彩电新产品研发的阶段评审 郑聪笔 研发概述 1、研发的定义 研发（R&D

彩电新产品研发的阶段评审 郑聪笔 研发概述 1、研发的定义 研发（R&D 郑聪笔 1、研发的定义 研发（R&D ,Research And Develop）包括了科学研究和技术开发工作。研究是一个重要的科学调查、 实验与分析过程；开发则是运用科学知识对基本思想、基本原理来作进一步的发展，以产生一种满足市场 需求的新的物质形态——产品，它是研究的变现手段。 2、研发类型 研发具有探索性、创造性、不确定性和继承性的特点。根据研发的研究和开发的不同类型，可分为三 种类型： 基础研发——寻求发现新现象、新事物、新原理和新规律，寻求内在联系，预测新发现地作用和意义； 其特点是“大研究，不开发”，研究对象为基础研究。 创新研发——以现有的科学工程知识应用为基础，寻找适用于目标的新知识，追求用经济的方法开发 新产品；其特点是“大研究，大开发”，研究对象为新产品开发。 改进研发——灵活地应用现有科学工程知识，追求用经济的方法改进工艺、降低制造成本；其特点是 “小研究，大开发”，研究对象为工艺改造、产品完善等。 本文所指的研发阶段评审指的就是后两类。 3、研发管理的发展过程 (1)按研发组织特征（代）分 在菲利普.A.劳塞尔等人所著的《第三代研发》一书中，研发组织特征被划分为三代。 第一代研发管理(1950~1970年)：直觉型管理，研发部门独立运作，与经营策略联系不明显。 第二代研发管理(1970~1990年)：目标型管理，引进项目管理方法，有基于项目的部分战略 框架。 第三代研发管理(1990~2000年)：战略型管理，开放、协同、共享的系统性整合，资源尽可 能充分利用与优化配置、研发战略与企业战略、商业战略紧密结合。 (2)按研发发展的历史阶段分 美国著名的咨询公司PRTM对新产品开发过程的历史演变作了四个阶段的划分，其特征是： 零阶段：产品开发过程所需的要素根本不存在或极其薄弱。采用的方法是非正式的、随意的。 产品开发的失败对企业的生存构成威胁。 第一阶段：这是一个典型的阶段。项目管理的职责在这一阶段被分配到各个职能部门，协调 工作艰难而费时。 - 1 - 第二阶段：这一阶段的特点是项目管理在多层面上（从核心小组到产品审批委员会）进行跨 部门的整合，其结果是缩短了周期，最大程度地减少了无效开发。这一阶段面临的主要挑战是如 何采用有效的 跨部门项目管理结构和技巧。 第三阶段：在第二阶段成功实施的基础上，在整个企业或跨项目的层面上进行整体计划。 产品战略和技术策划与项目管理联系起来。对整个产品开发管道进行优化管理，取得战略上的收 益。该阶段所面临的最大挑战是实现跨项目管理。 4、研发的典型模型 五段模型：PDMA(产品发展和管理协会)模型 筛选和评估阶段－商业分析阶段－开发阶段－测试阶段－商业化阶段。 六段模型：IPD（集成产品开发）模型 概念阶段－计划阶段－开发阶段－验证阶段－发布阶段－生命周期阶段。 七段模型：DELL PRP（Phases review process）模型 概念阶段－轮廓阶段－计划阶段－实施阶段－展开阶段－管理阶段－服务阶段。 1、权威机构调查的研发绩效 根据“PDMA and Booz-Allen & Hamilton Surveys 98年”来源：新产品代表企业60%的年销售额和50%利润，其中20世纪80年代中期是33%和22%；90年代中期是50%和40%。 当今成功的企业在大量的新产品中七个概念只有一个成功；50%的新产品失败；66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。 以上可以看出，研发阶段存在着很大的改善机会和空间，从研发阶段评审入手，加强研发管理，对于 提高研发的成功率是有帮助的。 