QDAA银行柜台业务运营模式优化

QDAA银行柜台业务运营模式优化 第3章QDAA银行柜台业务运营现状、问题及原因分析 3.1 QDAA银行柜台业务运营概况 3.1.1 QDAA银行简介 中国AA银行全国性的大型上市商业银行。AA银行全面推进业务经营转型，价值创造 力、市场竞争力和风险控制力持续提升。2010年年末，总资产103374亿元，资本充足率 为11.59%，核心资本充足率为9.75%，不良率1.13%，全年实现净利润948.73亿元。中国 AA银行秉承“诚信立业、稳健行远”的核心价值观和“客户至上、始终如一”的服务理 念，充分发挥城乡联动优势，依托庞大的分支机构和电子化网络，向最广大客户提供全 面、优质、高效的金融服务。 QDAA银行是中国AA银行五家直属分行之一，现有营业网点191个，员工近4000人。 近年来，QD分行提出“建设岛城一流现代商业银行”的奋斗目标，精细推进业务经营转 型、营业网点转型、全面风险管理、和谐团队四大战略工程。QDAA银行着力加大网点建 设改造力度，拓宽服务渠道，已构建由众多精品网点、理财中心、财富管理中心和私人 银行组成的遍布城乡的网点体系，营业网点数量居各商业银行首位，柜台业务量居同业 首位。电子渠道建设提速，自助设备总量及业务量均居同业首位，是QD银行业协会的“服 务质量优秀单位”，QDAA银行已成为主要企和广大城乡居民的主要服务银行。 到2010年末，各项存款余额达939亿元，比年初增加151亿元，存量、增量皆居岛城同业 首位;各项贷款余额达625亿元，比年初增加110亿元，总量、增量均居同业第二名;国 际业务结算量达117亿美元，同比增加32亿美元，居岛城同业第二名;拨备前利润达18 亿元，同比增加7.2亿元，拨备后利润达15.8亿元，同比增加6.1亿元。 可以看出，中国AA银行的一个重要特点是网点众多、覆盖城乡，业务种类齐全，这 为中国AA银行带来了其他商业银行无法比拟的优势，正是凭借这一优势，QDAA银行以往 取得了领先同业的业绩，但，点均、人均的业绩指标却落后于同业，表明在经营中存在16 “大而不强”的问题，同时，在QDAA银行柜台业务运营模式有待优化的情况下，成本高、 效率低、风险大的柜台业务也成为制约QDAA银行进一步腾飞的一个重要因素。 3.1.2 QDAA银行柜台业务简介 QDAA银行从成立以来，柜台业务种类不断丰富，主要业务类型包括:存款、取款、 支票、贷款、汇兑、代收付、理财等业务，按照服务对象分为个人业务、对公业务。按 照结算币种分:人民币业务和国际业务。柜台业务在全行各项业务中占据重要位置。 QDAA银行柜台业务简要流程是:网点前台柜员受理客户业务请求?进行账务处理? 授权人员进行授权?完成业务处理?„?事后监督人员对前日业务进行事后的审核监 督?„?各级运营管理部门进行业务检查。 QDAA银行柜台业务的风险控制环节集中在“授权”、“事后监督”和“业务检查” 等环节中，决定柜面业务处理效率的环节集中在“柜员操作效率”和“授权人员授权效 率”上，因此，在下文将结合对上述几个关键环节的分析，围绕“效率”和“风险”这 两个核心要素，将对管理体制的分析穿插在对业务流程研究中，对QDAA银行柜台业务运 营模式进行深入研究。 3.1.3 QDAA银行柜台业务运营历史沿革及现状 1(QDAA银行柜台业务运营组织体系的沿革可以大致划分为以下几个阶段: 1)2002年之前，分行设立财务会计处，其主要职责包括:制定柜台业务相关的各 项制度、柜台业务的全面管理和业务检查，经办分行内部财务工作、管理支行财务工作， 做好与人行相关制度的对接等。对业务管理的主要途径就定期指派监管人员到网点现场 进行监管检查(事后风险控制)，检查的依据是网点的会计传票实物(银行内部的记账 凭证称为会计传票)和业务系统打印的业务流水和报表。 对应分行财务会计处，支行设立会计科，同时接受分行财务会计处的业务管理和支 行行长的行政领导，其主要职责包括:组织细化及贯彻落实柜台业务的相关制度、对辖 属柜台业务进行管理和业务检查，经办支行内部财务工作，通过人行办理营业机构审批17 等。业务管理的主要途径就是定期指派监管人员到营业网点进行现场检查，检查的依据 是网点会计传票实物和业务系统打印的业务流水和报表; 网点柜台业务由柜员和室内主任共同负责:柜员具体经办业务，业务办理采取经办 复核制，室内主任对重大事项进行手工审批。网点设立滞后复核岗，通过对传票逐笔手 工审核，实现对当日业务的检查。 2)2002-2008年，将分行财务会计处进行分拆，分解为财务部和会计结算部，其中， 财务部的主要职责是:经办分行内部财务工作、管理支行财务工作，不再进行柜台业务 的管理;会计结算部的主要职责包括:制定柜台业务相关的各项制度、柜台业务的全面 管理和业务检查，做好与人行相关制度的对接等。管理的主要途径就是:日常通过监管 系统，对网点重大事项的预警进行核实，定期指派监管人员到网点进行现场检查，检查 的依据是网点会计传票实物和业务系统产生的业务流水和报表; 支行对应设立财务会计部，接受分行财务部、会计结算部的业务管理和支行行长的 行政领导，主要职责包括:组织细化及贯彻落实柜台业务的相关制度、对辖属柜台业务 进行管理和业务检查，经办支行内部财务工作，通过人行办理营业机构审批等。业务管 理的主要途径就是:监管员到网点进行现场检查，检查的依据是网点会计传票实物和业 务系统产生的业务流水和报表。通过系统核实网点部分业务的预警信息; 网点柜台业务由柜员和会计主管(由原室内主任更名而来)共同负责，业务办理采 取的是综合柜员制(不再设立经办柜员岗和复核岗，经授权后，综合柜员可以独立完成 单项简单业务的处理)，会计主管对重大事项进行手工审批，设立各等级授权主管，为 需要授权的柜员进行授权，设立滞后复核岗，负责对当日传票进行手工审核。 3)2008年至今，在提出“运营模式优化及运营体系建设”的理念后，将会计结算 部的职责进行了进一步细分和专业化:将原会计结算部、财务部进行分拆，成立运营管 理部、现金与结算管理部和财务会计部。将会计制度的制定职责划归财务会计部(原财 务处更名);现金与结算管理部的主要职责包括:制定结算业务相关的制度、做好与人 行相关制度的对接等;运营管理部主要负责:对全行柜台业务提供支持、服务并进行监 督管理，配套进行全行基础性后台的建设、运营和管理。业务管理的主要途径是:监管员到网点现场检查，依据是网点会计传票实物和业务系统的业务流水、报表以及电子数 据。通过多个管理系统(档案信息管理系统、ARMS系统、监管系统)，远程核实网点部 分业务的预警信息和其他情况，实施非现场监管; 支行财务会计部更名为运营财会部，根据不同的业务范围，分别接受分行运营管理 部、财务会计部、现金与结算管理部的业务管理和支行行长的行政领导，主要职责包括: 组织贯彻落实柜台业务各项制度、对辖属柜台业务进行管理和业务检查，经办支行财务 工作，到人行办理营业机构审批手续等。管理的主要途径是:监管员到网点现场检查， 依据是网点会计传票实物和业务系统的业务流水和报表、系统电子数据;通过各类相对 独立的业务系统，核实网点部分业务的预警信息和特殊情况，开展远程监管;网点滞后 复核岗改为事后监督岗，并集中到支行进行集中事后监督，集中负责对全辖前日传票进 行手工审核; 网点柜台业务由柜员和运营主管(由会计主管更名)共同负责，采取的是综合柜员 制，运营主管对重大事项进行手工审批，设立各等级授权主管，为需要授权的柜员进行 授权。 通过对不同阶段运营组织体制的对比，QDAA银行运营组织体系发展呈现以下趋势: 分行专业部门的分工更加细化，最终成立了专门负责柜台业务运营管理的部门(运营管 理部);部门分工属于按职能进行的条块化分工模式;支行运营管理部门的职能未发生 根本性变化，只是名称和管理手段发生了部分变化;部分监管职能进一步集中，分支行 加强了事后监督的集中管理，力图进一步增强风险防控能力;风险防控开始着力从“人 控”向“机控”转移，获取信息的系统(渠道)逐步增加，但各业务系统未进行有效整 合，各自分散，相对孤立，系统在加强管理和风险控制方面的整体收效不明显;为应对 业务量剧增带来的网点柜面压力，实现了由复核制向综合柜员的过渡，增加了营业窗口， 为防控风险，增加了授权环节。整体来看，柜台业务的整个管理体系及业务流程未产生 根本性、彻底性的变动，只是进行了改进或改良。 目前，柜台业务相关的人员的分布情况是: 2(按照柜台业务所依托的业务系统的演化过程划分，有以下几个阶段: 手工账务业务处理阶段:在此阶段，处理业务全部采取手工记账方式。