方太IPD项目

方太IPD项目 ——IPD在方太 整理:江毅 2006年1月 谨以此篇 献给锐意改革、不断创新的方太 献给那些踏踏实实地实践着IPD的全体技术中心成员 献给积极支持、配合IPD推行的市场、服务、制造、财务的领导与PDT成员 献给一群对这份额外的工作抱着极大的热情、付出极大的努力的研发变革常务小组的成员 背景 2003年十件大事之首 方太的核心竞争力主要体现在产品力上。但随着公司的快速发展和管理的相对滞后，产品 力已成为公司进一步发展的瓶颈，尤其是支撑产品力的研发能力正在下降，研发已经成为方太 的薄弱环节。以下几个方面的问比较突出: 所以，如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织 能力推动产品创新，这是方太研发方面迫切需要解决的核心问题。 为此，总经理茅忠群果断决策，决定借助咨询公司的力量对研发系统进行系统的改善，并 列为方太2003年十件大事之首。 相关链接:2003年2月15日第1版 公司召开2003年营销工作会议 提出十件大事六大目标 变革八步骤之一:增强紧迫感 项目启动 通过对几家咨询公司的考察与比较，最终选择了与深圳思捷达管理咨询公司合作。在前期调研中，双方共 同确定了方太研发管理体系的变革需求: 1、快速、准确的产品开发 , 顺畅的组织结构和结构化的产品开发流程; , 准确的需求调研和定义，并进行有效的跟踪管理和更改控制; , 清楚、一致的项目选择评价和基于事实的决策; , 建立质量、风险、配置、项目管理等支撑流程; , 各部门有效的参加产品开发过程，并形成良好的协同动作。 2、技术/开发能力持续提升 , 通过建立CBB，提升产品开发的重用率，促进经验的积累和共享; , 资源部门(能力中心)专注于技术/业务能力的提升; , 加强前瞻性的技术研究开发。 3、形成良好的团队动作和人才培训机制 , 培养富有洞察力和管理能力的团队领导; , 基于KPI及目标和绩效管理及公平、有竞争力的报酬体系; , 建立研发人才的培养机制。 为确保项目的顺利实施，方太与咨询公司都组建了阵容强大的项目团队。 咨询项目于2003年4月16日正式启动，项目的总体目标界定为:用6个月(2003年4月16日,10月16日)的时间，设计及实施整体的研发管理体系(IPD管理体系)，明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。 变革八步骤之二:组建领导团队 , 在启动会上，总经理茅忠群作了重要讲话: , 项目意义:建立行业乃至国际领先的研发系统;建立方太的研发战略、组织 与流程;建立方太技术人员的人力资源管理系统;建立卓越的研发团队;达成方 太的使命与愿景。 , 公司对项目的态度和承诺:2003年的头等大事;总经理全程参与;项目组阵 容庞大;全力以赴，建成世界一流的研发团队。 , 对项目组的期望和要求:积极参与项目;参与过程中的学习;出色完成项目 组分配的任务。 , 对全体员工的期望和要求:积极参与项目;做好变革的思想准备;在变革方 案正式实施前，确保正常工作不受任何影响。 “我坚信:在思捷达顾问组与方太全体员工的共同努力下，方太研发咨询项目 一定能取得巨大的成功～” 在启动会上，咨询公司描述了项目愿景: 总体愿景:通过实施基于IPD(集成产品开发)的研发管理体系，优化方太的产品创新机 制和流程，提升公司的产品力。具体表现为: , 快速地将新产品推向市场，击跨竞争对手～ , 建立有效的研发人员的激励机制～ , 具有前瞻性的产品规划～ , 建立集成开发模式，各部门协同工作，积极主动解决问题～ , 促进个人学习与成长～ , 快速有效的开发决策～ , 良好的组织文化氛围～ 同时给出了项目的实施原则: , 打破部门界限 , 总体规划，分步实施 , 观念先行 , 先僵化，后优化 , Win-Win(双赢) , 自我超越 变革八步骤之三、四、五:确立变革愿景、有效沟通愿景、确定原则并授权行动 关于IPD 什么是IPD, , IPD--集成产品开发(Integrated Product Development)是一套产品开发的模式、理念与方法。 , 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难， 公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产 品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市 时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目 标，IBM公司率先应用了集成产品开发(IPD)的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指 导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产 品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IPD能给企业带来什么, 通过成功实施IPD的要素，能给公司带来的典型好处有: ,; , 产品投入市场时间缩短40,,60 , 产品开发浪费减少了50,,80,; , 产品开发生产力提高了25,,30,; , 新产品收益(占全部收益的百分比)增加100, (来自国际著名PRTM咨询公司的统计) 在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发(IPD)模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 IPD的思想 , 新产品开发是一项投资决策 , 基于市场的创新(MBI: Market-base Innovation) , 异步开发模式(并行工程) , 跨部门、跨系统的协同(跨职能PDT) , 重用(CBB:Common Building Block) , 产品开发的相对不确定性，要求开发流程在非结构化(随意性、无标准)与过于结构化(官僚主 义、缓慢) 之间找到平衡 IPD集成了多个最好的产品开发实践方法 IPD整体框架 ?úÆ?ÆÀÉóÎ?Ô??á集成组合管理团队(IPMT) 市场信息 客户反馈制定市调整/ 组合理解市场µ?Õû &ÓÅÊÐ??Ï??Ö×éºÏ?Ö场细分ÖÆ??ÊÐ??Ï??Ö?ßÂÔ管理市场细分并评估绩效竞争对手信息优化业??ÒµÎñ?Æ市场管理Îö分析策略及市场细分??务计划技术趋势计划 产品组合 生命发布 满意的顾客候选项目概念计划开发验证 周期 IPD流程 DevDevMfgMfgMktMktFullFull ?úÆ??ª??ÍÅ?Ó??PDT??产品开发团队(PDT)SvcSvcProcProc IPD的特点 , 集成性 , 活动的集成(协同、协调、并行) , 人员的集成 , 信息的集成 , 基于市场的创新(Market-Based Innovation: MBI) , 基于信息的决策 , 从对设计成果负责到对产品的开发成功负责 , DFX(Design for X，X表示可靠性、可制造性、可维护性„„) , 管理的支撑 , 一流的子流程 , 标准的活动模板 研发组织切换 新的研发组织结构切换是项目的核心环节，为此，项目组制定了研发组织切换方案及计划，在切换前做了大量准备工作，如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。 8月12日，公司召开了研发组织切换动员大会，在会上总经理茅忠群作了“势在必行，志在必得”的动员讲话，思捷达总经理胡红卫先生宣告了组织切换的原则，同时大会对切换工作进行了总体的部署。会后，各项切换工作进展顺利。 新的组织架构横向上体现产品开发资源的整合，打破部门分割和职能分割，建立跨部门的产品开发团队(PDT)，纵向上强调专业能力的积累和提供合格的团队成员。 能 力 线 产品线 , PDT经理:根据项目任务书和研发合同书，领导PDT团队，按照产品开发流程，组织实施整个产 品的结构化开发，直接对产品的市场成功负责。 , PDT代表:服从PDT经理的领导，发挥职能领域的专长，承担并及时完成规定的项目任务。 变革八步骤之六:制造短期成效 挑战矩阵组织 平衡型矩阵中的关键人物是职能经理、运营经理和“节点经理”。职能经理通常决定有关 组织需求的“谁”和“如何”的问题。也就是说，由谁来执行任务，以及如何执行。同时职能 经理必须协助员工提高技能，以实现其职业目标。运营经理决定有关组织需求的“是什么”和 “什么时候”的问题。他们关注于管理团队的行动过程——决定需求做什么，需要在什么时候 完成。最后，节点经理承担矩阵中最艰巨的工作。他们必须协调并满足职能经理、运营经理及 自己的团队成员的需要。尽管在组织各部门间维持平衡是很困难的，但这恰恰是矩阵结构成功 的关键所在。 —— 科尔尼咨询《挑战复杂性?如何掌控矩阵式组织结构》 相关链接:2003年8月15日第1版 公司研发系统变革进入实施推行阶段 陈久志 8月12日～公司召开研发组织架构切换动员大会～总经理茅忠群在会上强调～公司对这次变革是‚势在必行～志在必得?。至此～经过咨询公司1个月的调研诊断及3个月的方案设计之后～今年公司十件大事之一的研发系统变革进入实施推行阶段。 公司实施研发系统变革一个最为迫切的目的～就是提高方太产品力～以应对更趋激烈和多元化的市场竞争～圆满实现愿景目标。据思捷达咨询公司总经理胡红卫介绍～变革后的研发系统新体系有六大特征:一是矩阵型结构～它更强调横向的整合集成与纵向能力的积累～打破部门分割和职能分割～实现人员、信息等的集成开发,二是新品基于市场的开发～强调需要、调研、管理与产品工发的衔接,三是基于信息决策是否有效,四是～产品开发工程师要从设计人员向开发人员的转变～要面对市场需求～对产品的设计成功负责,五是产品设计的可制造性、可靠性和可服务性,六是形成有效的管理支撑。 在变革的推动下～技术中心将进行重组～即取消原来以产品为主的部门设臵～建立以专业能力为主的部门设臵～如设立结构部、工艺部等部门～打通现有办公室的隔墙。研发组织架构中也增设一个产品线总监～对新品以及新品开发进行全程跟踪负责。这一整套研发体系注重部门之间的沟通与横向联系。 据悉～公司将在8月份完成组织的切换工作～9月份实现流程切换～预计到10月底切换试运行工作完成～然后全面推行改进。 变革八步骤之六:制造短期成效 相关链接:2003年8月15日第1版 势在必行 志在必得 —— 评公司研发系统变革 本报评论员 公司2003年十件大事之一的研发系统变革正式进入实施推行阶段。正如总经理茅忠群在动员大会上所说:这次变革是“势在必行～志在必得”。 势在必行。方太从1996年进入厨具行业～短短7年时间～从全国250多家油烟机企业最后一名进入者发展成为国内厨具行业的佼佼者。成功的因素很多～但“独特、高档、领先”的产品设计无疑是一个重要因素。7年来～正是凭着行业绝对领先的产品力～方太引发了油烟机行业的一次次革命。1996年3月～方太率先推出大圆弧流线型吸油烟机,同年12月～又率先推出人工智能型吸油烟机,1998年11月～运用电脑技术和空气动力学原理～率先推出飓风型吸油烟机～在国内市场上刮起一股又一股的方太旋风。 但是～也要清醒地看到～方太目前面临严峻的竞争态势:传统竞争对手如帅康转向多元化～老板、德意等采取跟随方太的策略,新的竞争对手如海尔、美的等国内家电巨头向小家电延伸～华帝等产品多元化发展～与方太的产品形成全方位竞争,外资企业如伊莱克斯、西门子等家电巨头凭借极强的营销能力和较高的工艺水平进入中国厨具行业～想在高端市场取得第一的位臵。