常用的招聘信息发布渠道

null常用的招聘信息发布渠道常用的招聘信息发布渠道平面媒体 报纸 杂志 张贴 网络 人力资源网站 专业网站 公司网站 校园招聘 员工推荐 人才交流会 客户或供应商推荐 中介（含猎头） 实习甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请招聘信息发布渠道的选用招聘信息发布渠道的选用渠道与招聘职位的适用度分析 渠道与招聘周期的适用度分析 成本分析甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请为什么要面试--胜任特征与冰山理论为什么要面试--胜任特征与冰山理论基本知识基本技能个人社会角色自我追求动机特质甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请为什么要面试--胜任特征与冰山理论为什么要面试--胜任特征与冰山理论胜任特征：能将某一工作(或某一组织， 某一文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。 各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。水上及水面附近部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等， 这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。 胜任特征自上至下包括几个层面： 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用。 技能：将事情做好的能力。 社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象。 自我概念：对自己身份的认识或知觉（如将自己视为有能力的人）。 特质：身体特征及典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）。 动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等）。 甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请null面试人及面试内容面试人及面试内容人力资源部门人员 考核内容：主要从形象、谈吐、求职动机、证件检查、素质特征、工作适应性等方面考核应聘者是否符合岗位要求。 业务部门人员 考核内容：主要对应聘者的个人素质和业务技能进行考核，考核重点在于业务水平和专业技能的把握，对其个人素质的考核主要针对岗位适应性。 参与者：应聘职位的上级、同事，甚至可能是下级（SEMCO）甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请常见面试类型常见面试类型情景面试 假设：勒温公式：B=f(P，E)。一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。 适用范围：最常用的面试方式，尤其适用需要反应能力、逻辑能力的职位。 行为面试 假设：一个人过去的行为是其未来行为的最好预测工具。 适用范围：近年来使用较广泛，适用于一切可用过去行为预测将来行为的岗位，信度较高。甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请常见面试方法常见面试方法一对一面试:一名应聘者对一名面试人 团队面试：多名应聘者对一名或多名面试人 委员会面试：一名应聘者对多名面试人 压力面试：面试过程中故意创造压力 RJP现实工作预览：无偏见的将工作信息传递给申请人甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请面试程序面试程序面试准备 温习职位职责及要求 仔细阅读应聘者资料 准备结构化面试提纲及针对性问题 面试中 通过自我介绍、闲谈，减轻对方的焦虑，营造良好的气氛 通过行为事件面谈或情景面谈考察对方的业务素质和技能。 征求对方是否有问题并在允许范围内回答。 结束 迅速评估应聘者，告之下一步面试安排。 热情的将应聘者送至下一面试地点或送客。甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请面试过程中的注意事项面试过程中的注意事项态度平等的对待应聘人员 避免提问引导性问题 不要事先描述招聘职位的具体要求及期望 不要对应聘者的素质、能力进行猜测、臆断；杜绝面试偏见 不要对应聘者的举止、言论、观点进行评论或参与讨论 控制好面试时间 如应聘者面试未通过，尽量不要当面通知，特殊情况需当场告知的，应采取委婉方式。 甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请面试技巧：灵活使用提问方式面试技巧：灵活使用提问方式甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请REVIEW：请判断以下提问的类别REVIEW：请判断以下提问的类别甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请面试技巧： 利用STAR原则，获得完整、准确的信息面试技巧： 利用STAR原则，获得完整、准确的信息STAR是什么 S---SITUATION---情景---为什么做？ T---TASK---任务---做什么？ A---ACTION---行动---怎么做？ R---RESULT---结果---结果如何？ 在行为面谈中，只有具备STAR的行为事例才是完整的事例，才能提供完整、准确的信息，帮助我们全面了解应聘者的素质或专业技能。因此，面试时，要记住STAR原则，一问到底。甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请REVIEW：以下的事例符合STAR原则吗？REVIEW：以下的事例符合STAR原则吗？Q：请描述在过去的工作中，你作过的超过工作本身要求的事情 A1：工作中我总是积极主动。我们部门每个人都很能干，为了完成工作任务不惜任何代价。我坚信雇员应认识到每人都应具备全面的工作能力，至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有益，毫无疑问，我会主动去做的。 A2：我记得那时我在信息系统部。尽管我不是程序员，我还是决定学一门程序设计课程。这样老板让我们做些什么的时候，我就知道他的意思了。老板对我的举动非常满意，并要求其他几人也学习了类似的课程。甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请null招聘效果评估招聘效果评估成本效益评估：对招聘成本、成本效用等进行评价： 单位直接招聘成本，反映了人力资源获取的成本 总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果 录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/招聘人数*100%，该指标反映了在数量上完成任务情况 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%，该指标反映招聘信息的发布效果。 录用人员质量评估：是跟踪录用人员到职后对其对能力、潜力、素质及表现出的职位的适配度部的测试与考核，比较常用的是试用期人员考核。 招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。 甄 选面试与聘用招聘效果评估制 定 规 划发布信息申 请企业成长之道——组织与业务协同发展业务组织市场 产品 品牌 运营 资本结构 流程 文化 员工企业成长之道——组织与业务协同发展1、职位分析1、职位分析我的责职范围？ 我的工作标准？ 我有什么发展？工作中所遇到的管理问题----员工层面null人力资源体系企业经营战略人力资源战略人力资源信息系统招聘甄选培训开发薪资福利绩效管理员工关系null人力资源策略我们要建立什么样的企业文化？ 对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？ 对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？ 我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供 我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？ 我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期 服务还是用短期高现金收入吸引员工？null业 务 发 展 计 划企业战略 企业中期发展战略目标 下年度具体发展目标 当前业务发展评估分析制定人力资源规划内外部人力资源状况 内外部人力市场供给 竞争对手状况 人员流失率人力资源需求计划 质量 时间 内部、外部 培训发展 组织设计 岗位调整 所需成本人 力 资 源 分 析null人力资源规划项目与内容null人力资源供给预测技术比较null2143旺盛同业人才需求紧张人才供应null人力资源 政策人事调整计划招聘计划员工发展计划员工培训 计划薪酬 计划null工作分析概述工作分析岗位描述及任职资格招聘和录用绩效考核职务评估,薪资决策, 员工报酬培训需求null工作分析程序编制工作 说明书工作信息 分析工作调查工作分析 设计工作分析 准备获得管理的 核准 取得员工的 认同 确认工作分 析目的 建立工作小 组选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量 确定工作分析项目和工作调查的方法 制定工作分析规范 选择工作分析人员选择有代表 性、典型性 的工作（职 位），以保 证分析结果 的质量 确定工作分 析项目和工 作调查的方 法 制定工作分 析规范 选择工作分 析人员准备工作调查 工具 准备工作调查 方法 收集有关工作 的牲，以及所需 的各种信息数据 收集任职人员 必需的特征信息 数据 同时对各种工 作特征和任职人 员特征的发生频 率作出排列或等 级评估 工作调查要点审核收到 的各种工 作信息 分析、发 现有关工 作和任职 人的关键 成分 归纳、总 结出工作 分析的必 要材料将工作分 析结果， 以文件的 形式表达 出来，形 成工作说 明书 公司中固 定的经常 性的职位 均应有工 作说明书 按照统一 的规格和 要求进行 编制null工作说明书null工作说明书（案例）null您在工作中是否遇到过类似问题？您在工作中是否遇到过类似问题？一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任先后叫了操作工、服务工、勤杂工处理，但是三个人都推卸责任……。null电脑工程师部门秘书采购人员“公司给我换了台新电脑，高兴了半天，才发现没人帮我安装，可我实在搞不懂那些线该怎么接，我的老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了。”电脑是办公室分配的，我只负责电脑维护，财务部正急着要我帮他们杀毒呢什么事都找我，怎么忙得过来，再说我也不懂电脑我只负责买，安装应该找工程师职责在谁？ 关键的问题在于各个岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推委责任。因而解决这个问题的首要任务就是明确各个岗位的工作说明和工作规范。null岗位工作分析与岗位价值评估职权结构优化部门结构优化层级结构优化职能结构优化岗位体系设计组织结构优化企业战略目标科学的岗位管理是人力资源基础体系建立的基础在明确企业战略目标的前题下，进行组织结构优化，清晰地定义职能结构、层级结构、部门结构及职权结构。 在组织结构清晰合理优化的基础上，对职位体系进行重构，合理进行岗位设置。 对岗位进行工作分析，对所在岗位要求的职责、能力、考核要求等作出清晰界定并且完善职位管理体系及岗位说明书。 进行岗位价值评估，对不同岗位对于企业的相对价值进行评估，形成职位级别体系。 最终形成规范的职位体系。如左图所示，是建立规范职位体系的步骤。 岗位说明书、工作规范流程 建立科学的职位体系工作说明书（Result）职业 职业运动员足球篮球棒球曲棍球工作族 棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位某企业岗位说明书规范基准岗位体系列表某企业职位矩阵表格实例工作说明书（Result）工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： 岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书null何时需要实施工作岗位分析？缺乏规范而完善的书面职位说明，人们对职位的职责和要求不清楚；虽然有书面的职位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象（如前面的例子）；刚刚进行了组织机构和的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评价工作分析的作用（why）工作分析的作用（why）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础； 为员工的考评、晋升提供依据。 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。——通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。 是制定有效的HR规划，进行各类人才供给和 需求预测的重要前提。 