风险防控方 式:通过经办岗和复核岗进行相互制约，监督管理人员对传票和手工报表等资料进行检 查的方式; 单机业务处理阶段:利用单机版的账务处理系统进行业务处理，业务数据分散在各 个网点的单机上。风险防控:通过经办岗和复核岗进行相互制约，对传票(银行内部将 柜面的记账凭证称为传票)、手工及系统报表进行检查等方式; 分散集中业务处理阶段:账务处理数据相对集中，网点柜台办理业务均通过业务系 统进行，以分行为中心建立了数据中心，但未实现全AA银行数据集中。风险防控:通过 经办岗和复核岗进行相互制约，对传票、系统报表进行检查等方式，逐步开始出现相关的风险分析辅助系统。 全国数据集中业务处理阶段:数据全部上收，以总行为中心建立了数据中心，网点 柜员均通过规范的ABIS及BIBS系统(面向操作，并非面向流程的业务操作系统)办理业 务。柜台业务基本是柜员“一手清”、“全流程”的传统作业模式，业务流程繁琐、复杂， 不利于为客户提供优质高效的金融服务;风险防控:借助系统，在处理业务过程中引入 了岗位制约的设置，对高风险业务引入了授权机制。事后的风险防控方面，人工检查实 物(传票、报表)的方式仍占据重要位置，借助数据集中建立了全行统一的信息数据基 础和系统作业平台，陆续出现多个风险控制的系统，但系统的针对性强，综合性差，信 息未能被有效整合、充分利用。 3.2 QDAA银行柜台业务运营问题分析 在本次研究过程中，随机抽取了部分人员进行观察和调查，从不同的角度总结了对 QDAA银行的银行柜台业务运营中存在问题的看法(从本文研究问题出发，优点不进行描 述)，典型如下: 可以看出，目前柜台业务运营中最大的不足就是:?业务处理效率低下[目前QDAA 银行每日处理柜台业务16万笔，单网点日均处理850笔，扣除系统柜员业务，每位柜员 每天处理业务笔数约仅为100笔/天，按照每天有效工作7小时计算，单笔业务的平均处23 理时间为4.2分钟。(涉及商业秘密，数据已进行适当的处理)]，?不能进行有效的风 险防控，管理不力。 3.3 QDAA银行柜台业务运营问题的原因分析 通过上述分析可以看出，在柜台业务运营效率提高和风险防控方面，柜员处理业务 环节、授权环节、后续风险控制环节最为关键，可以看做整个柜台业务运营模式的约束 或关键环节，而且这三个环节涉及了柜台业务运营组织体系的全部人员，因此，下文将 通过对这三个环节存在的问题进行重点分析，找出导致问题产生的原因，以最为常见和 具有代表性的柜台业务种类——人民币联行汇兑业务为例，深入分析QDAA银行柜台业务 运营模式优化的课题(对于其他柜台业务，可参照执行)。 3.3.1人民币联行汇兑业务简介 汇兑业务也称为“汇兑结算”，指汇款人委托银行将其款项支付给收款人的一种结 算方式。单位和个人的各类款项的结算，均可使用汇兑结算方式。这种结算方式便于汇 款人向异地的收款人主动付款，适用范围十分广泛，是最为普通和最具代表性的银行柜 台业务，人民币联行汇兑是银行结算的主体业务，也是客户支付服务需求的核心产品之 一。汇兑分为信汇和电汇两种，适用于异地或同城结算，不受金额起点限制。 目前，QDAA银行人民币汇兑业务量大约为7300笔/天，约占总业务量的5%，通过对 随机抽取的100笔汇兑业务进行观察和统计，从业务受理到汇出完毕的平均的处理时间 为7-8分钟(本次统计未包含等待主管授权等非必要的时间占用，即在各环节都密切配 合情况下的理想业务处理时间)。 3.3.2柜员处理环节分析 1.柜员处理人民币汇兑业务需要前后台柜员配合进行 1)前台柜员处理业务的简要业务流程可描述为: A受理客户业务请求，对客户提交的原始凭证进行初审。B对客户账户的支控依据进行检验:对支控方式为密码的账户，在系统中录入密码， 系统进行校验;对支控方式为印鉴的账户，对客户的印鉴利用电子验印系统进行验印。 C进行汇兑要素录入，包括:日期、账号、金额、凭证号码等相关信息。 D对付款金额达到主管授权标准的，申请主管授权:呼叫并等待主管授权;主管完 成授权;打印记账凭证、等待主管对打印的信息进行审核。 E不需要授权的，打印记账凭证。 F按汇款渠道和汇款金额，对客户进行收费。 G选择汇款渠道和收款行的相关信息。 H在联行子系统中，录入往账信息，包括:收款人账号、户名、汇入行等信息。 I根据金融授权动态表标准，申请主管授权。 J打印记账凭证。将账款通过系统划至后台柜员，将原始凭证、过渡凭证、记账凭 证实物传递给后台柜员，申请后台柜员进行后续处理。 2)后台柜员(联行信息确认柜员)业务处理的简要业务流程可描述为: A审核前台柜员传递过来的原始凭证、过渡凭证、记账凭证。 B对前台柜员录入的部分信息进行复核、在系统中进行确认。 C根据金融授权动态表标准，申请主管授权。 D将过渡凭证实物返还给前台柜员。 E在系统中发起交易、生成联行报文。 F流程结束。 简要流程图如下: 2(影响业务处理效率的瓶颈分析 前台受理业务后，需要逐项查找、录入大量汇款信息要素，在串行的业务操作模式 下，无法充分提高作业效率，造成时间浪费;26 一笔汇兑需要至少一次(甚至多次)的主管授权，不仅造成主管的多次跑动，而且 在主管授权不能及时到位的情况下，造成大量无效等待时间的浪费; 前台在完成凭证要素录入后，需要将原始凭证和打印的记账凭证传递到后台柜员进 行复核确认，并将资金通过系统划转到后台柜员处，这期间需要在内部进行凭证的传递、 资金的过渡，为无效环节; 后台柜员需要对前台录入的信息进行再次确认，造成重复劳动;整个过程中业务处 理全部为串行方式，一个环节的耽误，将导致整个流程的延误。前后台柜员多次重复打 印凭证，造成浪费。 经过统计，一笔汇兑从受理到结束，往往需要7-8分钟时间，其中上述无效(不增 值)环节的时间占用约为5分钟，这还未包括等待主管走动过来授权的时间。 3(业务流程的风险点分析 从汇出账户中进行款项支付的环节，由前台柜员单人操作，可能存在操作差错或作 案风险; 在前后台凭证传递过程中，可能出现凭证丢失和更换原始凭证的问题;在后台柜员 进行复核确认过程中，确认方式是利用肉眼比对前台录入数据和凭证数据(并不是重新 录入碰对)，可能导致确认流于形式，存在风险隐患; 在确定汇入行行号过程中，行名行号的选择需要一定的专业技能和处理经验，目前 柜员这方面知识技能参差不齐，可能出现汇入行选择错误的情况，形成资金风险。 授权环节可能存在两种风险，一是授权不认真，对同一笔业务进行多次授权，容易 产生麻痹心理，造成差错无法及时发现;二是事中风险控制的授权人员，与柜员“面对 面”操作，可能出现人情授权、审查不严、联合作案或违规授权的情况。 3.3.3授权环节分析 1(简要业务流程描述 A需授权的柜员在业务处理过程中随时提出授权申请(通过口头或电话)。 B授权人员放下正在处理的工作，退出本人业务系统并将相关资料物品锁入抽屉。C授权人员步行达到申请授权的柜员处。 D授权人员与柜员交流业务情况。 F授权人员对业务凭证及柜员业务操作情况进行审核。 G在授权人员与柜员对拟授权业务认识不一的情况下，对业务问题进行辩论。 H授权人员进行授权或拒绝授权。 I授权人员授权完毕，等待打印凭证，核对授权完成产生的交易记录是否与原信息 相符。 J授权人员步行回归自己的工作台，重新登录相关业务系统，打开抽屉拿出相关资 料物品，重新开始授权前的工作。 简要流程图如下: 2(影响作业效率的业务瓶颈分析 环节BCDIJ均为无效环节，造成大量时间及人员浪费;前台在申请授权后，需要等 待授权，为无效环节，浪费时间;部分业务需要重复授权，授权人员只有重复跑动或一 直等待柜员操作，时间及人员占用更为严重。 经过统计，一笔汇兑的授权从柜员提出授权申请到授权人员授权结束，往往需要4 分钟时间，其中上述无效(不增值)环节的时间占用约为3分钟(占用柜员和授权员各3 分钟)，如果加上授权人员走动到被授权柜员处耗费的时间，则整体耗时更长。 3(业务流程风险点分析 在申请授权柜员呼叫后，授权人员当前着手的工作被打断，授权完毕后，授权人员 需重新理顺原来的工作思路，工作效率大幅下降。 授权员疲于来回走动授权，授权是在柜面压力大(客户在柜台外催促)、授权员无 安静的授权工作环境(站立在柜员旁进行审查)，而且授权员与被授权员直接交流的情 况下，授权可能流于形式或被柜员误导，造成错误授权，形成巨大风险隐患。 由于授权人员分散分布在各个网点，日常不能与其他授权人员进行良好的交流，在 掌握授权标准方面容易出现偏差。在授权过程中，授权员与被授权柜员长期相互影响， 对业务处理的标准掌握的偏差往往不断加剧，形成业务风险。 