这些都给方太带来了很大的压力。 另一方面～新产品开发已经成为企业竞争的主战场～而公司当前的研发组织构架已经不能适应新的形势。现有的职能型组织结构对原来单一吸油烟机产品是适应的～可以通过功能的关注来推动单一产品的成功。随着产品多元化发展～目前的职能型组织结构满足不了这种要求。要想实现公司愿景～就必须对研发系统进行改革～建立行业乃至国内领先的研发系统。 志在必得。公司实施研发系统变革的各种条件已经具备。首先～我们有强大的具有很强综合实力和较高驾驭能力的公司作支撑。经过7年的快速健康发展～公司经济实力大大增强～驾驭复杂局面的能力大大提高～我们有足够的实力和能力应付各种可能出现的问题。其次～有一支业务精湛、锐意进取、忠诚奉献、爱岗敬业的专业技术队伍。第三～有积极稳妥、科学周全、切实可行的改革方案。为了实施变革～公司聘请专业咨询公司进行了为期四个月的调研和方案设计。这次变革～充分考虑了各方面的因素～评估了各种风险～提出了各种应对措施。 我们相信～只要大家统一思想～坚定信心～步调一致～切实行动～公司研发系统变革就一定能取得成功。 变革八步骤之六:制造短期成效 相关链接:2003年8月31日第2版 “拆墙” 叶幼绒 在2003年8月12日研发组织切换动员大会上茅总讲:“研发改革势在必行～志在必得。” 8月16日～技术中心研发各部门的墙被一间间地打通了～这标志着我们公司研发项目管理的变革已进入了一个实质性的阶段。 一直以来研发各部门之间都隔着一道墙～这是一道“有形”的墙。隔着一道墙～就让我们的空间缩小了～各部门之间联系相对地少了～部门里面六七个人～形成了一个小小的团队～关系处得相当不错。“无形”的墙——其实是心中长期存在的一道“语言沟通障碍墙”。那就是部门与部门之间的人际关系不如本部门之间来得融洽～因为这不光是我们部门有这种现象～其他部门亦是如此。这是一种普遍存在的现象。所以从现在起～我们要彻底地推翻心中那道“无 形”的墙。当然拆了这一道道的墙后～工作空间加大～人员增加。问了好多人感觉如何,都说只能有一个“吵”字来形容。是的～人多了随之而来的是有许多不习惯。因为有人习惯于工作环境是清静的～有人习惯于热闹的～每人的情趣各不相同。比如:刚在脑海里形成一个好思路～却被随之而来的一阵电话声吵的马上失去灵感。因为部门的所有电话集中在一起～如果有几个同时响起来～真是够热闹的,另外～如果有几个同事因为一件小事情商量～声音稍稍大了一点～那么好多人都将会受到干扰。所以～当你处于一个较大的办公场所～你的有些习惯将会受到约束～这就是牺牲个人为大家～你的修养将在这里体现。 打破一堵无形的墙～那就体现了我们技术中心对研发变革坚决推行的原则。目前各部门按能力来划分:分为结构部、电气部、燃气部、工艺部、实验室和技术管理中心六个部门。 即当PDT小组成立后～由各部门的能力中心代表参与该小组产品研发的整个过程～为产品的按时、按质完成提供全程保障。 推墙之前公司高层间曾经过激烈的讨论～当时拿出五套方案～被全盘否定～在第六套方案设计出来的时候才被多数人所认可～并当机立断在短短的五天全部按组织切换要求执行。 推墙后～大家经过短短几天适应期～总结出打破围墙确实是利大于弊。利在于大家都具有一种较强的团队感～加固了凝聚力～各部门之间在不知不觉中加强了沟通～特别是PDT小组的成立～各PDT经理们为各自的项目忙开了～在一个庞大的团队中如鱼得水～工作起来更有劲了～因为联系和沟通更加方便了～这更得益于打破围墙。 我想这仅仅是研发改革一个良好的开端～当各部门之间真正拆除“有形”和“无形”的墙后～各部门之间的沟通会更加频繁～公司的产品研发速度将会大大提速～团队的凝聚力也将会是非常的强大～这对于公司以及整个研发部门所有的人员都是一件喜事。 变革八步骤之六:制造短期成效 研发流程切换 基于IPD模式的产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作，并直接影响到新的研发体系能否贯彻IPD的思想，能否有效操作。项目组密切协作，对产品开发流程一个一个设计、讨论、修改，每个模板/表单都经过反复的修改，达到了既反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的目的。 从9月份开始，产品开发流程开始分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其它阶段性流程和支撑性子流程也先后下发和实施。 关于IPD 为什么把产品开发流程结构化, , 整合参与者不同的期望和远景 , 通过提供通用的术语使混淆最小化 , 应用一个多层次的结构来协调各个层次细节 , 通过标准和规范保证各项活动的质量 , 确保关键的任务未受到忽略，形成可靠的计划 , 通过连接跨功能的项目促进功能的优秀 , 结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南 需要进一步结构化的征兆 , 术语和定义不一致 , 进度表不准确(所依据的假设不能被分享和了解) , 无法估计出资源需求 , 小组与小组之间的计划不衔接(比如对必定出现什么情况有不同的理解) , 过量的任务间的相互依赖，有时低成本工作拖高成本工作的后退) , 对职责理解不够 , 注意力集中在“救火”上(卷起袖子解决问题) , 开发产品没有一个“统一方法” , 过多的澄清会议 , 中层管理人员太多 , 浪费在没有附加值的工作上的时间(协调、重做) IPD文件结构 袖珍卡、流程概览 , 项目管理流程 , 概念阶段流程 IPD , 配臵管理流程 , 计划阶段流程 流程概览 , 需求管理流程 , 开发阶段流程 6个阶段流程 , 投资决策评审流程 , 验证阶段流程 , 技术评审流程 , 发布阶段流程 支持流程 , 产品生命周期管理流程 , 文档控制流程 , 外协 , 质量管理制度 作业标准 任务描述库 文档模板 模板库 阶段流程 袖珍卡 宁波方太厨具有限公司 IPD 流 程 袖 珍 卡编号:FTLC(技术)101 版本号:A0?决策点 ?里程碑 ?内容更新 TR:技术评审 阶段概念计划开发验证发布生命周期功能1、? CDCP? PDCP?ADCP? ?LDCP 项目任务书IPMT2、PDT经?扩编?交付件研发合同书??全员PDT?市场发布?解散PDT/成立LMT理PDT 业务计划初步业务计划优化业务计划发布准备评估 生命周期管理E2E 1/2 级计划E2E 3/4级计划监控和管理项目项目管理流程引导和审计特性受控? 配置受控?需求受控?系统工程TR2?TR1?TR3(模型)?TR4(图纸)?TR5(样机)?TR6(小批量)?TR7(批量)? 需求分析监控和管理需求、特性、配置先期质量策划 需求探索产3、开发分配品概念手工样机制作 工业设计(外包)样机制作工业设计 及试验可靠性测试提供技模总体结构方案/设计集成结构图纸设计及试验结构设计试设计更改术方案型验小批量测试电气设计电气设计方案电气图纸设计及试验样 解决生产现场技术、计产品优化机质量问题划燃气图纸设计及试验燃气设计方案燃气设计成本降低工艺审查与设计工艺实施方案 工艺策划工艺设计工艺实施和支持工艺装备设计制作 工艺及工装模具验证模具制作(外包)模具、夹具、检具验收试验测试方法、设备准备CCC认证/国家型式认可申请/样机测试小批量产品抽样测试批量产品抽样测试实验室 用户手册编制计划产品信息资料开发(撰写)产品信息开发 初步财务评估优化财务评估定价准备监测利润率/定价支持 4、财务5、服务识别可服务性需求制订客户服务支持计划准备客户服务与支持准备用户试用支持制订客户服务策略支持试用用户提供正常客户支持，反馈客户使用信息6、制造 组织产品优化活动品质DFMEA编制检验计划和标准参与先期质量策划工艺装备模具检验编制检验文件，实施产品品质检验样品检验及试验小批量零件检验监控生产/成本控制/质量改进?转移到生产识别可制造性需求生产制造流程验证启动量产制造流程开发制订制造计划制造设备、生产线准备生产初始部件小批量生产，交付用户试用产品 制订制造策略供应/需求管理采购认生产采购技术文件证准备采购发放样件采购小批量采购确定供应商供应商管理分供方初选供方质量计划试制协议OTS体系/过程/产品工业造型设计外包模具外包定义及验证销售预测&7、市场市场管理输出?市场需求市场策略采取价格措施产品探索试销销售监控、市场预测 市场计划与操作市场概念产品概念支持EOL宣布新产品上市计划新品上市计划优化及实施产品发布促销行动准备EOL制订用户试用策略制订用户试用计划执行用户试用行动用户试用计划支持销售预测准备销售力量(含销售许可)填充分销渠道8、销售?停止销售?正式销售开始 任务描述 模板 IPD流程概览 目标 关注 交付 主要关注于市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由需求定义及目标规格 对产品机会的总体吸引概念 及风险;是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念产品概念 力及是否符合公司的总阶段 得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实; 若概念没初步业务计划 体策略做出快速评估 有得到批准，则不浪费资源。 端到端2级项目计划 最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及清晰地定义产品及其竞需要的各个业务部门的支持;评估是基于事实数据，是对争优势，理解业务计划，产品规格、设计方案 计划 概念阶段假设的证实。因此若计划得到批准，则团队将与制定项目计划及资源计最终的业务计划 阶段 IPMT签订一个合同来完成产品开发;若计划没有得到批划，确保风险可以被合端到端3/4级项目计划 准，则不会浪费资源。通过与IPMT达成的“合同式”协议，理地管理。 PDT得到授权。 设计产品，并将在经过测试和验证计划 批准的最终业务计划中确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品评估首例样品 开发 的特有技术开发、制造及财务假设;设计和集成满足产品规格的产品;准备和构详细的产品发布计划 阶段 及营销策略和计划内容建产品原型;确保制造准备就绪。 试用客户选择 进行集成。 产品文档 执行为满足产品需求所确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品修正的产品规格 做的设计更改，刻画产及财务假设、审视发布计划; 制造能力及产能计划 验证 品特点并验证产品，发确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设制造文档 阶段 布最终的工程规格及相计以满足规格要求(在工作原型中表现出来);确保制造合格的产品 关文档。 准备就绪。 最终的产品发布计划 发布产品并制造足够数验证制造准备计划;评估市场发布计划并进行必要的修生命周期管理计划 发布 量的产品以满足客户在改;准备生命周期管理计划;证实验证阶段的假设，确保对PDT与IPMT签订的阶段 性能、功能、可靠性及产品在市场上成功。 合同进行评估 成本目标方面的需求。 