2、目前我国企业的研发管理现状 研发流程的阶段划分不是很严格，流程不规范，没有衡量；前期不充分的论证工作和缺乏市 场导向导致项目选择的盲目性；用有限的资源做过多的项目以致重点不突出；希望快速推进，砍 掉了过多的细节，造成了执行的质量较差；新产品流程执行纪律不严，没有通过阶段严格评审， 也没有设置过硬的阶段交付指标、门槛或者淘汰决策点，以致到很迟才发现忽略了或者没有注意 重大的活动或者任务，而时间浪费、机会丢失、资源投入已既成事实；对可以并行的工作考虑不足， 如采购周期长的物料的提前采购、提炼卖点、销售策略、培训服务人员等；在整个流程中缺少对市场需求、 可制造性需求、可测试性需求和可服务性需求等的关注和管理；整个开发过程缺乏项目管理和控制，没有 规划和计划，各配合部门对任务期限不明确；缺乏建立公用模块（CBB）的流程和制定，知识共享程度较弱；没有建立集成共享的信息平台。在如何“把项目做正确”并“做正确的项目”方面缺乏方法论。 3、研发阶段评审的必要性 （1）控制资源投向 - 2 - 任何时候任何企业的资源都是有限的，为了使有限的资源投入到符合企业发展的战略上， 投入到为企业获利的项目上进而支撑企业的生存和可持续发展，故通过严格的阶段评审来把握研 发方向，从源头上防止无效的项目被传递到下一个阶段，避免资源的盲目投入。 （2）提高响应速度 当今的企业竞争进入了快鱼吃慢鱼的时代，谁能赢得竞争优势往往在于比竞争对手快一拍。 尤其是家电行业更是如此，产品应市的节奏在加快，迫使研发的周期缩短。以彩电为例：20世 纪80年代的平均开发周期为15个月；90年代的平均开发周期为10个月；现在的开发周期为3～ 6个月，已经到了几乎不能再缩短的地步。所以，如何在研发时追求“做正确的项目”并把“正 确的项目”做正确，用有限的资源、有限的精力在有限的时空条件下以较快的响应速度对市场做 出反应，只有通过有效的评审过程来保证。 （3）把握市场时机 家电是有季节性的，如彩电，每年的三个“黄金周”加上一个国外的圣诞节就是商家必争 之机。谁错过了商机，谁就被动，只能拱手把有利的地位让给竞争对手。如果不通过严格评审， 进度的节点就难以控制，应市时机就难于掌握。 （4）实现规范化管理 不同的研发团队由于知识水平和能力不同、思维角度不同，通过评审既能扬长避短，实现知 识经验及时性转移和共享，又能及时发现不必要的重复劳动及没有价值的标新立异，实现规范化 研发管理，达到降低成本提高效益的目的。 （5）规避研发风险 通过阶段技术评审可以及时发现设计中考虑不周的方面及其原因，使产品开发过程中存在的问题和错 误尽早明朗化，避免下游阶段无法纠正前期隐藏的缺陷或逼迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正；确 保在设计中考虑了所有技术风险并且在产品设计中进行了充分的考虑以满足规定的产品要求；通过评估产 品设计的成熟度，尤其是在产品设计关键节点上开发的状况，为业务决策、采取风险规避措施和其他行动 提供有力的依据。 （6）研发精益化的需要 要实现研发精益化的4个基本目标——消除非增值因素降低研发成本、缩短研发周期以快速应对市场 的需求、追求研发的一次成功率、研发效益最大化，就必须通过最大限度地减少盲目开发、控制风险、排 除浪费、减少失败、避免重复，建立以“八化”（标准化、规范化、通用化、系列化、模块化、模式化、 信息化和柔性化）为基础的柔性机制来保证。