授权人员与被授权人员相熟，存在人情授权、联合作案的可能性，虽然事件发生概 率小，但一旦发生，可能造成惨重的损失，影响恶劣。 3.3.4事后监督及监管分析 1(简要业务流程描述 目前实行的是“支行层面集中事后监督”模式:事后监督是以支行为单位集中进 行，在各支行成立事后监督中心(隶属支行运营财会部管理)，取消各营业机构滞后复 核岗。每日各营业机构将会计传票实物传递到支行事后监督中心，事后监督人员手工对 传票进行监督、复核，发现问题反馈营业机构纠改，传票装订后返还各营业机构。同时， 结合事后监督工作，对支行辖属营业机构的预警信息进行核销(登录会计监控系统处置29 中心，查看所负责营业机构的预警信息，查看相关会计传票进行逐笔核销)。监管员在 后续的现场检查中，对事后监督发现问题的后续整改情况进行再检查。 各级运营管理部门(分行运营管理部、支行运营财会部)在事后的风险控制方面主 要集中于三块:1)非现场监管:通过登陆会计监控系统，对柜台业务系统ABIS的异常 业务进行核查、处理，对部分简单事项，通过电话等方式询问网点，并进行纠改。对部 分重要问题，需要通知网点(支行)提供书面的材料进行分析。2)现场监管:对于非 现场监管无法核实的问题，由监管人员到营业网点现场及传票存放处，调取相关资料进 行进一步核实;对柜台业务柜面处理的过程进行现场观察，随时发现问题并纠改。3) 在管理考核方面，定期由监管人员手工汇总、统计在检查及监管工作中发现的问题，据 此对下进行考核及处罚。 2(影响作业效率的业务瓶颈分析 事后监督的检查方式是手工逐张翻看全部传票(QDAA银行每天的传票约为25万张)， 效率低，易出错。由于业务量大，不能对重点业务进行彻查，重要问题可能出现遗漏; 监管人员在核实系统提示的问题时，无法依靠自身掌握的资料信息进行主动核实， 需分别进行多方面、多环节的查证，才能最终确认问题，效率大大降低; 各风险控制系统相对孤立，不能通过系统进行信息的充分比对，减少了核对环节， 无法通过系统发现风险防控重点，这种检查方式如同大海捞针，事倍功半; 由支行监管员分散核销，这就导致了支行往往对本行存在的问题采取知而不报或避 重就轻的态度。 现场监管需到网点现场进行，由于网点众多且距离支行较远，监管员大部分时间都 耗费在从支行到网点的路途上; 由于缺乏系统支持，大部分考核工作都需要手工完成，易出错且效率低，无法对业 务进行有效的考核管理; 传票需要手工查阅(未实现电子化存储)，要找到需要查证的传票就需要大量时间。 3(业务流程风险点分析 各系统相互孤立，不能通过系统依据账务固有的内部勾稽关系对业务数据进行相互30 核对，导致问题不能被有效发现，形成风险防控隐患; 事后监督只能通过将传票中的记账凭证与原始凭证进行对比来进行检查，未能将凭 证信息与系统中的账务数据进行比对，可能有大量问题无法被有效发现，有风险隐患; 事后监督无系统控制、且缺乏制约环节，可能出现流于形式的问题; 档案实物的不断调取，增加丢失或损坏的风险; 传票在检查后又返回到原业务经办网点保存，产生替换传票的风险; 由于事后监督及监管的效率低，部分问题发现时已经为时已晚，风险进一步扩大， 甚至已经造成实际损失; 对检查监管、监控结果进行手工统计分析，可能出现差错，或信息在传导过程中不 断弱化失真，导致问题不断被掩盖，形成风险隐患; 缺少系统支持，对业务问题的考核缺乏全面性和客观性，导致管理弱化、风险控制 执行力不强。 3.3.5总结分析 综合上述分析，目前QDAA银行柜台业务运营存在的问题主要集中在“效率”和“风 险防控”方面，“业务处理效率低下”和“风险防控不到位”是造成柜台业务运营中各 种问题的直接原因，而产生问题的根源要归结到目前柜台业务运营模式上，即:业务流 程设置不合理，运营组织体系不能适应业务流程的需要。 1(业务流程设置不合理突出表现在: 业务流程中存在大量繁琐的重复环节，业务处理方式是串行而不是并行，造成大量 的岗位等待时间，大大降低了整体的业务处理效率。 部分业务处理环节采取分散处理的方式，无法产生规模效益，效率低下。 由于缺乏有效的系统支持，人为地将业务操作、事中风险控制(授权)、事后风险 控制(事后监督和监管)的各类信息割裂开来，造成信息获取困难，难以进行有效的综 合分析，不仅效率低而且难以发现风险。 各业务系统各自为战，数据大量重复，且无法有效整合、比对，不仅影响处理效率，31 而且无法有效地通过数据比对来发现风险。 对于柜台业务操作风险的控制，主要通过人工的事后监督及检查和事前教育培训加 以解决。由于缺乏系统支持，风险控制倾向于事后检查和停留在对纸质文件的审核上， 风险控制的时效性差。 概括起来就是:存在大量无效、低效的业务环节，部分业务环节未有效整合，作业 流程繁琐;作业的标准化程度不高，作业方式均为串行;后台中心不健全，操作分散， 制约操作效率的提高;尚未建立统一的作业平台及系统，以手工分散操作为主，无法形 成通过系统控制的、统一的工作标准;缺乏系统支持，各类信息大量重复且不能进行有 效整合和充分利用，无法有效管理风险;各级管理行对下缺乏专业的监督控制，存在操 作风险隐患。 2(运营组织体系方面存在的不足也不容忽视: 目前，运营体系相关岗位的设置及职责确定仍是“按岗定责”，并未从整体上考虑 组织体系要适应整个业务流程的要求。表面上看，每个岗位都被理想化的设想成“能发 挥自身职责”,柜台业务能顺畅运营。但从实际执行情况看，各岗位、环节往往互相孤 立，出现大量内耗，整体运营效果不佳。虽然在分行层面成立了运营管理部，目的是让 其专职从事柜台业务的运营管理工作，但其职责的界定仍局限在原财务会计部的部分职 责以内。由于缺乏有效的管理手段(系统支持不足)，在进行运营业务管理时，有心无 力，管理弱化;在支行层面，虽然将财会运营部更名为运营财会部，但其实际职责和管 理模式并未发生变化，而且这一层级的设置直接增加了柜台业务运营管理的层级(分行 到网点间的)，管理层级过多带来的低效率、信息失真、推诿扯皮的弊端较为突出;网 点内部，操作层与管理层是“面对面”工作，管理效率较低。 在这种运营组织体系下:柜台业务运营还处于“一个假设”下的“两包两分”状态: “一个假设”，即假设网点是万能的，交易、营销、核算、内控、操作全部放在网点; “两分”就是条线分割、作业分散;“两包”就是柜员包办、支行包揽。这种状况下， 大量运营工作由网点承担，实际上是一种“前店后厂”、分散式的运营模式。它的突出 问题:一是运营效率低、成本控制难。在“网点全功能、柜员全流程”模式下，无法发挥专业化分工、集约化处理的规模经济效应。二是不利于实现网点功能向营销服务型转 变。现有作业模式下，网点任务多，柜员压力大，没有强大的后台支撑，前台就无法真 正从繁重的柜面业务处理中解放出来，去做好柜面服务和客户营销工作。三是不利于提 高操作风险防控能力。当前作业模式下，主要通过加强各个层级的监督监管来控制操作 风险，客观上形成了操作人员少，监督人员多，“一个干的、几个看的”，而且长期的 “面对面”工作，一旦出现相互串通，风险无法控制。 第4章QDAA银行柜台业务运营模式优化对策 以国内外先进同业作为标杆，分析QDAA银行柜台业务运营模式存在的差距，建设强 大的后台中心，加快形成后台集中作业的核心生产力，有效提升业务处理效率和操作风 险防控水平，打造现代化运营体系，为推动柜台业务持续健康发展提供坚实的运营支撑， 既是实现全行“作岛城领先一流商业银行”发展战略，推动业务经营转型和精细化管理 的需要，也是改革部门银行体制，加快流程银行建设的重要基础。 4.1柜台业务运营模式优化的指导思想和目标 1.指导思想 1)打造流程化、专业化、规范化、精细化的基础作业及管理平台 2)深入推进流程改造和精细化管理 3)加强组织建设、制度建设、系统建设、流程建设 4)部门职责服从于业务流程 5)强化操作风险管理 6)构建管理操作一体化的运营管理体系 7)为流程银行的建立奠定运营基础 2.整体目标 1)借助技术支持，再造业务流程、作业模式，对相关业务处理系统进行全面整合 与再造 2)建立若干强大的后台业务处理中心，逐步实现柜台业务集中处理 3)借鉴国内外先进银行运营体系建设经验，建立起高效运营组织体系 4)建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和 风险管理体系 5)创新运营操作风险管理模式，完善运营考核评价机制34 4.2柜台业务运营模式优化实施的有利条件分析 目前，在实施柜台业务运营模式优化方面，QDAA银行具有以下有利条件: 总分行高层日益重视流程银行建设、现代化柜台业务运营模式建设，实施运营模式 优化工程，可得到高级管理层的支持。 