生命 在产品稳定生产到产品管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，周期 生命终结期间内对产品以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产终止/替换产品 阶段 进行管理。 品工程支持以满足客户需求;证实发布阶段的假设。 IPD流程的评审点 决策评审(DCP)的目的: , 如何使该产品组合的投资回报最大化, , 我们应该重新分配哪些资源，去帮助那些遇到麻烦，进度滞后的项目, , 我们是否能够快速、果断地砍掉不赚钱且没有战略意义的产品, , 当我们将替代产品推向市场时，是否已经做了成熟产品的生命终止规划, , 如何处理年度计划变化和特殊客户需求? , 是否需要在这些项目间进行权衡, , 新的市场需求、新出现的市场机会是什么,我们采取什么样的竞争策略, , 如何使技术开发和产品路线保持一致, , …… 技术评审(TR)的目的: , 优化设计 , 发现错误 , 跟踪需求 , 质量评估 , 风险规避 决策评审序 技术评审(TR) 时间 评审关注点 (DCP) , 产品需求是否完备, , 产品卖点或差异化(竞争优势), 产品需求和概念概念, 选择的产品概念是否满足需求, 1 阶段 评审(TR1) , 满足产品需求的技术是否可行, , 目标规格是否充分映射产品需求, 该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力(相对于 其他项目而言), 概念, 对市场的了解:细分市场(价位段/目标消费群/销售区域) 概念决策评, 业务潜力(相对其他产品而言):差异化(与竞争对手的)、卖点、平面效阶段2 审(CDCP) 果图(美观、工艺性)、财务评估(成本、投资、潜力) 结束 , 实现性:开发计划、制造策略、分销渠道„„ , 风险及对策 , 设计规格是否映射设计需求, 需求分解和规格计划, 是否定位产品规格和配置中的缺陷和限制，有相应规避策略和应急计划, 3 阶段 评审(TR2) , 形成有效的产品配置, , 产品设计规格到方案设计之间的完备性是否得到保证, 总体方案评审计划, 方案设计足以指导后续的详细设计, 4 阶段 (TR3) , 是否定位方案设计中的缺陷和限制，有相应规避策略和应急计划, 建议的产品能否被及时推向市场并赢利, , 具有竞争力的产品(分销渠道和客户):对于分销渠道和客户，该产品是 否具有竞争力和吸引力, 计划计划决策评, 业务潜力:这个概念是否仍有充分的业务发展潜力(相对于其他产品而阶段5 言), 审(PDCP) 结束 , 开发计划:有没有一个切实可行的开发计划, , 分销渠道:为确保该业务计划迅速成功，需要做些什么, , 风险管理:对于已发现的风险，有哪些风险管理计划, , 结构是否合理,(三维评审)。是否满足设计方案的要求, 开发, 产品的工艺是否可行, 6 图纸评审(TR4) , 是否满足有关标准, 阶段 , 通用性评审。 , 产品的功能和性能是否满足前期确定的产品需求, 开发, 初始产品的规格是否符合计划阶段产品规格的要求, 阶段7 样机评审(TR5) , 产品的制造过程是否影响产品的功能、可靠性及性能规格, 结束 , 可靠性、可维护性、可测试性、可服务性目标是否符合要求。 , 制造流程验证(包括生产能力、质量控制等); 小批量评审验证, 物料管理计划的执行(包括供应分析、供应商评价等); 8 阶段 (TR6) , 产品保证(样机阶段的问题是否解决，产品质量目标是否符合要求)。 该产品是否已准备好发布和发货, , 业务展望:该产品是否仍然有足够的业务潜力(相对于其他项目和竞争对 手而言), 可获得性决验证, 发货质量:新产品能比得上或超过以前产品的质量目标吗, 策评审阶段9 , 发布和宣传推广计划:是否有有效的发布和宣传推广计划, 结束 (ADCP) , 渠道搭建:是否已完成了渠道搭建工作, , 服务架构:技术支持和缺陷支持结构是否到位, , 风险:业务和技术风险是否可接受,是否制定好了风险反应计划, 发布, 是否具备大批量生产能力、过程保证能力、供应商正常供货能力, 10 批量评审(TR7) 阶段 该产品应该继续保留在市场上吗,如果不需要，是否有将策略和费用都考虑 进去的详细退出计划, 生命周期决生命, 该业务计划是否仍然有效, 策评审周期, 该产品是否如计划DCP和可获得性DCP定义的那样满足了客户的期望, 11 , 该产品是否仍有竞争力, 阶段 (LDCP) , 销售渠道的表现是否仍然与预期的相一致, , 是否继续有服务需求,是否继续有部件更换支持的需求, IPD流程和过程管理流程紧密结合 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程进行支撑。 盘点IPD的2003 2003年11月12日，方太与咨询顾问对项目进行回顾和总结，思捷达总经理胡红卫先生代表顾问组向方太总经理茅忠群先生移交了项目文档，同时双方确定了为期半年的售后服务计划。 从4月16日开始，项目历时近7个月，扣除中间“非典”影响的半个月，比6个月计划周期仅延迟一周左右，表明了在双方的共同努力下，该项目的项目管理是卓有成效的。 相关链接:2003年12月31日第1、4版 年终追踪2003年十件大事 十件大事之研发系统的改善 自评打分:95分 总结说明:从4月16日项目开始启动到11月12日回顾总结～整个研发系统的变革有以下几个主要里程碑:调研诊断、需求分析及总体方案的完成,产品战略规划及组织设计,研发组织切换,薪酬切换,研发流程切换,绩效管理方案开始试运行,项目回顾和总结。 从项目效果来看～目前公司新的研发体系正在逐步得到切实的推行～尽管实施的时间还不长～但已带来如下8个方面的变化:产品战略及产品路标指引下的产品开发,‚产品线+能力中心?的矩阵型结构:横向上体现产品开发资源的整合～打破部门分割和职能分割～建立跨部门的PDT～纵向上强调专业能力的积累,开发活动的集成性:通过人员、活动及信息的集成～体现并行工程的思想,基于市场的产品开发,基于信息的业务决策:通过IPMT的运作～提高业务决策的质量,从设计人员向产品开发人员的转变:产品开发人员不仅只是完成设计任务～还要对产品成功负责,面向可靠性、可制造性、可服务性等方面需求的设计,形成有效的管理支撑。 我们原来预感此次组织变革的风险很大～但实际完成情况比预想要好。目前研发系统人员的团队合作性得到提高～人员相对稳定～待遇也体现出相当的公平性～按计划执行的意识得到加强～产品研发进度的有效性得到保证。公司管理层一致认可本次变革所取得的成效。 持续优化之2004版 为确保研发体系变革后能够顺利运行及滚动优化，公司成立了研发体系优化小组，明确了小组各成员 的职责，并确定了推动原则: , 目标导向:通过流程优化，人员培养和共享重用，达到加快产品开发进度和提升产品质量的目标。 , 沟通: 上下级之间保持经常性直接和坦诚的沟通，提倡各PDT团队之间要不断地分享项目成败经 验，相互学习，提倡跨部门的沟通协调。 , 双赢:通过项目运行，推动个人、团队与公司共同成长。 , 积极主动:每一名成员力求做到被要求之前已经积极地采取了行动，不仅提出问题，还要有具体 的建议或解决方案。 优化小组的工作形式: 1、 例会制度:优化小组每两周召开一次例会，就维护过程中遇到的问题进行沟通。 2、 问题管理:对各PDT日常提出的问题实时解答，对于不能当场解答的记录于《问题跟踪表》上，在 内部网络上建立“问题管理”文件夹，给所有PDT成员设置访问权限，随时提交问题点;对于收集 到的问题，在优化小组例会上进行讨论解决，不能解决的问题，与咨询公司沟通后解决;问题解 决的结果由优化小组组员及时反馈给相关问题提出人，同时录入上述文件夹里供查询。 3、 走动管理:优化小组不定期参加PDT例会、技术评审及业务决策评审，参与PDT项目开工会，进行 流程引导，指导完成各阶段文档;监控并跟催PDT活动进度，确保PDT按计划完成研发项目任务; 及时将各阶段提交的文档作总结并与其他PDT进行交流。IPMT主任、产品线总监、技术总监不定期 地到开发现场与PDT团队及研发人员进行交流沟通，以鼓舞士气。必要时通过一些访谈、座谈、问 卷调查的形式完成对相关信息的搜集工作。 4、 知识共享:优化小组在“网上邻居/技术中心/Mailserver”上建立“IPD知识共享”文件夹，技术 管理中心以及该维护优化小组收集完成质量较好的项目文档，并提供讲评与编写指导，以供学习; 同时项目运行中与IPD流程运作相关人员也可发表对项目的建议与看法。 优化小组的主要工作内容: 1、 研发变革思想、方法的持续宣贯与深入。 2、 流程优化:明确模板使用的具体责任人;为各模板编写批注，提供表单编写指导，建立模板样板 供各PDT参考;细化裁剪指南，明确各种开发类型的开发任务;把项目管理与流程管理结合起来， 减少项目成员阅读文档的时间，通过撰写模板即可直接体验流程过程。 3、 PDT经理绩效考核制度实施效果追踪并优化。 4、 2003年确定了技术人中的职位等级，2004年需明确技术职务评聘的操作细则。 5、 建立研发人员的素质矩阵，明确不同职位、等级的技术中心成员对新流程、管理技能、专业知识、 工程素质、IT工具等方面的要求程度，以确保有合适的人来实践新的研发体系。 变革八步骤之七:不要放松 相关链接:2004年3月31日第2版 背景提示:新的IPD流程，要求PDT团队对开发过程的活动进行必要的记录(这是以前做得相当薄弱的环节，也是许多中国企业存在的普遍现象)，而做记录却是绝大部分技术人员最头痛的一件事。为帮助一些PDT经理能够坚持按流程的要求运作，在IPD实施初期，在团队成员中，为每个PDT团队确定了一名文档管理员，以记录、整理项目所需的文档。但有些年轻人却不是很理解这件事，于是有了这场特殊的辩论会„„ 一场别开生面的辩论 郑军妹 做PDT兼职资料员～你学会了吗, “ 做兼职资料管理员可以锻炼人～让人有信心～做事有条理～对流程更快熟悉。 ” “ 让人觉的很烦～好像在浪费时间～同时没时间做别的事 。” “ 因为是做兼职的～自己还有很多时间去学习别的东西。同时还锻炼了自己的时间管理 。” …… 3月16日下午1:00—3:30～17位特殊游客在慈溪峙山公园进行了一场别开生面的辩论。乍一看大多数是我们方太公司的年轻人。原来这是研发体系优化项目小组组织的一次特殊活动。一场关于“目前研发文档的优缺点”和“年轻人做兼职资料员的优缺点”的辩论在这里展开。 名年轻设计师、1名引导者和1位PDT,产品开发组织,经理组成～正方必须正反双方由4 说优点～反方必须说缺点～每个辩手轮流发言。经过一番唇枪舌战～基本达成了年轻人做兼职资料管理员利大于弊的共识。同时让大家更清晰的 了解目前研发文档的优缺点～为优化工作做了铺垫。 嘉宾在点评时说:“ 其实比流程更重要的是要有合格 的人。IPD,集成产品开发,最核心的是坚持正确的 管理原则。” 在两场辩论中间还穿插了以分组对抗的形式进 行的“一口气数羊”、“投篮比赛”等趣味游戏。此次活 动鼓励了年轻设计人员积极作一名优秀的PDT兼职资 料员～同时充分体现了公司高层对年轻员工成长的关 注。 相关链接:2004年3月31日第4版 背景提示:IPD流程的运作组织是一个跨部门的矩阵组织，需要PDT经理具有良好的管理能力，需要团队成员具有良好的团队合作精神。为此，优化小组安排了一次旨在强化PDT经理团队意识、提高PDT经理管理能力的拓展训练。 震撼下的理念 体验下的感悟 周漫 为期两天的拓展训练结束了。