这一机制的支撑条件就是研发阶段评审，模型如下： - 3 - 阶段 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 生命周期管理 产品线规划－优化投资组合法 与竞争有关的8个要素$APPEALS M-P 7 TOOLS(定量与定性各七工具) QFD质量功能展开 SPC/SFC 方 DFX（DFR、DFT、DFM、DFA、DFC、DFS） 法 FMEA（D、P）、DOE 论 研发核心团队PDT/项目管理PM CBB异步开发/CE并行工程方法 研发阶段评审（输入输出、交付物、交付指标、方向控制）及全程风险控制机制 广义产品生命周期管理 基础标准化（技术/管理细节）支撑体系、精益化流程体系、高效研发平台 变革与持续改进BPR、BPI / 6 SIGMA 图1研发阶段评审在研发体系中的地位 1、技术评审应遵循的原则 （1）识别优点又要识别缺点并加以认真讨论； （2）关注于发现未得到满足的需求而不是坚持进度； （3）以合理的速度去花时间阅读材料； （4）不应因缺少时间和预算而把评审省略。 2、决策要素－评估项目优先次序的标准和方法 由于资源总量是有限的，所以务必在项目之间找到资源分配的平衡。对于项目的选择和设置优 先级可以影响到投资组合管理的整体战略。典型的分类标准包括如下要素： （1）战略方面：与国家法律法规、产业政策的符合性，研发战略与企业经营战略的一致性， 资源投向的一致性，对企业成长性的贡献度、对培养企业核心能力的贡献度； （2）技术方面：项目的创新源、技术实现的可能性、技术能力、预期的知识产权、产品的 - 4 - 先进性、工艺能力； （3）财务指标：市场的成长性、项目成本、预算资金分配的合理性、收入与边际收益； （4）资源方面：研发人力资源、供应链能力、在约束条件下利用现有资源实现研发目标的 可行性； （5）风险方面：技术风险、试验风险、工艺装备风险、市场风险、财务风险，知识产权风 险、成功的概率，复杂性； （6）投资级别：需要的资金和资源，投资的回报或投资效益性； （7）市场吸引力：市场规模、市场份额、增长幅度，客户群类型，销售地区； （8）项目进展：完成、未完成和正在进行的阶段所占的百分比； （9）产品类型：通用平台，新产品开发，以及产品的更新和维护； （10）紧急程度：市场的机会窗，竞争对手的反应。 机会窗是指快速进入市场时市场的规模，揭示了拖延和加速项目而对产品上市的影响，所以是 非常关键的标准。因此，对于市场机会窗紧迫的项目，应该给予更高的优先级，加快其运作速度。 3、项目中止判据 （1）策略因素：与公司战略目标不一致、有涉及知识产权纠纷的风险、有新的替代。 （2）技术因素：实现技术目标或形成商品的可能性小、存在不能解决的技术、工艺、生产问 题，其他研发项目对人力资源的需求更有优先权。 （3）经济因素：投资利润或收益低、作为单一产品开发费用高、开发资金被集中到优势项目 中。 （4）市场因素：产品市场前景差、影响竞争力或市场需求、形成产品的周期过长，赶不上最 佳上市时机。 4、 阶段评审点的设置方法 阶段评审点的设置与项目类型、项目内容、管理范围和管理层次有关。根据研发项目的类 型和内容的不同，研发项目具有下列不同的阶段评审点的设置方法。 （1）新产品研发的决策阶段评审； （2）新技术研发的关键指标进展阶段评审； （3）新产品研发的系统分解模块评审； （4）新产品研发的工作流程阶段评审； （5）新产品研发性能技术验证性的评审； （6）新产品研发量产前的工艺系统验证性试制评审； （7）新产品研发商业性评审。 5、研发绩效管理KPI体系 效果指标：客户满意度、客户反馈产品缺陷数、客户服务支持费用比重、产品保修费用比重、产品遗 - 5 - 留缺陷密度， 效率指标：直通率、研发一次成功率、废弃项目比重、研发投资效益、研发费用预算执行符合度、产 品期间效率、变革进展速度、市场响应速度、项目周期及进度偏差、DCP管理效率， 6、评审方法论及评价工具 （1）方法论：制定评审计划－准备评审材料－召开评审会议－填写评审－技术评审度量 －评审报告会签－评审报告发布－评审结论执行－执行情况跟进－修正与反馈。 （2）评价工具：在设计开发中，应尽量使用各种可行的方法和分析工具，避免凭经验和直觉做决策， 这有助于减少开发的盲目性，提高研发的有效性。企业应根据自己的基础条件，选择可行的方法和工具， 例如： 系统规划与分析工具――等级排序、顺序检查名单、网络模型、优点评分模型、特点判别分析法、数 字加权模型、线性分析、成组分析、想法分类、利润索引模型、图解分析、相关性矩阵、价值链分析、5T 分析（任务、技术、人才、时间、工具）。 工程分析工具――如QFD、CFA、价值工程（V=F/C）、DFX、VRP（部品减半设计）、FMEA、DOE、Derating(冗 余设计)、PPAP、MSA等。 7、研发阶段评审的流程体系与平台 研发的流程体系与平台是研发阶段评审的基本条件，研发阶段评审的有效性需要完整、高效、 精益的流程体系来支撑。研发的阶段评审是灵魂，“八化”是基础，两者的有机结合才能实现快速、持 续地满足顾客的个性化需求，构成高效的研发平台（如图2、图3）。 阶段管理流程 支持性流程 ?概念阶段流程 ?投资决策评审流程 ?计划阶段流程 ?需求管理流程 ?执行阶段流程 ?配置管理流程 ?开发阶段流程 ?技术评审流程 企业战略目标 ?验证阶段流程 ?质量管理流程 ?发布阶段流程 研发精益化目标 ?产品生命周期 阶段管理流程、阶段评审流程 ?项目管理流程 管理流程 ?研发绩效管理流程 支持性流程 （广义、狭义） ?知识管理流程 ?阶段评审流程 标规系通模模信柔其 ?风险评估流程 ?工程变更流程 准范列用块式息性 ?外协管理流程 化 化 化 化 化 化 化 化 他 ?版本控制流程 研发的基础平台与柔性机制 ?文档控制流程 图2 研发的流程体系 图3 研发的平台 8、研发团队的组成（如图4） - 6 - 决策层 品牌团队 核心团队 支持团队 图4 各团队的层级 （1）新品研发决策层：公司总经理、公司技术副总、总工程师、总工艺师、战略部门主管、 产品线规划部门主管、技术部门主管（研发、工艺）、财务部门主管、市场部门主管、采购部门 主管； （2）品牌团队：品牌推广部门主管、产品规划部门主管、市场部门主管、项目经理、产品经 理等； （3）核心团队：研发部门经理、项目经理PM、电子工程师、软件工程师、安全/电磁兼容工程师、结构工程师、造型设计师、平面设计师、用户界面设计师； （4）支持团队：设计质保工程师DQA、标准化工程师、可靠性工程师QR、现场IE（工业工程师、工艺师）、部品IE、市场及销售人员、采购人员、财务人员。 研发管理作为企业培养创新人才和企业核心竞争力的基础地位越来越受到业界的普遍重 视。产品的生命周期管理已从传统意义上的产品上市到退市延伸到概念设计的源头，从市场测试 产品生命周期走向规划管理产品生命周期。因此，加强研发阶段评审，正是从研发源头把握战略 方向、控制资源投向，抓住市场机会之窗，减少无效开发的必然选择。 管理工具的现代化：PDM、PLM、CPC、CAD、CAE、ERP等IT工具的出现和相互融合，给研发管理的数据采集、过程控制、绩效统计和响应速度的提高奠定了平台基础条件，并支撑了通过“八 化”来满足不断增长的个性化要求的OEM/ODM/OLM等客户定制业务，也给研发阶段评审的有效性 提供了保证。 全套技术解决的提供商的出现给家电企业的供应链管理注入了新的活力，研发管理从单 纯的内部协同走向与外部的系统整合，这为有效利用外部资源和知识，缩小设计范围、缩短研发 周期，提高目标的准确率提供了条件，也为研发阶段评审提出了新的挑战。 从长远来看，产品创新和竞争优势的唯一也是持久来源，就是企业自己要具有比竞争对手更 - 7 - 完善的产品开发流程及其执行效果。对于已有健全的流程架构和研发基本平台的企业而言，企业 研发成效不高往往不是流程和平台本身，而在于流程执行中的偏颇,缺乏在研发的关键节点上的有效评审和及时导向。 （作者单位：厦华电子股份有限公司） - 8 -