总行已实现数据集中，建立了全行统一的信息数据基础和系统接口，总行已建立了 统一的影像平台、核心业务平台，为流程再造需要的业务系统提供了基础技术条件。 分行内部网络扩容已经结束，网点已经对终端进行了升级，普及了智能终端，为借 助科技手段实施流程再造提供了技术基础。 分行已经设立专司运营管理的部门，支行运营管理职能也得到进一步强化，虽然未 能有效与流程衔接，但新型的组织架构初现，为下一步结合流程再造进行组织体系优化 创造了有利条件。 事后监督业务及人员已集中到支行，且人数较多，为下一步运营组织体系优化过程 中产生的人员需求提供了来源，为优化人力资源结构提供了操作空间。 QDAA银行所有业务已经通过了的国际质量管理体系认证，全行已经深刻接受质量管 理的相关理念，特别是持续改进理念，为柜台业务运营模式持续优化提供了良好的制度 和企业文化基础。 4.3柜台业务的业务流程再造 以人民币联行汇兑的汇出业务为例，分别从前述分析的三大重点环节，对柜台业务 的业务流程再造进行详细阐述。 4.3.1柜员处理环节业务流程再造 1.整体思路 开发上线集中作业系统，借助系统实施业务前后台分离，将网点非即时性业务和复 杂业务逐步集中到分行后台(作业中心)处理。网点主要负责业务的受理审核和即时性业务处理。分行后台中心借助技术平台和大型机具，形成流水线作业、并行作业、集约 化管理的业务运营新格局。一方面通过后台的规模化作业、并行作业，提高整体业务效 率，另一方面通过将业务的核心环节分配给不同人员进行“背对背”的操作，降低业务 风险。 在此过程中，重构以下集中作业场景: 1)营业网点职责 A业务受理 B采集凭证影像、录入少量要素 C负责业务真实性、资料完整性，承担票据防伪职责 D负责纸质凭证和凭证影像的一致性 2)作业中心职责 A快速准确集中处理业务 B对录入内容与凭证影像的一致性负责 C监测生产进程，随时调配人员、防止业务滞留 D对于加急业务和重大客户业务，系统自动推送到任务队列前端 目前可以集中上收的业务种类较多，包括:汇兑、账户开销户及信息变更、行内支 票转账、司法查询及冻结、同城票据集中提回处理、集中对账、网银落地业务集中处理 等。 2.系统架构 为实现上述功能，需开发上线集中作业系统，与总行数据库及处理平台相连接，简 要的系统架构图如下: 3.主要业务流程 1)网点受理业务 受理审核。前台柜员作为业务受理岗，受理客户业务请求，审核纸质凭证的真实性、 完整性、合规性，并指导客户规范填写凭证。 扫描录入。业务受理岗扫描纸质凭证，根据纸质凭证正确录入必要的指定要素(尽 量简化)。凭证影像应完整、清晰，并与纸质凭证保持一致。有关ABIS收费凭证应随原 始凭证一并扫描上传。 电子验印。通过系统提供的联动电子验印系统自动比对功能，进行印鉴核对。对于 自动验印未通过的业务，按照电子验印系统有关管理规定，采取人工辅助方式验印。完 成电子验印后，结束网点流程上传至作业中心。 业务授权。对于个别特定的业务种类及少数达到授权起点金额的业务，由授权人审 核业务真实性、合规性，以及凭证影像与纸质凭证一致性，进行业务授权。 凭证打印。完成网点作业流程，由业务受理岗实时或日终批量打印受理记录凭证， 并将原始凭证附于其后。作业中心完成业务操作并向网点返回记账成功的消息提示后， 由业务受理岗在受理记录凭证和原始凭证上加盖“业务办讫章”。 回单处理。扣款成功后，由业务受理岗在相关凭证加盖“业务办讫章”并提交客户。 也可根据客户要求打印受理回执并加盖“受理凭证章”。 2)作业中心处理业务 A标准类业务 要素录入。系统将网点上传的凭证影像切分给多人录入，部分重要要素由双人并行 录入，系统进行自动比对。提高录入速度，达到作业时限要求。 业务复核。对于专业性较强、风险控制要求较高的业务要素，由系统自动控制，自 动提交复核。 差错处理。双人录入出现不相符，进入差错处理环节。差错处理岗分析差错原因， 及时根据差错情况进行处理:属于受理网点录入差错的，录入退回理由，经授权同意后 退回网点;属于作业中心录入差错的，由差错处理岗选择正确的录入项，或根据凭证影 像录入要素并经授权后终结流程。 流转授权。对于应退回网点的差错业务，或由差错处理岗直接录入的要素，由系统 发送流转授权岗核实差错情况并授权。 流程终结。正确完成业务所有要素的录入后，由系统终结作业流程、发起ABIS记 账，并将处理结果发送至受理网点。 B专业类业务 审核录入。网点业务受理岗通过集中作业系统，将凭证影像的全貌发送作业中心。 后台作业中心专业操作岗审核影像资料完整清晰，凭证联次和附件数量齐全，凭证记载事项正确无误，符合有关业务制度要求，审批手续及其签字(章)齐全。审核无误后， 由专业操作岗根据影像资料录入业务数据，并完成有关处理。对审核未通过的任务，由 专业操作岗输入退回理由，经授权退回受理网点。 流转授权。对于专业性较强、风险控制要求较高的业务，经过审核授权后，由系统 终结业务流程，并将处理结果返回受理网点。 3)任务回退 任务回退是指流程处理中发现错误或资料缺失等问题，主动将任务顺序退回上一环 节处理用户或受理网点用户。任务回退应退回上一处理人或业务发起人。退回业务发起 方应认真甄别业务，确认为上一环节或受理网点错误，并选择输入适当的退回理由，方 可办理退回，不得无故退回任务。退回任务接收方应认真检查退回任务，修改并重新发 起业务，或做撤销处理。生产管理岗应重点监测退回业务处理情况，确保作业效率、避 免业务滞留。 4)任务撤销 对于流程未终结或记账失败的任务，可以由网点发起任务撤销。任务撤销须由受理 网点运营主管审核同意签字(章)后，由业务受理岗发起，经授权后办理。运营主管应 在原受理记录凭证上批注任务撤销的受理记录号及撤销原因。 以人民币联行汇兑汇出业务的业务为例，流程再造后的新业务流程的简要流程图如 下: 4.新旧流程对比分析 新业务流程与改造前的流程相比产生了显著的变化:原处理流程:经统计，前台需分散操作5个系统，涉及11个交易，一笔业务操作 5,6个交易(扣款、核销过渡、收费、行号查询、录入、确认)，录入22,26个要素， 菜单选择或人工确认10,16个要素;再造后的流程:前台整合三大支付系统操作交易， 一笔业务操作1个交易，录入4个要素。由后台处理18个要素，其中:录入11个要 素,其中10个可外包，人工选择2个要素，系统自动回写5个要素。 原业务流程风险防控手段为“人控+机控”:双人操作、大额动态授权、交易掩码 控制、事后监督、网点内部横向岗位制约;流程再造后的风险防控手段为“流程控制”: 自动验印嵌入流程、前后台背对背作业、后台切片录入和两录一校、重要业务授权与复 核、前台不动账、来账电子化、无纸化作业。 新旧流程的差异，将在效率提升和风险防控方面产生显著的效果: 效率提升方面:新流程将大量的信息录入工作转移到分行后台中心进行，柜面业 务量大部分分流;后台中心处理业务的方式是切片录入(对业务影像通过系统实现了切 片的并行录入，大大缩短了单笔业务处理时间);去除了大量不必要的重复录入环节; 业务的流转通过系统进行，提高效率;授权环节得到减少。 经过对20个网点的数据进行预测，测算，实现上述流程后，汇兑业务的效率可以 大幅提高，前台柜员压力、柜面客户压力将大大减轻，客户体验将有明显提升: 风险防控方面:防控水平和防控能力将发生质的提升，新流程将业务要素进行分 拆，实现了“背对背”的操作，并进行了录入碰对设置，一笔业务将在多个岗位间同时 进行独立的处理，最后通过系统进行了校验，因此在业务进行过程中，就在最大程度上 避免了差错产生或人为作案的可能;新业务流程将核心的复杂业务环节如“行名行号选 择录入”，采取了上收后台中心的，并且在中心处理时进行复核，提高了业务的准 确性，避免人为作案的可能;业务凭证影像化处理，无法人为、随意更改，确保业务原 始数据的安全性。 人员占用方面:若仅汇兑业务全部上收，需要集中作业人员50人，相对目前全辖 的后台人员，减少约150人的后台人员占用，减少前台5%作业的业务量。 通过以上分析，可以看出在新的业务流程下，基本消除、改进了原有流程中制约 “效率提高”、“风险防控”的瓶颈因素，实现了效率与风险防控的完美结合。 4.3.2授权业务的业务流程再造 1.整体思路 针对当前授权业务流程中存在的问题，在流程再造过程中，要重点解决走动授权 模式下的“走动过程浪费时间”的问题，提高授权效率。解决“面对面授权”可能造成 的人情授权、授权流于形式的问题，防范业务风险。