回到公司打开OUTLOOK～邮箱里有了一些拓展回来的同事关于此次拓展的体悟～言语很简短却很感人:“大家要坚定信念～和方太一块度过这个严冬～相 信我们能与方太一块迎来严冬过后的春光明媚:”、 “认真做好自己的工作～相信彼此相信大家～阳光永远属于我们:”、 “也许困难的来临会使我们更紧密的团结在一起～让我们一起努力～加油吧:”看到这些文字～相信大家都会被感动～因为～这些文字最最朴实却也最最真诚。或许～这就是这次拓展带给我们的改变。 诚然～在城市快节奏的生活中～在狭小的办公室空间中～人与人之间的淡漠、摩擦、不信任充斥其间。生活看似五彩斑斓却又错综复杂～焦虑、迷茫、悲观、冲动、自私、自大是现代人的通病。在拓展中～大家都处在一个全新的空间里～生动的人性得到了很好的展现～我们寻找到了那种可能对很多人来说都是久违的一种深深的信任和被信任的感觉。在这里～将这种 “震撼下的理念、体验下的感悟”用文字记录下来与大家分享～愿我们能将这种精神得到很好的发扬和传播～齐心协力～共同创造方太辉煌的未来。 “1 ， 1 , 2” & “5-1=4” 一个人的力量是有限的～可当融入集体后～整个集体就能发挥 出1 ， 1 , 2 的力量～完成个人所不能完成的事。在拓展中～有个项目叫“求生”～模拟油轮失火时人们从船舱爬到甲板逃生的情景。条件是整个团队除了自己的身体外～没有任何辅助工具。站于巨大的 4 米高墙前～顿感一个人是那样的势单力薄～这时～你如果仅凭个人的能力是根本不可能逾越的～可是“众”不就是人的组合吗,个人与个人之间通过协作不就能达到更高的高度了吗,结果所有队员通过搭人梯的方式全部到达了顶端。在现代社会中～“天马行空～独来独往”是不可能的。因为～成功需要合作。 团队的力量还来自于精神上的鼓励。当你攀爬在岩壁上～两腿发软～两臂发虚的时候～如果不是因为底下队友们的一句句呐喊～你或许已经选择了放弃,当你站在“空中独木桥”旁边双脚哆嗦的时候～如果不是因为那句“勇敢点:你能行的:”～你或许已经选择了逃避。很多人在越过障碍后都泪流满面～因为～团队的鼓励激发出了令他们自己都不可想象的潜力。 个此外～在“求生”项目中～当大家都安全地逃 离“死亡地带”～站在“甲板”上相互庆贺欢呼的时候～ 每个人都能体会到～其实整个团队的成功还得益于 每一个成员“甘为人梯”的全心付出～别人正是因为 踩着你的肩膀才得以“逃生”～而你也正是因为付出 你的肩膀让别人踩着爬上“甲板”～才会有那么多双 手在上端全力以赴地拉你上去。个人的付出与收获 其实是公平的～有句话说:“当你伸出一个指头帮 助别人的时候～有四个指头是指向你自己的”。所 以～我们不该吝啬付出与给予。 100-1=0 & 99+1=100 拓展中有个叫“空中单杆”的项目。站在底下～望着又细又高的铁柱～许多队员会想:我能爬到上去吗,爬到一半的时候～整个柱子开始摇晃了～你可能会想放弃～但是～底下队友的鼓励让你除了继续向上外别无选择。当你颤抖着站在仅容得下两只脚的柱顶上的时候～你感觉整个世界是空的～在你前方一臂以外的空中～悬着一根单杠～有风吹过～它轻轻地晃动～每个人都确信若是没有这个高度～你会很轻松地抓住它～但是～此时～你却没有跃身的勇气。“你还担心什么呢,你还有什么问题吗,”教练鼓励着。“勇敢点:你能行的:”队友们期待着。可是～你一次次鼓起勇气～又一次次地泄气。最终～你可能尖叫着跳了下来～并没有伸手去抓那根单杠。站在地面的时候～你或许会想:其实只要我再坚持一下～我的整个过程会是令自己自豪的。 在生活与工作中～当我们决定放弃的时候～往往离成功已只有一步之遥了～只要再坚持一下～其实就可以成功了。但是～这份坚持却很需要勇气。无论你在此之前做得多完美～只是因为少了这份勇气～你最终被定义成了“失败”。“100-1=0”的公式是令人遗憾的～而“99+1=100”却是完满的～这个“1”是“成也萧何～败也萧何”～关键看你如何把握。 ‚you can if you think you can? 有句英语格言叫“You can if you think you can (你认为你能行,你就能行)”。在拓展训练中～有很多项目考验得就是你的自信。其中有个项目叫“心路”。站在窄窄的独木桥前～脚下是令人心寒的高度～头上是高不可攀的天空～环境造成的心理压力给每个人都是一次战胜自己意志的体验。抬足前我们迟疑了～是畏缩不前～还是勇往直前,如果我们把这个桥当成是一个发展机会～那么我们是该去抓住这个机会～还是放弃呢,答案是坚决的～站在木桥的一端～如果～我们鼓足勇气告诉自己“无论成败～我只有一个选择。”那么当你平稳地走过这段“心路”的时候～你会发现其实很多时候成败在你一念之间～你不言放弃～你相信自己～那么胜利就在前方。 古人说:“不观高崖～何以知颠坠之患,不临深渊～何以知没溺之患,不观巨海～何以知风波之患,” 不亲自试试～怎么知道自己不行,的确～没有什么是我们不可以的。骨子里天生的不自信让我们错过了一次又一次的成功。但经历过这一次体验～我们不会轻易怀疑自己了。只要有一丝的希望～我们就会尽全部力量去实现它。我们相信～我们可以: 信任&被信任 在两天的拓展中～信任一词始终在我们脑中激荡。信任自己～信任他人。教练说～信任危机成了这个社会一个越来越大的毒瘤～而一个没有信任的社会、一个不信任别人的人和一个不被人所信任的人都是非常可悲的。 训练中有个项目叫背摔。当你把自己的身体安全交给自己的队友～从 1.4 米的高空倒下的时候～此时出现的挑战就是你对伙伴的信任。这是一种身体上的互动～更是精神上的互动～你要相信你的队友能够安全地接住你～ 你的队友也要相信自己会对你的安全负责。 有人说“人～最重要的不是他是什么～而是你把他当作什么。你给他信任多少～他就会给你回报多少。”诚然～在很多时候～一句简简单单的“我相信你～你能行:”就可以激发一个人难以估量的潜能。信任危机是一个组织的最大危机。你对你的上司不信任～你对自己的下属不信任～你对整个团队不信任～那么最终的结果就是整个集体的涣散。一个对他人总不放心的人～最终是孤独、孤立而失望的～而一个不被他人信任的人也是无法被重用的。 扪心自问:你信任别人吗,你被人信任吗, 倾听&沟通 有一个古老的哲学问题:“森林中一棵树倒了下来～那儿不会有人听到～那么能说它发出声响了吗,”关于沟通～我们也可以问类似的问题:如果你说话时没人听～那么能说你进行沟通了吗, 两天的拓展中～教练反复强调着“勇敢表达～善于倾听”这个观念。在项目方案的谋划过程中～我们的很多时间是花在了队员间无序的争执上。大家你一言我一语～一言又盖过一语～结果～真正有意义的见解不能浮出水面～从而提高了决策的时间成本和项目执行的难度。 所以～教练让队员们围成一个圈～有序发言、仔细倾听～最后～队长将各位的意见进行归纳和提炼～这种方式大大提高了项目方案的制定效率。我们也进一步意识到:项目的成功需要团队成员的有效沟通～而有效的倾听又很大程度上决定了沟通的成败。作为团体～成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件,作为个体～要想在团队中获得成功～倾听是基本要求,而作为一个成功的决策者～它可以不是最好的演说家～但一定要是最好的倾听者。 时间管理&领导能力 拓展训练中～有一个叫“孤岛求生”的项目引起了大家的深思。“盲人岛”上的队友们看不到游戏规则、看不清四周环境～他们只能等待着“救援”,“哑人岛”的队友心理明白该如何做～却苦于无法表达～只能干着急,而“智人岛”上“健全”的队友却忙于一些无足轻重的事情。结果～整个团队如同一盘散砂～始终未能组织起有效的行动。 在项目结束后～教练说:“这项活动的目的是锻炼参与者的时间管理能力、协同工作能力 和领导能力。在公司里～高层好比健全人～中层好比聋哑人～基层员工好比盲人～作为高层管理者～你每天都面对大量的工作～应该学会时间管理～分清事情的轻重缓急～把既紧急又重要的事情放在首位。你只顾解决问题～臵员工的意见与声音于不顾～那么～你所做的决策怎么会得到理解和认同呢,公司又如何会运转良好呢,”的确～作为“盲人与哑巴”的员工～他们也非常着急却又没有办法～“智人岛”上具有领导条件的队友们如果能考虑先主动救助他们～等大家到了安全的岛上～再一起来解决难题～那么效率肯定会更高。 结语 曾经有人说:拓展不是“Game”,不是“Sport”～更不是“Venture,冒险,” 。拓展是让每一位队员在改变中感悟～在超越中升华～在失败中反思。让我们一起记住这些感悟并将这种“拓展精神”延续到工作中～然后携手并进～同舟共济～开拓创新～共创辉煌。 1、融入团队。一个人的力量是有限的～可当融入集体后～整个集体就能发挥 出1 ， 1 , 2 的力量～完成个人所不能完成的事。 2、乐于协作～甘于奉献。当你伸出一个指头帮助别人的时候～有四个指头是指向你自 己的。 3、不轻言放弃。成功其实并不遥远～ 有时只在你一“跃”之间～当我们决定放弃的时候～ 往往离成功已只有一步之遥了～只要再坚持一下～其实就可以成功了 4、相信自己。“You can if you think you can (你认为你能行,你就能行)” 5、勇敢表达～善于倾听。听比说更重要。 6、善于时间管理～确定你的最终目标是什么～然后科学计划、信息共享～紧朝目标逼 近。 背景提示:优化小组成员、PDT团队成员在感受着变革带来的变化与苦恼时，也在逐步加深对流程的理解，我们让他们记录下对流程的真实感受，不断地强化对IPD价值的肯定，是形成统一研发文化的一个很重要的手段。改变了人的观念，推行就是一件很容易的事了。 相关链接:2004年8月15日第2版 我眼中的IPD流程 陈雪芬 公司自2003年正式导入IPD研发流程以来～研发工作可谓日新月异～每天都在发生变化～这种变化不是表面的～而是深层次的～脱胎换骨的变化。 首先～谈谈惊喜。 一、组织结构变为矩阵式。矩阵式组织结构～横向是能力部门～纵向是产品研发PDT,以前产品研发的负责人叫主设计师～而现在叫PDT经理,以前开发一个产品～往往只有主设计师一个人从头到尾～而现在一个产品的诞生～凝聚了一个PDT团队的力量。 二、思维方式从强调技术领先变为市场成功。现在的PDT经理把主要目标放在产品的市场成功上。一般而言～成功的产品就是销量好且赚钱的商品。因此～PDT经理花费了更多的时间在时间控制、成本控制和质量控制上。项目的成功与否不再用产品开发本身是否成功来衡量～而用是否受市场欢迎来衡量。 三、更强调计划性。研发流程要在项目的一开始～就逐步确定项目计划～PDT经理查询各个阶段的流程袖珍卡就能对本阶段的任务和工作技巧更加清楚～任务描述库更是清楚的规定了每个任务的完成方式。这样～项目的进度变得更容易控制。 四、质量控制点变了。根据评审的目的和评审人员的区别将评审明确的分为两类——技术评审和业务决策评审。技术评审主要关注技术的可行性、成熟性～由技术专家参加,业务 决策评审则会对风险和潜力进行评估～着眼于衡量项目是否值得继续投资～根据评审作出投资决策～判定项目是“继续”还是“终止”或是“重新定向”～该评审团成员由IPMT组成。IPD流程明确规定不同评审中不同技术人员和决策人员的分工～让评审变得更有效。 五、项目负责人更“平民化”了。现在产品研发不再依赖于样样精通的“完人”才能开发出好的产品～研发项目经理～只要能充分发挥项目团队各个成员的能力～同样可以开发出好的产品。 惊喜之余～也谈谈烦恼: 一、流程过于复杂。对于我们这样一个制造业企业～引入IPD流程初期～难免遇到许多与软件行业不同的流程和思维方式。所以研发优化小组目前正在优化IPD流程各阶段的表单～期望优化后的表单能让大家更容易接受。 二、大多数人还没有对流程中设计的各种输入和输出有一个系统完整的认识。在流程中要求的很多重要输出～其实是在过程中反复利用并且反复修改的。 