组织文化的功能

组织文化的功能 前面已经间接地提到组织文化对组织成员行为的影响，接下来，本部分将详细地阐述组织文化的功能。组织文化的功能是指组织文化发挥作用，对组织的生产、经营、管理等活动产生影响。组织文化的功能具有双重性，可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能能够提高组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引导组织的成长、进步，进而提升组织的效能。但同时也不能忽视在特定背景下，组织文化会对组织发展产生束缚和限制等负面效应。 1组织文化的正功能. 组织文化的正功能可以概括为内塑成员，外塑形象。具体来说，组织文化具有以下五个方面的正功能: (1)导向功能。 组织文化能对组织整体和组织中每个成员的价值取向与行为取向起引导作用。通过外显的层面(企业的文化设施、技术教育和娱乐培训等) ，以及内隐的层面(组织的价值、道德、行为准则以及生活观念) ，组织文化可以使组织成员的思想、价值观、行为与组织的目标保持一致，从而确保组织目标的实现。正因如此，许多组织都在通过文化的导向功能来塑造新成员。 (2)凝聚功能。 组织文化是一种黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，把整个组织聚合起来。组织文化把成员的个人目标同化于组织的目标，通过共享的价值观、行为准则和道德规范使成员固守在组织之内，并与组织紧密地联系在一起。当组织成员对组织产生了强烈的"认同感"，组织就成为一个具有共同的价值观念、精神状态和理想追求的统一体，此时成员更加忠诚，组织具有更强的凝聚力和向心力。 (3)约束功能。 组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。组织文化的约束不是一种化的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于组织的文化氛围、群体行为准则和道德规范。组织可以发挥文化的这一功能来减少那些起消极作用的"破坏分子"的数量，从而维持组织的良好秩序。 (4)激励功能。 激励功能是指最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化能够满足员工的多 重需要，并对不合理的需要予以约束，使组织成员从内心产生高昂的情绪和奋发进取的精 神。同时，积极向上的价值观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，从而引 导员工自我激励。组织可以发挥文化的这一功能，促使适当的组织成员充当"活性因子"， 从而增加组织的活力。 (5)树立组织形象。 组织文化是组织的个性，具有鲜明的特征，因此它起着划分界限的作用，使组织和其 他组织区分开来，如迪斯尼公司的"微笑文化"、微软的"精英文化"。一个在文化上具有鲜明个性特征的组织更容易在社会公众面前树立自己的形象，提高组织的知名度。 2、组织文化的负功能 尽管组织文化存在上述正功能，但是我们也应该注意到，组织文化同时还可能成为组织变革和发展的潜在障碍。这些障碍主要表现在以下三个方面: (1)变革创新的障碍。 组织文化往往需要经过多年的建设和沉淀才能形成，一旦形成组织文化便具有长期的稳定性。当组织面对的环境比较稳定时，组织文化便会成为一种资本;而当组织面对动态的环境时，组织共享的价值观就可能会与进一步提高组织效率的要求发生冲突，从而成为组织发展的束缚。 当今社会已经进入了一个飞速发展的阶段，新技术和新思想使组织面临的环境更加动 荡不安，现代组织需要不断对自身的结构和战略进行调整与变革，从而对环境的变迁做出 快速的反应，以便在竞争中保持优势。而面对变革和调整时，组织内部根深蒂固的文化就 j可能变成一种可怕的惯性，束缚组织的手脚和成员的思想，不敢或不愿创新或对组织进行变革，使组织难以适应变幻莫测的环境。 (2)多样化的障碍。 组织在聘用新成员时会面临两难境地，一方面，管理层要求这些新成员能够与组织文化相匹配，希望他们接受组织的核心价值观，与组织其他成员的行为和组织的形象保持一致，否则这些新成员就难以融入组织或不被组织接受;另一方面，在面对变化的环境时，管理层也希望通过新成员所带来的差异来激活整个组织，给组织注入新鲜血液，促进组织的创新和发展，因此管理层又会公开认可和支持这些差异与变化。 组织的强文化对成员有着明显的遵从压力，它限定了组织可以接受的价值观和行为准则。组织希望通过聘用各具特色、存在差异的不同员工来获得多元化优势。但是一旦新成员试图融入强文化之中时，这些多元化的行为和优势就可能丧失。因此当组织文化一一特别是强文化一一大大削弱了来自不同背景的人带给组织的独特优势时，它就成了组织发展的障碍。 (3)兼并和收购的障碍。 不同组织的个性分明的组织文化，可能使得本可以整合的利益关系变得不可能。以前管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。而近来文化的融合性成为他们主要的关注对象，虽然收购对象在财务和生产方面是否有利可图是必须加以考虑的因素，但收购对象与本公司的文化是否相容，更是一个不可忽视的重要方面。如戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司合并后，由于两家公司文化的兼容性差，导致合并的结果是克莱斯勒公司的市值下降，市场份额减少，从盈利的汽车公司变成了输家。