因此，需要开发上线远程集中授权 系统，依托该系统，实现以下流程再造的设想:柜员将需要授权的业务处理画面以及业 务凭证影像同步传输至后台授权中心授权人员终端，依托系统，随机将授权任务分配给 后台中心的授权人员，由授权人员在自己的终端上完成业务审核并完成授权。通过影像 传输，省去走动授权中无效的“走动”环节，提高授权效率;通过流程“背对背”授权 的设置，避免联合作案及人情授权，避免授权流于形式。远程集中授权不改变业务操作 系统(ABIS系统)各项业务授权的基本规则，业务审批、审核等事项仍遵循各业务部门 的相关规章制度。 2.系统架构 远程集中授权系统以ABIS综合业务系统为基础，以影像采集及交换为技术手段，以影像及电子档案平台(IASP)为辅助存储，通过远程集中授权系统，与总行数据库及 处理平台相连接，将柜员需要授权的交易画面以及业务凭证影像同步传输至授权人员终 端，由授权人员在自己的终端上审核并完成授权。远程集中授权是在不改变ABIS原有 授权规则的基础上的一种授权方式的创新。依托系统，实现将专职授权人员集中于分行 后台中心(授权中心)，网点不再配备专职授权员。系统对每一笔授权交易所涉及的业 务凭证影像、客户头像、身份证件等信息进行存储，授权人员可以随时查询授权业务完 整的信息，事后监督能够通过系统快速便捷的查询业务细节。 简要的系统架构如下: 3.主要业务流程 A网点申请授权人员采集业务相关影像:通过系统采集需授权业务的业务操作画 面、相关凭证、现金实物等图像;43 B网点申请授权人员将需授权的业务操作画面、凭证等影像图片，通过系统传到授 权人员的终端; C分行后台中心(授权端)授权人员通过系统进行交易画面回放，查看申请端柜员 传送来的影像资料，调阅集中监控视频，并可以通过抓拍现场、凭证补拍等方式，对业 务进行全面审核; D远程授权人员在审核授权过程中，可通过系统与网点进行文字和语言交流; E审核通过的业务，由系统自动提交ABIS后台处理。 F集中授权的业务不再产生预警信息。 (流程较为简单，不再展示流程图。) 4.新旧流程对比分析 效率方面:通过远程授权系统，实现授权人员和拟授权业务的资料的零距离，可消 除现有授权模式下跑动、衔接、等待等无效环节的时间占用，进一步缩短前台业务办理 时间，解决高低柜业务分区、楼上楼下授权难的问题，提高授权工作效率，减少客户等 待时间;缓解运营主管在授权和预警信息核销上的工作压力;系统对每一笔授权交易所 涉及的业务凭证影像、客户头像、身份证件等信息进行同时集中展示，授权人员可以迅 速掌握授权业务完整的信息，提高了授权效率和准确度;后台授权人员集中处理授权业 务，有效的“熨平”了不同网点间授权业务的高峰、低谷，使授权资源得到充分利用， 提高了全辖授权整体效率。 经过调查及测算，目前柜台业务的平均授权时间为3-4分钟，在省去跑动授权等无 效环节后，纯粹的授权工作时间为0.5-0.8分钟，极大的提高了操作效率，客户满意度 将得到提高。 风险防控方面:通过系统控制，将需要审核的要素进行固化，可提高授权审核的规 范化程度，解决授权人员“只授权不审核”、“先授权后审核”等违规现象;突破空间制 约，实现物理隔离，授权任务随机分配，实现“背对背”授权，解决了人情授权、授权 流于形式的问题，堵住了风险漏洞;通过集中式授权，实现对授权业务的集约化管理， 便于提高授权审核的规范化和标准化程度，使授权人员的授权标准不断趋于统一和规44 范，授权质量容易控制而且逐步提升。 人员占用方面:若全辖授权业务实现80%的上收，按每人每天授权400笔计算，需 要集中授权人员40人，较目前全辖的授权人员减少260人的人员占用。 通过分析，可以看出在新的业务流程下，通过消除制约业务流程的瓶颈因素，实现 了效率提升和风险的有效防控，同时，网点不再配备专职授权员，可以缓解目前柜面人 员总体不足和结构不合理问题。 4.3.3事后监督及监管的业务流程再造 1.整体思路 自动化:改进事后监督及监管需大量依靠手工翻看实物资料的监管方式，对档案进 行影像化、工业化处理和OCR识别。创新事后监督手段，事后监督通过系统做到:监督 数据与系统记账数据进行自动比对，提高事后监督的有效性; 系统整合，远程操作:为会计监控系统、事后监督系统、视频联网监控系统功能的 整合提供统一接口，整合“ABIS”、“ARMS”、“视频监控”、“档案管理系统”、“会计监控 系统”、“事后监督的影像资料系统”等分散的风险防控系统，构建统一的业务风险监 管平台(系统)，通过系统做到:信息的集中展示和综合使用，实现对临柜业务操作过 程和结果的远程有效监管，提高预警信息针对性和有效性，建立集风险识别、评估、监 测、控制及缓释于一体的运营监控管理体系，并实现预警信息的远程核销; 整合事后监督与监管员的职责，减少重复工作，减少各系统重复监管检查的内容; 上收支行层面的后督、监管工作，减少管理层级，达到使监督者和被监督者随机分配科 学分离，为管理层提供科学有效的监管数据。 具体描述为: 1)整合:推进会计监控、事后监督、集中对账和视频联网的建设，实现会计监控 和事后监督在系统、业务、人员上的整合。在系统方面，改变原来的工作模式(会计监 控和事后监督“两个系统、两套人马”的分割状态，监管员在监管时要分别进入ARMS 系统和后督系统，利用ARMS系统去监控相关预警信息，利用后督系统查看相关影像，切换操作非常繁琐，效率也比较低)。将这两个系统进行整合，实现ARMS预警信息核销 自动调阅会计凭证影像的功能，监管员进入会计集中监控系统可以直接看到预警信息和 它对应的相关影像，提高监管效率，便于监管员掌握整个业务的连续性及关联性，对预 警信息作出一个全面的分析和判断;在业务方面，精简关闭原有两个系统重复监督项， 突出风险防控，兼顾业务合规; 2)上收:改变原来分散核销模式，将全行所辖支行处置中心监管员的预警信息核 销工作全部上收，由分行监管员对全行预警信息进行集中核销。 3)标准化:通过系统的整合，将所有差错信息进行标准化存储、统计，对全辖业 务风险防控趋势作出准确的判断，并为下一步有的放矢的开展管理工作提供科学的依 据。 4)持续改进:依托系统，将发现的差错签发到网点，网点在系统内对分行签发的 差错如实进行回复，切实做到问题有落实，做到持续改进。 5)监管方式的调整:由“分散监管”向“集中监管与分散监管相结合”转变，集 中监管为主;由“现场监管”向“非现场监管与现场监管相结合”转变，非现场监管为 主;由“全面监管”向“重点监管与全面监管相结合”转变，重点监管为主。 6)杜绝现在模式下的运营主管“自授权、自核销”弊端。 2.主要业务流程 1)业务凭证的传递 前台临柜柜员对当日业务凭证按相关要求进行整理，以柜员为单位对产生的每笔传 票和附件进行连续的编号，并将所有业务凭证封入专用的传送袋，于T+1日上午将业务 凭证运送至分行事后监督集中处理场地(可采取外包社会化传递的方式)。 2)业务凭证的扫描 分行事后监督在接到传送袋后，于T+1日上午对所有业务凭证进行高速扫描。系统 通过OCR技术提取要素信息，自动与业务流水进行勾对，找出自动勾对不成功的业务凭 证。 3)业务凭证的补录 调取系统识别错误的业务凭证，对业务凭证中的相关要素进行人工补录并与业务流 水进行勾对。系统根据参数设置提取需要重点关注的业务，补录员根据原始凭证将这些 需重点关注的业务进行强制补录。 4)业务凭证的塑封保存 于T+1日对已扫描的业务凭证进行塑封处理，将塑封后的业务凭证装入专用的档案 盒后运送至档案库房进行统一保管。 5)档案管理 将全量业务凭证的扫描影像进行存储，可以满足一年以内的在线查询，将扫描后的 实物业务凭证装箱入库统一保管，利用档案管理系统建立精确的档案管理索引，通过条 形码技术实现档案信息的电子化管理。 6)事后监督与监管 将事后监督与监管进行有效整合，全部纳入监管范围，根据业务监管的需要设置系 统参数，通过集中版会计监控系统，提取出需进行监管的业务数据。监管人员根据监管 需求，下载影像资料或调取原始凭证进行非现场监管，并同时进行预警信息集中远程核 销。对发现的问题进行详细的了解，确认发现问题后经系统产生“差错单”，系统自动 下发到各支行落实整改并要求支行及时进行整改后反馈。事后监督人员收到各行反馈 后，对重点、疑点差错进行再次监督和追查，对仍未解决和解答不清的问题继续发送督 办，直至问题消除为止。 7)管理与考核 管理人员依托集中版会计监控系统，对于辖内网点、柜员业务差错情况进行准确计 量，公平考核，据以加强对柜台业务的管理。 简要流程如下: 3.