三、项目管理技能和团队观还不够。尽管已经形成了产品研发PDT～但很多项目经理仍然处于单兵作战的状态～不仅自己工作非常辛苦～还让其他的PDT成员不能共同提高～共同分享成功的喜悦。 IPD流程对我们来说就像一把锋利的宝剑～刚使用的时候我们觉得很沉重～不小心还会伤到自己～但只要我们努力练功～就会越来越熟练～宝剑的威力也会越来越大。 相关链接:2004年9月15日第2版 也谈IPD流程 韩爱勇 公司自2003年IPD流程正式导入实施以来～产品研发计划、人力资源利用～成本及质量控制等等方面都发生了重大的改变～至于流程的优缺点～大家有目共睹～我相信将来IPD流程一定会更进一步发挥它的巨大作用。以下是我对于IPD流程的一些观点和看法～和大家共勉: IPD流程作为公司的一项SOP～我们应该支持和遵循。 我认为IPD流程是我们公司目前研发新产品的一项标准作业程序～它能有助于适应公司将来的发展前景～有助于人员的合理利用和培养出新的更好的人才～有助于解决管理上的混乱以及工作职责的划分～当然最直接的还是有助于我们开发出成功的产品。 更人性化的思路～让我们有更多的提高空间。 在流程的后面有众多工作人员付出了艰苦的劳动～我们要合理利用它～但万不可走入一个误区～仅按流程行事～或者说我们只做自己该做的事那么我们将很难适应社会的变化和发展。我们年轻人应该更多的吸收各种知识营养～厚积博发～相信“虚位以待”的方太会给我们更大的空间。 流程能真正将细节量化～同时流程需要更多更好的量化细节。 IPD流程细节做到了每个环节的具体工作任务和任务指导～能为每一个项目成员考虑到每一个阶段需要做的事情～以防备我们思维局限中的漏洞～预防了产品研发中一些决策性的错误和重大损失～能控制成本～缩短产品开发周期等等～再者随着它在大家共同努力下～流程中一些确切的文档和数据的积累将形成大量的实践资料～这也为我们能更好、更快、更稳健开发出新产品提供资源。 IPD流程让我们感受它到带来的前景和责任。 我想IPD流程是公司标准作业程序重要的起步～成功实施将同样会产生辐射力量～有利于我们更快的前进。同样～我们身在IPD流程～也应该感到自己职责。流程优化不仅仅是优化小组的职责～我们每个人都有责任去积极地推动它。 对于过去我们加以分析和思索～对于将来我们有崭新的定位和观点～相信IPD流程会越来越完善～我们做得也会越来越好: 相关链接:2004年9月27日第2版 IPD优化有感 石元梅 集成产品开发,Integrated Product Development, 简称IPD,是一套产品开发的模式、理念与方法。 最先将IPD付诸实践的是IBM公司～1992年IBM在激烈的市场竞争下～遭遇到了 ,的严重的财政困难。为了重新获得市场竞争优势～IBM公司率先应用了集成产品开发,IPD方法～在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下～从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。在IBM成功经验的影响下～国内外许多高科技公司采用了集成产品开发,IPD,模式～如美国波音公司和深圳华为公司等～都取得了较大的成功。实践证明～IPD既是一种先进思想～也是一种卓越的产品开发模式。 自2003年以来～我公司也应用了集成产品开发,IPD,的方法～自采用了这一开发模式～我们的新产品成功的概率明显增加～IPD也确实给我们带来了不少值得庆祝的好处。PDT经理胡杰说:“IPD应用以来～产品可控性明显增强～IPD流程引导了我们更好地做计划～风险提前考虑并且引导团队想出更好的解决措施～设计思路也比较明确～且延续性比较强～同时它更是一种指导思想～特别是给年轻的工程师和PDT经理提供了更好的指导。”技术管理中心曹主任说:“自从引用了IPD流程以来～技术更改明显减少～可以提前发现问题～减少了很多研发中不必要的损失。”诸总监如是说:“引用IPD思想以来～我们的跨部门沟通明显加强～技术也达到了很好的交流共享～研发团队也充分考虑了公用基础模块……”。 今年我们同时在线的项目达到30多个～还有一些全新的产品诸如:电磁炉～多米诺等。可喜的是我们的产品都有条不紊地进行着～这些跟我们这一卓越的产品开发模式是离不开的。不过对于这一流程～我们还在不断地改进当中～我们成立了研发体系优化项目小组～对IPD的流程及相关文档进行了优化。根据我们产品的特点～公司的运作模式～充分考虑了市场情况、产品定位、生产条件、人力资源等等因素～使IPD流程更适合我们公司。 IPD给我们提供了一套标准的开发语言～我们应该遵循它～严格认真地来对待我们的每一个产品～每一个细节。IPD思想的应用～将大大提高我们的产品力。相信在不久的将来～它将使我们让竞争对手无法企及。 相关链接:2005年1月15日第3版 工艺代表的时间控制 郑苏卡 我想成本控制也包括时间吧,工艺代表有个很重要的职责就是模具跟催及交验合格率。因为公司模具都是外包的～所以这项工作工艺代表并不能完全把握的。那工艺代表能做什么呢,就是密切关注项目进展～建立一个跟踪表～随时联系供应商以了解模具的制作进程～以倒计时的方法告诉他你该什么时候交样品、交模。同时～为了提高交验合格率～开模时工艺代表必须在现场掌握情况～以使出现的各种难题得到有效解决～最好列个详细清单。这样的话～至少不会因为模具问题延长产品的开发和上市时间～保证项目进度。 盘点IPD的2004 , 2004年，同时在线项目43项，增加1.5倍，但研发人员仅比2003年增加20%。 , 按时完成率:80%(误差:超过项目完成时间15天内)。 , 研发周期缩短50%:平均研发周期(不包括SKD、改进型)9个月，单个项目最长周期是12个 月，最短的5个月。咨询项目实施前的平均研发周期约为16个月。 , 设计更改减少:设计过程中的更改减少了约50%，过去模具往往要改2-3次，现在一般更改1-2 次。 , 技术积累增加:在产品线+能力中心的运行模式下，能力中心关注能力的建设，包括CBB的建设。 2004年已经建立起初步的CBB库和研发经验库。 , 新人成长速度加快:过去，新人没有人管，成长缓慢，在新的体制下，新人在PDT中发挥作用， 新的激励机制促进了有经验的研发人员培养新人，使新人成长的速度明显加快。 , 工作交接比较顺利:过去，人员的流失，尤其是研发骨干人员的流失会给研发工作造成很大的混 乱。现在，由于有了新的体系的支持，人员变动后工作接手方面基本不会出现大的问题。 相关链接:2004年11月15日第2版 背景提示:2004年是方太历史上同时在线开发产品数量最多的一年，这一年，方太也面临着一些不适应新流程的一些员工的离职，但开发几乎未受影响，工作效率、工作质量都有大幅度地提高。为此，优化小组安排了这次整个技术中心和部分其他部门PDT成员的雁荡山之行。 图片新闻——雁荡山之行 潘先进 11月6日—7日～技术中心组织全体人员 及部分PDT项目成员到雁荡山旅游。在美丽 广阔的绿色大自然中～大家开拓了视野～锻 炼了身体～获取了知识: 相关链接:2005年1月31日第6版 回首IPD的2004 陈雪芬 彼德•杜拉克曾说过～“归根到底～管理是一种实践～其本质不在于“知”而在于“行”～其验证不在于逻辑～而在于成果,其唯一权威就是成就。”诸总监也曾在研发系统例会上多次说过～“既然IPD被许多企业证明了是一套先进的思想、方法和工具～那我们就先用起来～先不要怀疑～边使用边完善～这才是我们应有的态度。IPD运行到现在～我们已经摘到了一些果实～我们更要坚定信心～确保我们所有人的方向是一致的～过程、方法是可以逐步改进的。”正如诸 总监所说的那样～能否体会到IPD所带来的好处～还在于我们的实践。同时～我们也应在这个实践的过程中～不断地探讨方法～来尽可能地得到我们想要的、更好的结果。 2004年是公司IPD流程的优化年。回首来时路～我们看到的是在大量不理解与抱怨中～优化小组的努力,是在经历了变革后～所有PDT艰难地学习并实践新的研发流程。再次回首～我们看到了IPD所带来的累累硕果～IPD愈来愈显现出它的无比魅力: 1、2004年上半年是研发系统人员流失最多的一年～但全年的在线产品数量,已完成与未完成总和,达到了43个～是历年产品开发数量最多的一年。较之以住～产品的开发并没有随着主设计师的离职而中断～或者说延长开发周期。这正是IPD所带来的～一方面～IPD流程本身用项目管理的方式来管理产品开发项目～使整个项目进度更加受控,另一方面～年初成立的研发体系优化小组担当了“推进器”的责任～在提高技术人员的管理能力方面～起到了至关重要的作用。 2、产品开发周期缩短。尽管2004年是公司产品开发数量最多的一年～但产品的平均研发周期,不包括SKD、改进型,为9个月～单个项目最长周期是12个月～最短的为5个月。以过去相比～开发周期有了明显的缩短,注:IPD流程实施前的平均研发周期约为16个月。,。以前的研发流程～除了几个关键的阶段～如效果图、模 型、样机、小批量、批量以外～没有对研发过程 进行过多的控制。研发项目的进度更多的是靠主 设计师个人的经验来控制。现在的研发流程～要 在项目的一开始～就逐步确定项目计划～明确各 个业务代表在项目各阶段所要承担的任务～PDT 经理跟进各个代表在各个阶段的任务～这样项目 的进度变得更容易控制～并且可以缩短开发周期。 3、新品贡献率提高。2004年新品总的贡献率为30.90%～是公司新品贡献率最高的一年。IPD流程的运用改善了原先研发工作只是几个研发人员的事的状况～而让全公司层面的人来着手进行产品研发～为更合理的利用资源打开了通道～因此更提高了产品开发的成功率～产品受到市场的欢迎。这也正是IPD流程不同于以住的开发流程的一个方面～项目的成功与否不再用产品开发本身是否成功来衡量～而用是否受市场欢迎来衡量。这样的指标导向必定会带给企业更多的利润～最终达到企业与个人双赢的目的。 4、强调团队合作～团队个人共同提高。以前的产品开发～往往只是主设计师一个人从头忙到尾～而现在一个产品的诞生～凝聚了一个PDT团队的力量。在这样一个过程中～无论是PDT经理还是各个能力代表～都会从项目过程中获取收益。按照IPD流程思想～PDT经理的思考更全面更系统～在项目管理的过程中进行的计划、组织、协调、控制活动将为PDT经理带来宝贵的管理经验～而这些思想方法和管理经验～是成为一个中高级管理者的必备条件。而PDT能力代表在代表部门处理团队的事务时～他的思考角度是以部门领导的角度进行思考～解决问题的角色是独立处理事务的技术专家。经常按照这种角色思考和工作～是真正成为部门领导和技术专家的必经之路。因此～真正的进入项目角色～认真的投入到每一个项目中去～是PDT代表和PDT经理进行自我职业生涯规划的最好的机会。 5、促进新人更快的成长。IPD的运行促成了知识的沉淀～使产品开发知识与经验不再只是一部分人的个人财富～而是提供团队共享～团队在讨论过程中～更多的人能从中获益～得到更快的成长。另一方面～整套完善的IPD流程不仅是实际操作中的详尽的工具书～更是一份很好的学习教材。比如～整个项目涉及到的7个技术评审点～给出了具体的任务描述～明确了输入、输出以及活动的详细操作说明。它为各 PDT成员提供了详尽的操作指南～同时也是PDT经理、引导者、能力部门主管培训PDT成员以及所有人员自学的很好的教材。 IPD的2004无疑是成功的～它所带来的成果无疑是令人欣喜的。然而～这并非已经足够～我们需要更多的努力～来让这样好的结果能够更好: 持续优化之2005版 从2005年起，优化小组更名为“常务小组”，体现了公司持续关注变革成果、坚持不懈推行IPD的 决心。