新旧流程对比分析 效率方面:新流程消除了大量耗时的无效环节(到网点现场调阅资料，查阅传票)， 提高了非现场监管的比率，大大减少了时间占用;新流程减少了重复的监管活动(原来 事后监督与监管员检查的很大部分内容一致);新流程中将多个系统进行整合，信息充 分整合和共享，提高了信息获取速度和使用效率;借助系统对数据进行自动比对，将大 量正常的业务进行剔除，单独圈出部分可疑业务供监管人员核查，核查范围大大缩小， 提高了效率。 风险防控方面:该流程是风险防控的重要环节，通过提高工作效率，增强了风险防 控的时效性，就已经提高了风险防范能力;新流程将支行事后监督、监管等队伍进行了 上收，提高了风险防控的层级，强化了监管的威慑力;新流程中将原来多个分散的风险 控制系统进行了有效整合，使账务信息、传票影像、监控视频等业务处理的全部信息可 以同时呈现在监管人员面前，提高了风险防控的效果;通过系统对差错的精确统计，作 为管理层管理的依据，增强了对业务运营的管理能力;信息的传递通过系统进行，真实 性得到保证。 在人员方面:原有两套系统共占用监管员和事后监督人员130人，随着系统整合、 业务精简和效率的提升，分行将两支队伍进行整合，仅需要上述人员50人，支行需要 30人，释放出50人的人力资源。 通过分析，可以看出在新的业务流程下，风险的事后管理模式发生了实质性的变化 风险防控效率和能力将有极大的提升。 4.4运营组织体系优化 运营组织体系的优化要紧紧围绕柜台业务的流程再造进行，以造就流程型的组织体 系。按照流程对组织的要求，重新确定各个部门、岗位在流程中的位置、各组成部分应 当发挥的作用和应当履行的职责，与流程再造配套完成QDAA银行柜台业务运营模式的 优化。 1.建设目标 吸收国内外先进商业柜台业务运营组织体系的优点，围绕业务流程再造，建立高效 的柜台业务运营组织体系:做到运营体系职责清晰流畅、管理有力;创新运营管理模式 完善运营考核考评机制，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的柜台业务运 营操作体系、服务体系、管理体系和风险防控体系;借助技术支持，在对柜台业务流程 进行再造的同时，在分行层面建立三个强大的分行级后台(作业)中心，逐步实现业务4 集中处理;借助运营体系优化，实现柜台业务人员精简的目标。 2.优化内容 1)对现有运营组织体系的组成部分，重新进行职责的定位 职责定位的标准就是能否适应新流程的需要，即，满足新流程需要的就是合理的， 阻碍新流程作用发挥的要予以优化。侧重运营体系的扁平化建设，这是银行内部流程优 化整合在组织体系上的外在表现，扁平化后，将减少管理层级，使管理更加流畅、高效 实现银行高层战略目标与基层运营流程更加紧密的联系和对接，银行可以更有效地实施 基于战略目标的流程管理，促进流程再造成效的扩大。 在分行设立运营管理部(已设立)，进一步明确其职责定位:负责全行柜台业务运 营管理，集中处理后台集中的业务，集中管控运营业务风险。 组织结构扁平化主要体现在支行运营管理层面，将其职责主要定位在对柜台业务的 指导、对柜员的培训和为柜面提供后勤支持方面。原来的业务管理、运营风险直接管控 事后监督、监管的职责将大部分转移集中到分行后台中心。支行事后监督人员、大多数 监管人员将直接集中分行或由分行直接管理。 网点柜面方面，主要职责定位是受理柜台业务，确保原始凭证的真实性。其原来的 账务处理职能将大部分集中到分行后台中心。人员组织方面，随着部分柜台业务的上收 处理和业务处理效率大幅提高，将使柜面压力大大降低，部分业务岗位就会出现的富裕 人员，这部分人员中的一部分可以集中到分行，从事集中后台业务，另一部分可参与网 点转型，侧重宣传营销工作。 2)组建三个分行后台中心 根据柜台业务流程再造需要，与此配套，需要在分行层面建立对柜台业务提供支持 进行集中处理和风险管控的后台中心，即:作业中心、授权中心、监控中心。三大中心 隶属运营管理部管理，具体承担后台业务操作、柜台业务事中、事后风险防控和全辖柜 台业务运营管理考核的职责。借鉴国内外先进经验，以标准化、自动化为原则，设计建 立流程化作业、工业化管理的运营后台支持体系，并按模块化的方式进行管理。 作业中心。通过建立基于影像技术的工作流平台，为营业网点交易操作提供集约化支持。主要职责包括:集中处理网点柜台提交的后台业务，集中处理网点复杂业务。在 条件成熟时，逐步上收大部分柜台业务操作，提高柜台业务的后台集中度。 授权中心。建立基于影像技术、工作流技术的工作流平台。授权中心集中对网点需 授权的业务进行审核并进行授权操作，进而构建“技术先进、风险可控、因地制宜、稳 健高效”的授权管理体系。 监控中心。整合风险监控手段，建设多维度、分层次、集约统一的监控平台系统。 ?通过会计监控系统(ARMS)、事后监督系统、视频联网监控系统、对账管理系统的有 机结合，开展管辖行远程监督，对辖内网点的临柜业务运行情况进行实时、全面、重点 集中监控，做好柜台业务的事后风险防控;?开展本级后台中心(作业中心、授权中心 风险监控，对交易、资金、客户、参数等进行平行的监督控制;?依托系统强大的分析 统计功能，加强对柜台业务差错、异常的统计分析，据以加强柜台业务的管理、考核。 界定分行后台中心与支行在网点柜面业务管理中的关系，做到各层级中心之间、中 心与网点之间，按照统一的目标，分工明确，职责清晰，有序运营，有效联动。 3)建设运营业务风险控制体系 各级后台中心将承担大量操作性、交易性业务的处理，操作风险相对集中，风险防 控将面临空前压力。要树立新的风险管理理念，由被动的、静态的风险管理模式，向积 极、动态的现代风险管理模式转变。管理目标从控制风险向管理风险转变，管理方式从 定性评价向科学计量转变，管理手段从人工控制向系统与流程控制转变。一是推进运营 操作风险管理体系建设。将操作风险管理技术工具与QDAA银行柜台业务实际相结合， 开展制度设计、风险点采集、系统开发、现场评估、风险防控的工作，探索建立简便易 行的计算机风险模型，通过量化技术手段评估、监测操作风险，记录并存储风险事件信 息数据，借助计算机系统实现风险管理活动的流程化、标准化。二是合理调整事前、事 中、事后各层级控制资源分布。结合柜面业务风险控制流程变化，加大涉及事前流程的 资源投放，简化网点柜台事中控制的工作压力，上收事后控制环节并提升监控手段，在 风险可控的前提下疏通业务处理流程、减轻网点柜台工作压力。三是整合操作风险监控 手段与方法，探索建立“交易、账户、客户”的全方位监测体系，提高对资金、账户情 51 况的关注程度，多维度捕捉风险信息。 4)建立运营业务管理考评体系 流程银行模式下，将柜台运营业务看做是一项创造价值、实现价值的活动，而不单 纯是一个内部的成本中心，因此加强考评管理，提高运营的价值创造能力十分必要。? 建立质量控制体系。整合后台中心各类业务，实现统一平台、分类管理、规范操作。制 定和完善适应新流程和新运营模式的后台中心运营操作指引、柜台业务运营操作指引和 相关作业指导书，全行自上而下的执行统一、规范的作业流程、作业标准、作业监控和 作业评价。将相关体系尽快融入我行的国际质量管理标准化、规范化的质量管理体系， 使其管理水平达到国际质量认证ISO9000质量认证标准，通过体系文件保证稳定的进行 标准化作业;?以标准化作业、流程化作业为基础，建立运营工作的绩效考评体系。在 逐级分解和明细部门、岗位职责的基础上，固化工作标准、量化业绩指标，明确考核的 工作数量、质量、效率和价值贡献度，并将柜台业务运营的整体目标与部门、员工个人 利益紧密挂钩，依托系统对信息的强大统计、分析功能，建立一套柜台业务考核评价体 系，进行透明公正规范严格的标准化考核，促进质量管理体系与绩效考核目标的结合， 发挥运营组织体系对流程的保障和促进作用。 5)建立柜台业务运营流程的持续优化机制 根据流程银行的要求，按照简洁、高效、精细、合理的原则，对柜台业务流程进行 全面、持续的优化改造。一是明确界定柜台业务的管理职责。凡是涉及业务和 产品的柜面作业流程，由运营管理部门牵头负责改进和优化;业务部门、产品部门对作 业流程改进和优化的意见，运营管理部门应从可操作性和风险控制两个方面进行审核。 二是不断优化再造柜面业务流程，加大流程再造的范围和力度，坚持“先关键，后辅助” “先主要、后次要”的优化顺序。加强柜台业务流程化和标准化建设，简化冗余操作步 骤，在坚持风险可控的前提下，尽量方便客户、提高效率、减轻操作人员劳动强度。三 是将报柜台业务的优化与后台中心的建设紧密结合，通过业务转移、前后台协作等方式， 逐步改革传统的业务处理方式。