常务小组将立足于IPD思想的深入贯彻、流程的持续优化，并努力营建团队协作氛围，不断推动公 司产品开发、技术研发工作规范地开展。 2005年常务小组的主要目标: , 建立、完善并实施培训体系 , IPD流程理解的深入 , 研发流程的持续优化 , 管理能力培养及团队协作氛围建设 , 技术职务评聘体系的完善 , 激励体系的跟踪 相关链接:2005年4月30日第2版 背景提示: 2005年，常务小组有个很重要的工作内容就是在PDT团队内倡导团队语言，在技术中心内倡导开心工作。于是一群爱折腾的女人们捣鼓出一连串有趣的事来„„ 今天你读了吗, 胡秘芬 步入技术中心的大门～第一眼看到的便是摆放在走廊里的这张版报。说实在的～她看上去很简单～但是却极具个性。 版报每周一期。主题由当期版主决定～可以是摘自某本 书中的经典语句、一个哲理小故事、一个小漫画～又或者是 其他能带来快乐的小点子。只要是快乐的～积极的观点都可 以在这里得到最直观的表达。 当我们看到版报里不时增加的留言～在会心一笑的同 时～也让我们每个人有着不同的领悟。 前两期的观点出自《Fish 鱼》。它讲述的是一个饶有趣 味的浪漫故事～部门经理玛丽.简被委以重任～奇迹般地将一个常年扯皮推诿、死气沉沉的内勤劳动部门转变成为一个全公司最高效的团队～而这一切却源于公司附近那间举世闻名的派克街鱼市。 观点一:即使你无法选择工作本身～但可以选择对工作的态度。 我们的感悟: 1、善待自己的最佳方式是让自己开心快乐: 2、正确的工作态度是充满信心、信任、信念、乐观～能够给周围带来好气氛: 3、观念改变——态度改变——行动改变——人格改变——命运改变——人生改变 4、世界上就怕“认真”两字～其实说的就是态度。如果能满腔热忱地去做好最平凡的工作～完全能够成为最精湛的工人,假使以冷淡的态度去对待最神圣的工作～那不过是一个平庸的工匠。 5、没有卑微的工作～只有卑微的工作态度。而我们的工作态度完全在于我们自己～自认倒霉或怨天尤人并不能解决任何问题～我们需要有面对困难的勇气。 观点二:渔贩在工作的时候充满乐趣和活力。我们怎样才能有更多的乐趣、创造更多的活力, 我们的感悟: 1、休闲与工作正如眼睑与眼睛～适时的休息是为了拥有更多地活力～更有激情地工作。 2、要从工作中得到乐趣～首先不要让自己成为工作的奴隶～而要把自己变成工作的主人～无止境的日夜工作正如无禁忌的追逐玩乐一样不可取。 3、如果一个人学会在各种情境中都能“休闲”自己～转换心境～让心情平静下来～那么她就能活得更自在～也工作的更自在。 4、工作固然重要～但要懂得放松自己。人生不能一味匆匆赶路～那会使你错过很多东西。 在这里我们希望每个人都不吝于表达自己的感觉～展示出不同的个性与思想,我们希望建立信任的氛围和紧密的关系～能够激起大家最大的热情～培养起一种积极的心态,希望它能成为技术中心一道亮丽的风景线。 相关链接:2005年7月15日第7版 一群爱折腾的女人 曹亚裙 技术中心有一群特爱折腾的女人。 她们折腾着技术中心的那帮“高智商”～想着法子让他 们变成“小学生”。她们设计了一张学习卡～要求技术中心 的每一位“必须修完相应的课程”才可以晋升相应的职务。 课程还挺棘手～有关于流程的～有关于管理能力的～有 关于专业的～甚至还有如何运用办公软件的。当然～老 师大部分还是这群爱折腾的女人们～她们甚觉过瘾～乐 颠乐颠地设计着课程、编写着试题～准备好好“难为难为 这一群大老爷们”。有些课程太专业了～这群女人上不了 了～她们竟“哄”得两个技术专家辛辛苦苦地上了课还“自我陶醉”了一把～当然也免不了找一些部长和专业知识上有特长的工程师们的麻烦～时不时地让他们来上几节课。 知道吗,技术中心每两周一次的例会上～有一个保留节目就是培训～这群女人希望感兴 趣的员工也可以来旁听。 她们折腾着一群“马P、王P们”,PDT经理,～规定他们开团队例会时不能讲“你们、他们”～而只可以讲“我们”～规定各代表只可以说“我们的项目”而不可以说“你们的项目”。还折腾着他们去“爬墙、钻洞”,拓展,～变着法子去“改造”他们。 她们折腾着技术中心的新入职员工们～期望他们不要太“安分”。她们采取了一对一的引导方式,不过这个主意的“罪魁祸首”是诸总监～各位新员工要怪就怪他吧～与这群女人无关,～让新进员工按IPD流程做模拟开发。虽说是模拟～要求还挺高～这群女人希望“假的要做得跟真的一样”。几个充当新员工引导者的女人们像模像样地和模拟团队开着开工会、做着评审。她们觉得有趣得紧～想必她们将此当成了“过家家”。 她们还折腾着技术中心门口那块看板～从不让它消停。每星期一个关于快乐、健康、积极的主题～经常引得那些技术人员在看板前驻足～并在留言栏内留下唱和的回响。 这群女人折腾了别人不算～还不停地折腾着自己,不会是‚自虐?吧,。她们将流程是看了又看～改了又改,她们还居然将《PDT经理激励与考核》、《技术人员职务评聘》这些制度改得‚面目全非?。为了掩藏她们的‚不良居心?～她们对着一帮人讲了又讲～嘿～居然得逞了: 最近这群女人又迷上了作‚布道者?了,她们可是公司聘任的企业文化培训师哦:,～整天个将‚我要和某某某作沟通～给他单独上上企业文化课?挂在嘴上了。 知道她们接下来想要折腾谁吗,告诉你们～她们正秘密策划着一个‚阴谋活动?～折腾的对象这次有些高级,哇:会不会太出格喔,,～还设计了很多有趣的内容～想折腾更多的人～你若愿意被折腾～这群女人愿邀你参加。 这群女人就是去年的研发优化小组今年的常务小组的成员:江毅、曹亚裙、郑军妹、陈雪芬、石元梅、辛跃、胡秘芬。 相关链接:2005年7月31日第6版 一群爱折腾的女人,续, 曹亚裙 上回说到技术中心那群爱折腾的女人正策划着一场“阴谋”～意欲“折腾”几位大人物～各位看客听好了～这回就说到“阴谋”如何上演了。 “阴谋”上演之前～发生了一个小小的插曲。生产部长肖兵走进“折腾现场”时～“怒目圆瞪” 地对着江毅、曹亚裙“兴师问罪”:你们是不是这次活动的总策划,两个女人矢口否认。肖部长接着又说:不～你们是“总整人”:说归说～肖部长还是乖乖坐到“折腾席”上～两个女人一旁窃笑。 “折腾”,超级OK团队大比拼,开始啦: 由产品线总监兼技术总监诸永定先生、制造总监李本杰先生、人力资源总监潘九安先生、生产部长肖兵先生、采购部长张国庭先生和电气部长方献良先生组成的领导团队是第六团队～应“折腾主持2号”郑军妹的要求也和其他队一样需要全体喊一句响亮的口号。只见这六位领导“交头接耳”一番～便齐刷刷地把手放在嘴边～扯着嗓子大吼一声“我们是最棒的”:哇:想必他们平时“训人”也没这么大声过。 接下来的团队游戏着实将这群大人物好好折腾了一番:唉:大概因为平时总是很严肃～做起游戏显得有些“笨手笨脚”～好简单的举“胖子”游戏～却愣是举不起来。也许是“胖子”潘总监太“胖”了～看来得“减减肥”了。“大人物”们的力气虽然不行～但却是“灵巧”得很呢:小小的“齐眉棍”到了他们手上～好使得很～很快就完成了任务～得了个第一。大概是得了第一～太高兴了～在接下来的打企鹅游戏中～尽管主持人偏心～让他们先打～可是方部长和肖部长对着小小的企鹅～怎么打还是得了个倒数第一。 这可难不倒我们，因为我们很齐心～ 企鹅比油烟机还难搞定～ 做游戏不是“大人物”们的强项～接下来的知识竞赛～他们可是抱有必胜的信心哦～特别是有关IPD知识的内容～诸总监可是专家。知道怎么样在最短的时间内～完成两道题目吗,看照片上～他们将两个问题一分为二～分工合作～李总监和肖 部长各做一题～专家诸总监～就只需要场外指导喽。领导就 是领导～拿到题目～先作“战略部署”。本以为知识竞赛部分的 分数他们会一直攀升～没想到却在“折腾主持3号”陈雪芬的不 断“为难”下～被诸如“一只熊走过来,猜一成语,”等稀奇古怪 的题目搞得束手无策～对着公布的正确答案哭笑不得～一脸 的茫然～肖部长直叹“有代沟、有代沟”。 整场活动的最后一个环节是各队队长对本次活动说几句 话～争取现场观众的支持～因为每个观众手里均有一张“银票”答题中…… ,代表人气,可给各组加分。诸总监居然也放下大总监的架 子～跑到观众席里～加入到“抢银票”的行列。综合种种表现～ “折腾主持1号”石元梅判定领导团队排名第三。 最后～诸总监对本次活动总结陈词:折腾得好:折腾得 好: 折腾得好啊: 被折腾了还一个劲地夸折腾他们的女人～这群女人私下 想～敢情他们爱被折腾。得意之余～这群女人又开始策划下 一次折腾活动了～这回可要让大家好好地吃点苦头了。 欲知后事如何～请听下回分解: 总结陈词:折腾得好啊～ 相关链接:2005年6月15日第6版 背景提示: 导入IPD以来，从没搞过产品开发的、原来只是做工艺的、工作没两年的大学生都相继担任了PDT经理，这在以前是想也不敢想的。以下摘录的是一个“兼职开发人员”(专职产品线总监助理)的PDT经理手记。 绝对挑战 ——摘自《一个PDT经理的手记》 郑军妹 项目进行到这个阶段～很多体会必须写下来了。我想～这样可以帮助我下次做得更好。在有限的研发周期内如何安排各阶段的时间非常关键。关于各阶段时间的把握～以下是我的一些心得。 一、前期一定要抓紧:一定要尽快搞定TR1、CDCP～TR2、TR3、PDCP～挑战时间45天。因为在概念和计划阶段进度控制权基本都掌握在PDT内部。为什么这么说呢,这两个阶段主要的工作就是市场调研、需求定义、概念选择、项目计划～需求定义和概念选择会化去很多时间～但一旦概念确定下来后～化一定的时间按流程模板的提示完成表单的填写工作～这个阶段完全可以快速完成～为后面腾出更多的时间。这个阶段的特点是需要多开团队会议～多进行头脑风暴～也许你的一句话就会给产品带来新的卖点。由于白天大家工作都忙～聚到一起不容易～所以最好利用晚上来讨论～效率肯定比白天要高:外观可能会反复哦～所以一定要多设计几个与市场上其他产品相比有差异化的外观以供选择。 二、在图纸设计阶段～如果有新的设计方案～一定不要轻易放弃～考虑越周到～设计方案越多～可选择的余地也就越多。因此一定要提出多种方案～选择最佳的～要多和大家探讨～多咨询前辈～千万记住不要忘了对关键零件进行工艺分析～这将是项目工艺性成功的关键。这个时候进度控制～结构代表是关键～结构代表需要加班加点～晚上画图会让你很有感觉:电气代表一定要参与到其中～把电气布线、电气元件的布臵和结构代表商讨～如果选用新的电气零部件～还要与试验代表一起确定新的试验方案～最好是做FMECA分析,而且可以私下让很多人提建议～以保证思路不受限,～对可能出现的问题进行预估～并提出避免问题发生的策略,因为市场批量事故发生往往都是由于电气原因造成,。TR4阶段挑战时间20天。 三、在TR4到TR5这个期间主要是跟催模具进度、出样机做实验。关于试验:样机出来到TR5要保证足够的时间做各项实验,最好预留20天～所以要求样机快速出来～必要时制作手工样机,～各项试验一定要通过后再进行TR5。如塑料件喷漆的硬度、薄膜粘胶高低温恒温恒湿、内部温升等。关键是要在TR3阶段先策划好试验项目～特别是新设计的电气件～预算好试验周期～用好《试验计划》这张表～记住试验完成后～一定要在《试验计划》中打上试验已完成的标记“,”～这样可以避免该做的试验未做～而且这样的检查在以后的百台试产及千台试产过程中都要做～以确保产品质量。 很多小东西往往耽误整个项目的时间。我们既要快速地把产品推向市场又要把好质量关。我想TR5、TR6、TR7这三个阶段可以这样理解～TR5主要确认产品的功能、性能及外观工艺和外协件的质量～TR6主要验证模具及流水线是否顺利～TR7确认批量生产的稳定性。所以问题尽量在TR5前解决～否则拖到TR6、TR7就会“小病变大病”～整个团队都会被搞得很疲惫～而产品一旦上线～牵涉到的部门就多～有问题解决起来自然就很麻烦～当然最大的问题还是项目不能按质、按期完成～给公司带来很大的损失。