四是柜台业务的优化要与ABIS系统的改造相辅相成， 在对ABIS系统全面升级改造过程中，要成分考虑劳动组合变动、作业流程改进、操作52 办法变更的需求，给柜台业务流程再造以强大的技术支持。 6)科学规范的引入外包服务，规范外包业务管理 业务外包是柜台业务运营体系的重要组成部分。银行业务外包，是指银行将一部分 原本应由自身处理的事务委托给外部专业公司和服务商来完成，以降低银行内部的经营 管理成本，提高经营效率和核心竞争力。运营业务外包是指将运营业务进行流程分解或 集约化运作，将非核心业务或简单、重复的操作环节，委托给外部服务商进行处理的行 为。开展运营业务外包的目标是降低成本、提高效率、解决临时性人员不足，提升银行 的核心竞争力。应将运营业务中人员劳动量较大、操作简单重复且风险可控的业务环节 和种类进行外包，随着工业化后台中心的建立，业务外包将成为业务运营体系的重要组 成部分，应将外包作为运营体系的重要组成部分进行规划管理。外包应主要集中在后台 中心，包括:集中作业，在集中作业的并行任务处理模式下，作业链条经过动作拆分和 权限控制，将复杂的业务切分为大量单一要素录入环节，将相关录入操作类操作外包(包 括，信息单片录入和两录一校不符差错的认定)。集中监督，在集中事后监督模式下， 网点传票集中到分行后台中心集中扫描保管，可将相关操作业务外包，包括，档案的传 递、接收、扫描、塑封、移交、整理，原始凭证补录及差错登记，扫描设备清理维护作 业等。 注意加强对外包业务的管理:对涉及核心生产过程、信息系统安全、风险高度集中 的业务，不得外包;在外包商准入方面，要严格审核外包商资质、从业经历、行业信誉、 运营规模和赔付能力，提高准入标准，确保风险控制和作业效率;在外包业务运行过程 中，注意根据行内业务量的需求，合理进行趋势预测，提前与外包公司沟通，实行弹性 外包人员保障机制(在银行业务高峰时段、时期，增加外包人员，在业务低谷时期，减 少外包人员);《银行业金融机构外包风险管理指引》已经明确:银行业金融机构开展外 包活动应当制定外包风险的管理框架以及相关制度，并将其纳入全面风险管理体系。银 行业金融机构的董事会和高级管理层应当承担外包活动的最终责任。因此，在外包中， QDAA银行不可能将任务和责任一包了之，需要建立健全外包管理的各项规章制度，合理 设计、安排工作流程，明确QDAA银行与外包商之间的交接手续和责任边界。同时，随53 时跟踪外包商外包业务人员管理情况，对技术不达标、行为不合规、有不良嗜好的人员 要及时清退。制定详细的风险控制措施，控制外包业务风险。 4.5自助渠道与柜台业务运营模式优化 1.自助渠道简介 自助渠道是与柜台业务这一物理渠道相对应的、为客户提供银行服务的银行服务渠 道，是客户进行自助服务的业务渠道。可以分为以下两大类: 1)E-Bank，中文名称为电子银行，是基于公众网络的虚拟银行柜台。根据业务接 入渠道的不同，电子银行可以分为网上银行、手机银行、电话银行等。它将计算机、网 络、信息安全技术与银行业务高度融合，改变了银行为客户提供服务的传统模式。 2)自助银行，主要包括自动取款机(ATM)、自动存款机(CDM)、自助查询机、自助 缴费机等银行自助服务设备。 上述两种渠道共同的特点是:客户可以进行自助服务，不需要或很少需要银行提供 额外的柜面支持、人工支持;可以提供365天全天候的不间断服务;客户进行自助服务 须严格遵守银行的业务规则，互动性不强。 目前，电子渠道发展迅速，大量的柜台传统业务已经分流到电子渠道处理。电子渠 道在商业银行经营转型中发挥着越来越重要的作用，并已经成为银行服务经营之中非常 重要的一个环节。对于全国性商业银行来说，电子银行的贡献率现在一般都在50%以上， 而小型股份制商业银行的占比更高，换句话说就是，一半以上的传统银行柜台业务已经 通过自助渠道分流。自助渠道在商业银行经营转型中发挥着越来越重要的作用，并已经 成为运营体系中的重要组成部分。 2(规范稳健发展自助渠道 1)自助渠道是柜台业务的有益补充:在商业银行经营转型中，电子银行和自助设 备在对银行的服务支撑、业务分流与改善业务结构的方面起着决定作用。通过自助渠道 将银行从“增加网点，增加人员”的传统业务扩展模式，转变成“低资源占用、高效益” 的扩展模式，极大地降低了银行日常业务运营成本，使人工柜面能更多地服务于高端客54 户，侧重从事需要交互的、个性化的、高附加值及高风险的服务;自助渠道的业务分流 能力、创新能力、市场渗透能力、价值创造能力，将大幅提升商业银行的核心竞争能力， 降低成本、增加盈利。因此，在柜台业务运营模式优化过程中，要充分重视自助渠道的 发展。 2)自助渠道无法取代柜台业务 虽然自助渠道有其独特的优势，但柜台服务这一方式却有其得天独厚的优势和特 点:互动性强、客户感受丰富、可提供个性化服务等等，特别是对于部分交互性强的业 务，自助渠道永远无法取代。而银行中高附加值的业务和高风险、复杂业务往往无法通 过自助渠道完成。另外，各类电子渠道的载体“网银证书、账户、银行卡等”，最初 均需在柜面办理，因此，自助渠道永远无法取代柜台业务。 3)快速发展，分流柜台低效劳动 在柜台业务运营模式优化过程中，快速健康的发展电子渠道是必然的选择。应将柜 台业务中占用人力资源多、风险度低、简单重复、低附加值的业务整合到自助渠道上办 理，以解决此类业务占用柜面资源的问题。柜台业务主要进行风险度高、需进行大量交 互、个性化强、附加值高、复杂的业务。另外，可以在控制风险的前提下，将柜面业务 流程中的部分环节通过自助渠道完成，通过自助渠道预先完成柜台业务的部分操作，简 化流程，然后再通过其他方式完成最终交易，以进一步优化柜台业务流程。 4)发展自助渠道注意控制风险 虽然自助渠道业务有诸多优势，应当快速发展，但由于其虚拟化程度高等特点，也 带来了其高风险的弊端，在发展过程中应加强风险防范。发展电子银行的过程中面临着 各式各样的风险，主要有操作风险(由于银行人员或者客户操作不当、不利的外部事件 所产生的风险);技术风险(如:认证安全性、数据安全性、系统兼容性等);声誉风险 (客户对银行的信心因为各种自助渠道的突发事件而降低);为预防自助渠道的风险， 应采取综合措施:一是制定周密可行的风险缓释，定期评估风险事项，及时对风险 进行缓释。二是制定业务持续运作方案，确保在风险事件突发后，维护正常业务运营， 维护客户对银行的信心。三是制定灾备方案，确保在重大意外事件后，启动灾备资源，可迅速恢复正常运营。四是要持续关注同业的风险动向，主要包括行业新闻、权威研究 报告，提前采取措施。风险管理特别重要的一项内容是对客户进行持续的风险教育，强 化客户的安全意识，需要通过多种渠道(如，网站、电话提示、张贴宣传品)引导客户 正确使用电子银行和自助设备，防范业务风险。 4.6柜台业务运营模式优化效果展望 可以预测，QDAA银行柜台业务运营模式优化将为QDAA银行带来显著的变化，将带 来全新的柜台业务组织体系和全新的柜台业务流程，运营组织体系更加简洁高效，运营 管理层级被大幅压缩，信息传导更为流畅，分行对全行的柜台业务运营拥有更强的管理 能力;业务流程更加顺畅，无效劳动和冗余环节将最大限度的取消，流程在运营模式中 的作用更加重要。 1.提高业务处理效率，减轻柜面压力 柜台业务运营模式优化实施以后，将由强大的后台中心为网点业务运行提供支持， 目前全部由柜面完成的业务将逐步向分行后台中心转移。一是通过作业集中，逐步将网 点的部分复杂性业务、非即时业务上收后台集中处理，柜面压力大大减轻，业务处理效 率得到提升。二是通过授权集中，将全行80%以上的授权业务量集中到分行，解决了现 有模式下跑动、衔接、等待等无效占用时间，提高授权工作效率，减少客户等待时间。 三是通过监控集中，将原来分散在支行的监督人员释放，协助临柜业务处理，促进临柜 运行效率的提高。最终，多方面时间节省的综合效果的体验者将是:客户——QDAA银行 业务的中心目标。 2.有利于促进业务处理的规范化、标准化 后台中心都将实施“工厂化”运行作业模式，一方面在后台中心可以通过系统、流 程、制度的控制推行标准化作业，另一方面通过后台中心的监督监控，能够促进网点业 务操作的规范化，也同时实现了档案管理的影像化、电子化、集中化和标准化。 3.有利于增强运营操作风险管理能力 运营模式优化将改变目前网点的作业及风险管理模式，事前、事中、事后监督机制 56 将进一步完善。一是通过作业分离和流程固化的集中作业，改变了目前柜员“一手清”、 “全流程”作业模式，形成多岗位纵横制约机制，减少柜面操作风险发生的可能，有效 实现了网点现金等业务风险的集中管理，“风险点分散、难管控”的问题得到解决。