关于TR4到TR5,目前很多项目的瓶颈都在于模具～一个是开模周期较长～一个是一次交样合格率低～所以需要发动工艺代表更多地关注过程控制。此阶段的挑战时间3个月。 四、TR5到TR6可设臵为30天～TR6到TR7可设臵为35天～因为TR6后紧接着还要做ADCP。 这样加起来的挑战研发周期是多少呢,7个月零10天。绝对挑战: 相关链接:2005年6月30日第6版 背景提示:常务小组里唯一的男性郑湘洲来自人力资源部，一个原本与产品开发全然没有关系的人是如何被这群女人“同化”的呢, 认识IPD 郑湘洲 “IPD流程,TR7,没听说过～不清楚是怎么回事”,你是否也有过这样的困惑～总之～我刚听到这些术语时～也是丈二和尚～摸不着头脑。直到参与研发系统常务工作组的工作后～才对这些名词以及我们的产品研发流程有了一个比较全面的认识。 通过同事的介绍和自己的学习～我知道了IPD流程是集成产品开发,Integrated Product Development,流程的简称～它是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD流程把产品研发过程分成概念、计划、开发、验证、发布以及生命周期管理等六个阶段。在这些阶段中～又通过对四个业务决策评审点,比如～PDCP计划决策评审,和七个技术评审点,比如～TR7就是批量生产技术评审点,～的控制、把关来保证开发的质量。采用这套工具～可以缩短产品开发上市的时间～减少开发中的浪费～提高生产效率和新品的收益率。目前～IBM公司、波音公司以及国内的华为公司等都成功地实施了IPD模式。实践证明～IPD既是一种先进思想～也是一种卓越的产品开发模式。 我们公司从2003年9月起导入IPD流程～为公司的研发体系的变革带来了新的气息～取得了一定的成绩。当然～与任何新生事物的发展历程一样～IPD流程要能够为大家所接受～并认真遵照执行～还需要一个较长的过程～期间还会遇到很多阻力和压力～有些同事还会觉得很繁琐～多此一举,也有些同事会认为用处不大～而不愿踏踏实实执行～就如同当年华为引入IPD流程时遇到的问题那样。当时任正非对大家说～“在五年以内不要说这套模式不行～只要扎扎实实照着做就可以了～五年以后再来谈行还是不行”。结果～华为成功了。我想～我们也一定要拿出这种决心和勇气～“帆已经张开～就注定要远航”～就需要我们坚持不懈地走下去。 研发系统常务工作组的主要工作目标之一就是促进对IPD流程的理解～使之深入到员工、尤其是技术研发员工的脑海里和行动中～同时～针对推进过程中发现的问题～对研发流程不断优化。为此～我们每两周召开一次小组会议～总结和回顾以前的工作～不断地发现问题～解决问题～再提出新的改进方向,另外～我们还设立了“引导者”的角色～让他们根据流程运作的需要～深入到每一个项目中～引导项目组成员正确运用流程工具～保证项目向着正常的轨道发展,还有～我们也开展了或即将开展一些丰富多彩的活动～如赛、知识竞赛等～寓教于乐～提高大家的参与热情和理解程度～增强团队意识和合作精神。 写到这里～联想起上周公司举行的企业文化论坛的主题——“持续改善～不断创新”～是啊～过去的竞争优势不一定成为今天或明天的竞争优势～唯有持续改善、不断创新～建立动态的竞争优势～才能永远立于不败之地。对于我们研发系统常务工作组的工作～对于我们的IPD流程创新～又何尝不是如此呢, 盘点IPD的2005 , 关于培训体系: , 完成培训体系方案和计划的分解，落实了内训讲师，编写了相关培训教材，在每两周一次的 例会上安排了诸如钣金工艺、不锈钢材料知识、燃气知识、MRP?相关要求、IPD知识、Insight 软件知识、Solidedge16版软件、工程塑料应用知识、模具知识、电气知识等方面的培训。制 作了IPD知识试卷，可根据不同级别进行不同的考试;„„ , 完善了学习卡，在Insight网上共享，由各部门主管为主管理，形成各人2006年的学习计划。 , 建立了技术中心新人入职流程，从企业文化与本职位工作的结合、研发文化、使用到的流程 与制度等方面对新员工进行培训，并强化阶段沟通与反馈。通过这种方式，确保每个新进入 的员工在一个架设好的轨道里发挥。 , 关于流程优化:2005年流程优化的原则是提高有效性，优化过程中，征集了许多相关人员的意见。主要修改要点如下 , 简化:去掉了一些目前未起到作用的表单(共取消13张表单); , 突出重点和创新性:将管理类、日常事务性的表单做得更简化、更容易操作，也不强调电子 表单，在实施过程中就可以手工填完;对于设计性文档突出先整体考虑设计思路，再输出设 计文档或计划，如设计方案、试验计划。 , 强调策划、计划、验证的系统追踪:原先在项目初期作了策划，作计划时又不看策略，实施 时又不看计划，最后也没验证，无法得知在项目过程中积累些什么，也无法提供以后的设计 参考。重点修改的表单有制造策略、服务策略、工艺策划、上市计划等，将策划、计划、验 证整合在一张表单上，便于各责任人系统思考与追踪。 , 突出技术评审、决策评审的各自侧重，让决策评审更关注于市场、技术评审更侧重于技术; 为便于操作，分别设计了查检表。 , 为响应制造系统一贯的呼声，强调样机、百台、千台生产前相关必要条件必须具备，这次增 加一个盘点的表单，引导PDT经理对各项准备工作进行盘点。 , 历时4个月的修订和完善，综合了各方面意见，数易其稿，于2005年8月修订发布《工程类专业技术职务评聘管理办法》，具体修改部分有: , 设计了《技术人员职务等级与能力要求》表，具有较强的指导作用; , 淡化工作年限和学历要求，突出工作能力与工作业绩; , 对评聘的条件和职务评聘中的注意事项进行了统一规定和说明; , 建立试题库，从多方面对申请人进行考试和考核; , 申请中级及以上等级的人员需提交专业论文，统一参加现场发表与答辩 , 建立了降职机制。 2006，淡出的变革推进小组 2004年，成立“优化小组”深化变革成果;从2005年起，更名为“常务小组”，以进行持续地渗透。而到2006年，此时IPD文化已经深入人心，在一堆IPD流程术语畅行得好像原本就是这样时，“常务小组”便逐渐淡出了人们的视线，这群爱折腾的女人便各自“折腾”各自的部门去了。 这一年里，有段关于IPD的佳话不得不提。原“优化小组”成员陈雪芬与曾以品质部主管身份担任过PDT经理的张涛结婚，时制造总监李本杰作为证婚人，一纸“按IPD流程实施的婚姻有效”的证婚词，让全场嘉宾忍俊不禁。谨以此篇证婚词作为《一路走来一路看:IPD在方太》的结尾。 相关链接:2006年5月8日 陈雪芬、张涛婚宴现场 新娘、新郎、各位长辈、各位亲朋好友:晚上好: 今天5月8号是谁结婚谁发财的好日子～我受新郎新娘的重托～担任张涛先生与陈雪芬女士结婚的证婚人～深感荣幸。我是第一次——‘证婚’～张涛、陈雪芬是第一次——‘结婚’～但新郎新娘结婚终生也就只有这么一次了。我把新娘新郎的名字串起来赠送一幅对联: 雪飘芬芬～纯情浓化水。 水张涛涛～真爱恒似海。 横批‘涛声依旧’ 张涛先生与陈雪芬女士的婚姻是天作之合～上帝所造～乃顶级情侣产品～同是方太人～让我们按照方太IPD的流程来验证这对组合的恋爱历程。 1、概念阶段:03年3月13日～张涛先生到方太报到～初识陈雪芬女士～男女心灵碰撞～潜在需求在心中萌生～产生了磁力市场。 2、计划阶段:03年3月28日～张涛先生约陈雪芬女士去虞波广场放风筝～最妙是动员了方太的超级灯泡——‘查亮亮’陪伴～照亮了他俩前行的情路。,精彩细节内容留给新娘新郎下回分解,。 3、开发阶段:在超级灯泡‘查亮亮’默默发光的无私照明下～张涛先生隔三差五约陈雪芬女士放风筝～开发出来一片情感的天空。着急于风筝扯来扯去的纠缠不清～仙人‘江毅’出马～勇敢地捅破了那层窗户纸～坐收‘渔翁之利’。 4、验证阶段:N年相伴N年考验～平日里压平了方太大院里里外外的数条马路～也赢得了双方父母的祝福。N年看了婚房无数～爱情指数也跟随房价一路狂涨～越看越高。 5、发布阶段:经过试样合格～通过小批量恩爱生活顺利验收～我今天代表政府宣布:张涛先生与陈雪芬女士经过相识、相恋、相爱缔结的婚姻～符合‚中华人民共和国婚姻法?之规定～婚姻真实合法～有效:准入洞房。 让我们真诚地祝愿他们永远幸福～愿他们孝敬父母～愿他们育爱子女～愿他们一生恩恩爱爱～愿他们全家美满富足: 证婚人:李本杰 变革八步骤之八:让新做法深植企业文化中 附录1 IPD缩略语 ADCP 可获得性决策评审点 CBB 共用基础模块 CDCP 概念决策评审点 CDP 并行开发流程 CR 变更请求 DCP 决策评审点 DFMA 为制造和装配而设计 DQL 开发，验证和发布阶段 E2E 端到端 EOL 生命周期终结 GA 一般可获得性 IPD 集成产品开发 IPMT 集成组合管理团队 LDCP 生命周期决策评审点 LMT 生命周期管理团队 LPDT PDT经理 MaPA 市场和组合分析 MBI 基于市场的创新 PDCP 计划决策评审点 PDM 产品数据管理 PDT 产品开发团队 PM 项目管理 QA 质量保证 QFD 质量功能配置 QMS 质量管理体系 RAS 可靠性、可获得性、可服务性 TDT 技术开发团队 TQM 全面质量管理 TR 技术评审 WBS 工作分解结构 附录2 IPD相关文件体系一览表 文件类型 文件名称 编号 版本号 生效日期 ?、组织结构 1、技术中心组织结构及职责 FTZD(技术)001 A0 2003-9-6 2、产品线、PDT结构及职责划分 FTZD(技术)002 A0 2003-9-6 3、IPMT组织结构及运作规范 FTZD(技术)003 A0 2003-9-6 一、总览、指南 1、IPD流程概览 FTZD(技术)101 A0 2003-9-6 二、IPD各阶段任务描述 1、概念阶段任务描述库 FTZD(技术)201 A2 2005-10-29 2、计划阶段任务描述库 FTZD(技术)202 A2 2005-10-29 3、开发阶段任务描述库 FTZD(技术)203 A2 2005-10-29 4、验证阶段任务描述库 FTZD(技术)204 A2 2005-10-29 5、发布阶段任务描述库 FTZD(技术)205 A2 2005-10-29 6、生命周期阶段任务描述库 FTZD(技术)206 A0 2005-10-29 三、IPD子流程 1、业务决策评审流程 FTZD(技术)301 A0-1 2005-10-29 2、技术评审流程 FTZD(技术)302 A0 2003-9-10 管理制度(技 术类) 3、产品开发项目管理制度 FTZD(技术)303 A0 2003-10-10 4、产品需求管理制度 FTZD(技术)304 A0 2003-9-10 5、产品配置管理制度 FTZD(技术)305 A1 2003-12-30 6、产品开发质量质量管理制度 FTZD(技术)306 A0 2004-1-8 7、产品开发过程中的采购管理程序 FTZD(技术)307 A0 2004-11-11 8、研发文档控制制度 FTZD(技术)308 A1-2 2005-10-29 9、工夹模具管理规定 FTZD(技术)309 A0 2003-11-20 10、技术文件资料管理制度 FTZD(技术)310 A2 2004-12-10 11、产品数据管理制度 FTZD(技术)311 A0 2003-11-20 12、CBB管理制度 FTZD(技术)312 A1 2005-6-15 13、企业专利工作办法 FTZD(技术)313 A1 2005-7-14 14、产品/技术项目申报管理制度 FTZD(技术)314 A1 2005-3-15 15、企业技术中心考核评定工作规范 FTZD(技术)315 A0 2005-3-15 16、研发项目实施鉴定验收工作规范 FTZD(技术)316 A0 2005-3-15 17、研发项目实施科技查新工作规范 FTZD(技术)317 A0 2005-3-15 18、IPD流程删减指导书 FTZD(技术)318 A0 2004-3-10 ?