二 是远程、随机分配机制的集中授权，实现了“背对背”授权监督，较好解决当面授权存 在的先授权后审核或只授权不审核的“熟人”现象，而且使运营主管能够将更多精力集 中在业务监督上。三是运用多种监控手段的集中监控，能够对临柜业务的作业过程、作 业结果进行全方位监督，监控的针对性、有效性大大提高。 4.有利于人力资源的优化 运营模式优化将改变QDAA银行传统的分散作业模式，使柜台现有操作人员(特别 是大量从事纯粹简单重复操作的人员)得到释放，从高柜向后台、低柜、理财经理、大 堂经理、客户经理等岗位转移，降低劳动力成本。支行监管队伍将要进一步集中到分行， 减少了人员需求。综合前文的测算，共可节省前台柜员200人的业务量，节省后台人员 150人的业务量，节省授权人员260人的业务量，节省支行后督人员及监管员50人的业 务量，上述方面共节省660人的业务量。(注:在计划实际实施前，只能进行节省业务 量的测算，因为实际执行中，许多人员兼任其他岗位工作，可能出现节省业务量，但人 员不能全部抽出的情况)。同时，后台中心的建设，在需要管理人才的同时，还需要大 量熟练、充足的操作人员，可以利用内部分流与市场用工两个渠道去充实操作岗位力量， 将综合素质高的人员充实到管理、营销队伍，实现人力资源的进一步优化。 5.有利于降低运营成本 业务运行、管理成本都将会进一步降低。一是降低人力资源成本。通过减轻柜面压 力，有可能释放网点部分人力;集中后，部分业务可以外包处理，这都将促进人力资源 成本的降低。二是风险控制成本也将降低。原来分散的各类操作风险管理力量与手段(包 括操作管理、授权管理、监督监控等)，在实施优化后，都将集中在后台统一管理，避 免了重复配置人员、重复部署系统、重复监督监控等问题，风险控制成本降低。三是作 业成本也将降低。如档案的电子化管理，不仅降低了网点分散保管的成本，而且直接减 少了网点的打印成本。6.有利于分支机构向销售模式转型 完成优化后，大量柜台业务从网点转移至分行后台中心,大大减少了柜台业务量， 释放了人员，使他们可以从事高附加值的工作，使基层机构网点成为客户营销和服务平 台，以增强客户服务能力。同时，还节约了分支机构经营空间，为银行转型作了物理空 间的准备。 最终，在上述方面的综合作用下，将带来QDAA银行柜台运营业务效率的提升、成 本的压缩，客户体验的提升，风险防控能力增强，进而全面增强QDAA银行柜台业务的 核心竞争力，而QDAA银行柜台业务运营体系也将由成本中心转化为利润中心，成为银 行价值的创造者。重要的一点，就是为分支机构向以客户为中心的新一代分支机构转型 打下了坚实基础，加速了QDAA银行向国际较好银行的最佳运营模式的过渡，为实现QDAA 银行做岛城一流商业银行提供运营支撑。 第5章QDAA银行柜台业务运营模式优化的其他配套条件 柜台业务运营管理模式优化是QDAA银行整体流程再造和管理体制改革的重要内容， 是对现行的业务处理流程与管理模式的重大改革与创新，既是一项系统性工程，也是一 项复杂、艰巨的任务，因此，需要从上到下的支持，举全行之力，部门配合，上下联动， 落实各项保障措施，推动柜台业务运营模式的优化。 1、自上而下树立正确的理念 实施运营模式优化背后的关键因素是人(人的观念)，这一因素决定了组织对于新 的运营模式的接受程度，进而决定了后续执行的成果，因此，柜台业务运营模式的执行 应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，需要具备以下条件:得到QDAA银行高层 管理者的认同，高层以身作则，明确的认同新的价值观、流程观念。高效的流程管理首 先要求管理者为企业植入正确的流程观念，否则流程管理就是空中楼阁。在高层的推 动下，组织全员参与运营模式的优化过程，取得全行上下普遍的共识，使整个柜台运营 模式优化得以顺利推进。 2、技术支持 信息技术的支持与创新是柜台业务流程再造的基础和前提。作业流程再造、后台中 心建设都需要开发建设一系列基础支持平台。这些业务营运系统涉及影像采集传输平 台、工作流管理平台、内容存储管理平台的建设，需要统一设计、整体规划、联动推进。 需要科技部门将支持后台中心建设作为工作的重点，统筹规划涉及应用系统框架，建立 统一规范的技术标准和系统接口，组织推进一系列应用系统平台的建设工作。对于主机 系统功能接口、参数配置等方面，需积极与总行科技部门沟通，争取总行层面的支持和 联动。 3、人力资源保障 全行柜台业务运营模式优化，特别是后台中心建设与管理，是一项全新的、覆盖面 广、专业性强的工作，既需要大批具有较高专业知识和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟练的技能性队伍，这就需要充实、调整运营管理队伍，充分考虑不同 岗位的具体需要，建立原则性与灵活性相结合的人力资源保障机制。各级中心新增操作 人员，除从网点分流一批外，最主要的是建立市场化用工机制、外包机制，确保业务顺 畅办理。同时，要建立操作人员备份制度，确保在人员流动时保持业务平稳运行。 4、财务支持 运营模式优化涉及网点流程改革、后台中心建设和系统的开发建设等大量系统性工 程，需要较大的计算机软硬件资源和作业场地资源。需要建立资源配套跟进机制，根据 各项工作的推进情况，匹配专项的费用与固定资产指标，支持、保障业务运营模式优化 的顺利实施。 5、制度保障 在柜台业务运营模式优化的过程中，随着流程的再造和系统优化的进程，及时修订 相关业务、产品、系统的制度办法、作业指导书，用制度为流程的运作提供保障。同时， 要努力改进操作办法的管理和更新方式，运用科技手段，让新的操作办法能快速传达到 每一个操作、管理人员，将制度执行落到实处。 6、分工合作 柜台业务运营模式优化工作涉及全行业务的方方面面，运营管理部要积极提供内部 服务、运行操作和运行维护，并开展相应的管理工作。运营管理部门要加强与各业务部 门的紧密合作，主动做好运行服务工作，发动组织全行支持、参与运营模式优化，提高 实施的效果。 随着银行业竞争程度的加剧和客户对银行服务要求的不断提高，作为银行业务重要 组成部分的柜台业务，其业务效率和风险防控水平直接决定了银行核心竞争力的大小和 客户的满意度。国外领先商业银行已通过柜台业务运营模式优化提升了核心竞争力，国 内商业银行对银行柜台业务运营模式优化也给予高度重视，部分银行先知、先觉、先行 动，已取得了较好的效果。QDAA银行作为在QD地区同业领先的银行，如不尽快提高柜 台业务运营效率和管理水平，既有的柜台业务优势将可能转化为劣势，丧失同业优势地 位，QDAA银行柜台业务运营模式优化势在必行。 目前，QDAA银行柜台业务运营模式还存在诸多弊端，直接制约了柜台业务服务效率 的提高和柜台业务风险的有效防控，这就需要通过柜台业务流程再造和运营组织体系的 优化来解决。在柜台业务流程方面存在的不足主要是:因流程设置不科学，导致流程中 存在大量瓶颈因素、重复环节。作业方式大多是串行方式，阻碍了效率的提高。缺乏有 效的系统支持，无法实现集约化作业，大量工作需要手工进行。对于关键风险点，主要 是人防为主，因流程的不合理导致效率和风险控制出现对立性的矛盾，风险防控不力。 大量信息无法利用系统进行整合，导致无法有效获取管理、风险防控需要的有效信息; 因运营组织体系在“体系设置、部门和岗位的职责界定、管理手段和方式、与流程的配 合程度”方面存在问题，进一步加剧了上述问题。 QDAA银行柜台业务运营模式优化，应通过引入BPR理论，从柜台业务的业务流程再 造和运营组织体系优化两方面入手，在业务流程再造方面:主要抓住“柜员处理业务环 节、授权环节(事中风险控制)、后续风险控制环节”这三个重点环节，抓住效率提高 和风险防控这两个关键问题。通过建立后台中心、依托新型作业系统，将上述环节中“原 来重复、冗余环节予以去除，将能整合的环节进行整合，提高业务处理的自动化、采取 并行的作业模式、整合各业务信息系统”等等，使整个作业流程得以再造;在运营组织 体系优化方面，主要借鉴流程银行组织体系设计理念，以业务流程为核心来优化组织体 系，从“职能定位、考评管理、风险防控体系建设、持续优化”等六个方面提出了具体 的措施。在柜台业务组织体系优化过程中，作为柜台渠道重要补充的自助渠的作用不容 忽视，在提出“稳健发展自助渠道是柜台业务运营模式优化的必要、有益的补充”的 观点后，阐述了稳健发展自助渠道的一些措施。 当然，上述优化工作的保障配套条件是必不可少的，以保证运营模式优化的顺利推 进，保障措施包括:正确的理念、技术支持、人力资源支持、财务支持、制度保障、分 工合作等。