、研发事务 1、新产品用户使用手册编制流程 FTLC(技术)001 A0 2003-8-5 2、产品用户使用手册更改流程 FTLC(技术)002 A0 2003-8-5 一、流程袖珍卡 1、IPD流程袖珍卡 FTLC(技术)101 A0 2003-9-6 二、阶段流程 流程(技术 类) 1、概念阶段操作流程 FTLC(技术)201 A3 2005-10-29 2、计划阶段操作流程 FTLC(技术)202 A3 2005-10-29 3、开发阶段操作流程 FTLC(技术)203 A2 2005-10-29 A2 4、验证阶段操作流程 FTLC(技术)204 2005-10-29 5、发布阶段操作流程 FTLC(技术)205 A2 2005-10-29 6、生命周期阶段操作流程 FTLC(技术)206 A1 2003-12-30 说明:本表中所列的文件状态是截止本文出版时的状态，其最新状态请参考企管部发布的信息。 相关参考文章 PDT必须对市场成功负责 思捷达咨询 胡红卫 在产品开发实践中～产品成功标准及如何才能促成产品成功一直是讨论的焦点。PDT,产品开发团队,作为产品开发的直接责任主体～无疑对这些问题更为关注。以下从三个方面对有关问题进行探讨: 一、什么是成功的产品, 这个问题就好比我们问什么是成功的电影,什么是好的工程,什么是好书,受大众欢迎的电影是成功的电影～为人们带来利益的工程是好工程～畅销的书才是好书～我想这是大家普遍接受的观点。 同样～衡量一个产品的成功最重要的标准应该看它是否为消费者带来利益～是否受消费者欢迎～而不在于它花了多少钱～设计多么完美～技术多么先进。余秋雨在散文《都江堰》中感慨到道:原来以为万里长城多么伟大～到了都江堰才知道都江堰养育了川西平原一代又一代人～那才是真正伟大的工程～李冰父子才是真正伟大的设计师。记得华为总裁任正非多次告诫华为的开发人员～要造就造‚都江堰?这样的产品。 产品首先是商品～其次才是成果。一般而言～成功的产品就是销量好且赚钱的商品。当然有些产品开发是出于企业的战略需要或竞争需要～市场成功可能有不同的定义。 二、PDT为什么要对市场成功负责? 这个问题可以从四个角度来看: 从经济学的角度:产品开发是一种投资行为～最终追求的是投入产出比～即投资回报～而高的投资回报是以市场成功为前提的。如果产品投向市场后～投资回报是负的～意味着在浪费资源～从经济学的角度来看是不道德的。所以～从经济行为来看～PDT应对产品的投资成功负责。 从管理学的角度:跨部门的流程运行需要各部门通力合作～共同关注最终客户～对最终结果负责。如果流程的各环节都只关注自己的可控目标～势必导致各自为政～甚至相互扯皮、推诿等现象～影响流程最终结果的达成。IPD流程的结果就是产品取得市场成功～PDT操作的是从接受项目任务书,Charter,到产品发布上市,GA,这一核心环节～当然应该对产品的市场成功负责。 从个人价值实现的角度:有一个比喻——新产品就像是自己的孩子。对孩子的前途负责对于产品开发人员来说～实际上是发自内心的～是自然而然的。产品的成功也意味着个人的成功～意味着个人价值的实现。 从文化的角度:技术导向的工程师文化对企业来说是不合适的～长远会带来很大的危害。爱立信手机业务的衰败～根本的原因是手机开发部门只关注技术～不关注顾客～总认为手机不过是个通信工具～关键要话音清晰～摔不坏～而对手机已成为一种时尚品的趋势视而不见。苹果公司也曾经是典型的工程师文化。苹果的工程师认为:计算机的软驱要用手按一下软盘才弹出来是不可接受的～而应该设计成鼠标一点软盘就出来～其实用户觉得用手按一下已经够方便了。难怪爱立信,中国,公司原总裁张醒生就任亚信CEO后～明确提出要颠覆工程师文化～要在开发部门倡导商业文化、商品文化、市场文化～产品开发工程师应该成为产品商人。 三、PDT从哪些方面对市场成功负责? 具体而言～PDT可从以下一些方面对产品的市场成功负责: 1、树立以客户为中心的思想～培养市场意识。对产品开发来说～不同的出发点会导致不同的结果～没有强烈的顾客导向意识的PDT开发出来的产品也难受到顾客的欢迎。 2、准确定义市场需求～并对需求进行跟踪管理。从市场的角度看～产品开发就是调研、 分析、识别、选择、验证、实现客户需求的过程～从这种意义上讲～产品只是实现客户需求的载体～所以产品开发自始至终要贯彻市场需求这条主线。 3、做好业务计划～提供基于事实的决策依据。业务计划实际上是产品的市场指导书～它明确了确保产品市场成功的各个要素。PDT的责任就是确保这些要素得到监控和实现。当根据可预见的事实～由于某些要素的欠缺而无法保证产品成功时～PDT应向产品决策机构提出来～以便决定产品是否终止开发～还是改变方向。 4、按时完成项目计划～确保产品及时上市。实践表明～缩短的TTM,产品上市周期,将大幅度提高产品的销售收入～并延长其生命周期。从短期来看～确保产品及时上市是PDT的第一要务。 5、加强质量控制～实现产品的质量目标。质量是设计出来的,产品开发是贯彻公司质量目标的核心环节,产品质量的好坏当然也直接影响产品能否得到顾客的认可。 6、在设计中构建成本优势。对于大多数产品来说～材料成本在总成本结构中都会占到相当大的比重～而材料成本关键是由设计决定的。所以～PDT在设计中就应该构建产品的成本优势～确保产品上市后的价格竞争力和赢利能力。 7、面向可制造性、可测试性、可服务性等需求的设计(DFX)。产品可制造性、可测试性、可服务性设计不仅可以加快生产周期～提高交货及时率～而且可以提升质量水平和服务满意度～是促成产品成功的重要因素。 8、产品改进与优化。产品的市场成功主要反映在产品上市后到产品生命周期结束这段时间。这时PDT一般已解散～产品改进与优化工作可交给PDT成员～或者专门的小组～或者其他设计或工程人员负责～但即使由专门的小组～或者其他设计或工程人员负责～对产品改进与优化的支持仍然是PDT成员义不容辞的责任。 要实现PDT真正对产品的市场成功负责～关键还是人的问题～尤其是PDT经理的任职资格问题。一位优秀的PDT经理,负责开发的某产品累计销售额已达十多亿元～市场份额接近70%,对此深有体会:“在独立领导产品开发中～我逐渐学会如何做PDT经理:组织目标达成的强烈的明确性～高度责任心、使命感和危机意识～对业务领域、市场趋势和竞争环境有深入认识～对业务相关技术有足够了解～熟练的产品研发管理方法,以及建立在这些基础上～有效的团结和集体奋斗～有效的激励与沟通～正确认识下属才干并正确使用～对下属严格要求和关心他们的成长等等～是PDT经理的资格要求。” 创造出色的产品～必须先创造出色的人。如何创造出色的人,松下幸之助认为～责任能够培养企业绝大多数的人才。为了培养优秀的PDT经理和优秀的产品开发人员～实现公司产品和市场的繁荣昌盛～那就把产品市场成功的责任赋予给PDT吧: 《方太人》 2003年10月15日第2版 „„我们让大家去穿一双美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子，到中国后，鞋是不是可以变一点?下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干。我们要深刻理解IBM这套管理方法的内涵，谁理解得越深，我认为考评上可以给予鼓励。他说:我理解得很深了，我能不能改,可以的，十年、二十年后你来改，但现在你没有这个权利，因此我认为在这个时候需要有一个非常严谨的学习方法。创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有充分理解以前就表明一些东西，那你是在出风头。 那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去。向人家学习，就要认认真真地向人家学习。要全面理解人家的深刻内涵，而不要就抓住一点不放。 世界上还有很多非常好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。十年、二十年以后，华为公司产值高到2000亿美金的时候，我们才可能出来一个新东西。但是现在华为公司连学一家都没有学明白，何来新东西,我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。因此我认为踏踏实实，沉下心来，就穿一双美国鞋。只有虚心向他们学习，我们才能打败他们。你们只有深刻明白理解其内涵，我们才能保持你们的地位。华为公司一切要以公司的核心竞争力的提升来评价、考核和使用干部。„„ 《学习IPD内涵 保证变革成功》--华为总裁任正飞在IPD动员大会上的讲话 „„我首先要讲的一点，就是华为、IBM公司称之为IPD的产品开发流程，包括由PAC、产品线管理办、PDT等组成的横向打通这样一个管理模式，这不是我们的创新，而是国外很多高科技公司以及家电企业都在运用的一套成功的产品开发流程，它的正确性是毋需怀疑的，我们没有必要去怀疑这样的流程有问题，也不需要去做太多的创新。我们要做的是根据康佳的实际情况，能够本地化，变成我们自己的一套集成产品开发体系。如果我们在今后的运用中出现问题，我认为不是体系本身的问题，而是我们本地化过程中的问题、是我们运用的问题、是我们的制度和流程不够完善的问题。要成功运用这套体系，需要我们每个人能力提升，从而适应该运作体系，这是我想讲的第一个意思。在未来推行IPD和PDT，我估计会遇到很多问题，会有许多的不顺，甚至还会有不如旧运作方式的感觉，但我们不能因此而怀疑这种方式，我们坚决地推行下去。 第二点就是任何新的管理方法，其实都是主观追求卓越的需要和客观市场竞争的需要。你主观上想做好，一心想超越，那就一定得有相应的付出。就好像你打高尔夫球，现在打150码，但如果你想打200码，就得好好练。如果你想打300码，打到职业球手的水平，你连站的姿势都得变，你怎么站在地上，用多大的力度，挥摆杆的角度都要规范甚至量化，要达到这一点，那么你就要忘记过去的方法。关键是你定多高的志向，你的志向定得高，你对自己的变化就深刻，这是必然的。我们现在所做的这个事情就是康佳定出在研发方面需要超过竞争对手，建立起国内同行最好的水平。除了每个人能力的提升之外，还有整个管理体制的提升，我们有这样的理想和追求。另外一点就是客观的竞争需要。„„第三点就是我们要正确对待IPD在今后推行过程中出现的困难。IPD在康佳是一件新事物，而新事物的推行一定会遇到很多的困难。正因为如此，我想大家绝对不要希望PDT一帆风顺，可能在未来半年、一年它都有可能不太顺，也许给我们带来的麻烦多于顺利，如果是顺利多于麻烦，我们当然可以为之高兴。但万一麻烦多于顺利，我希望大家也不要失望，我们知道这是事物发展过程中的必然阶段，我们知道这就叫规律，我们知道任何美好的事物，在走到成功之前都会经过一个不太美好的过程。我们有人格和智慧的力量，我们会承受这个痛苦，只有经历了痛苦，才能走到美好的时刻，只有经历了风雨，才能见彩虹。我相信投影PDT能够迎来那一天。 《要想打300码 就得推行IPD》--康佳总裁侯松荣在投影PDT开工会上的讲话