是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、 健全企业薪酬制度的基础。 员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限 和地位；以及职位晋升。null工作岗位分析的内容（What） 工作岗位分析定义 1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括； 2）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。 3）按一定的程序和标准，将1）2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。 工作岗位分析所要回答的是两大问题： 第一，“某一职位上的人应该做什么？” 第二，“什么样的人来做最适合？”nullHOW：信息的主要来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察0805简答题：工作岗位分析准备阶段0811简答题：工作岗位调查的构成null组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。现代企业岗位设计的方法 ，主要有以下四种方法：如何进行工作岗位设计？工作中所遇到的管理问题----主管层面工作中所遇到的管理问题----主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求) 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求) 我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准) 我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)1、职位分析公司所遇到的问题----公司层面公司所遇到的问题----公司层面应该设计什么样的组织结构？ 应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以继任这个职位？ …………1、职位分析什么是职位分析什么是职位分析职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程； 组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化　　　　 　　　　　　　组织架构与管理数据 收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析 分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态 　　　　　　　资格、胜任力 信息输出阶段：系统的“职位说明书”职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础 职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息null传统与现代职业发展重点的改变null职业生涯管理中的角色null管理者在雇员发展中的四种角色null职业生涯管理程序建立信息库战略变化—调整修正提供服务设计个人生涯路线发展计划职业生涯分析两日职业计划工作室两日职业计划工作室第一天： 8：30-10：00介绍和概述职业计划 致欢迎词和介绍该课程 概述职业发展 公司哲学 　　为什么需要职业计划 　　　什么是职业计划 　　　职业计划模型 10：00-中午 自我评估（一） 　个人自我评估：价值观 　　　价值观卡片练习 　　　介绍职业计划工作表结构　 　个人自我评估：技能 　　　激励技能练习 　　　检查生命成就 　　　定义成就主旨 　　　工作技能兴趣 　　　填入职业计划简表　　 　　　两日职业计划工作室两日职业计划工作室13:30-15:30　自我评估（二） 　个人自我评价：职业定位 　　　职业定位图景练习 　　　小组讨论 　　　填入职业计划简表 　个人自我评估：爱好 　　　成功对我意味着什么 　　　技能，知识，个人素质 　　　填入职业计划简表 　个人自我评估：职业路径图景 15：00-16：00　环境评估（一） 　公司有关信息 　未来工作、技能的目标，成长领域，期望，升迁，竞争 　个人职业轮廓 　现实测试你与你的公司共同发展可能性 两日职业计划工作室两日职业计划工作室第二天 8：30-10：00　目标设定 　热身练习 　设定目标－我想成为什么 　　　建立一个理想的未来 　　　未来技能与成就 　　　期望的生活方式 　　　生活与职业目标 10：15-13：30 　环境评估（二） 　公司内职业资源 　　　介绍支持服务与信息 　　　推销自己 13：30-16：30　发展职业行动计划 　做职业决策 　定义长期选择 　定义短期选择 　提高职业决定 　建立自己的职业计划null企业人员招聘存在的问题重视招聘能人，不重视培养能人 重视社会招聘，不重视高校招聘 重视招聘已开发人才，不重视招聘有潜力的人才 重视招聘前的宣传，不重视招聘过程规范化 人才招聘盲目化，忽视人员招聘与企业战略的结合‘ 重视招聘时的测试，不重视招聘后的关心和沟通null人员招聘“金字塔”501001502001200新雇员人数愿雇佣人数（2：1）面试人数（3：2）预选人数（4：3）求职人数（6：1）null成功的招聘坚持“三个一”一个招聘标准一个招聘流程一支优秀的招聘队伍求职看动机 年轻看潜力 年老看能力 最终讲成本需求分析 目标确定 招聘准备 实话招聘内部与外部专家结合 企业与中介机构结合 人力资源部门与用人单位结合 企业领导与办事人员结合成功招聘null招聘流程图了解招聘需求 内部条件分析 外部环境分析确定招聘目标 职务岗位 任职资格 招聘范围招聘准备 招聘标准 招聘计划 招聘工具 招聘渠道招聘实施 信息发布 考核方式 体检 录用达成组织目标null部门在招聘中的职责null用人需求表null招聘准备内容拟定招聘标准制定招聘计划准备招聘工具职位说明书 任职资格 无形因素 确定薪酬标准招聘人数、职位、要求 准备 招聘渠道、方式 日程安排 费用预算公司简介 应聘注意事项 招聘广告 应聘登记表 笔试、面试等确定招聘渠道工作性质 招聘难度 甄选所需的时间 职位null招聘计划表null人才引进“四渠道”面向社会招聘人才 进入高校吸引人才 在被重组企业发现人才 在内部广泛培养人才null招聘方式的比较null招聘方式与招聘渠道关系null面试准则了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面 不可离开面试主题 面试要“漫不经心”，即自然、轻松 面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予一个良好而深刻的印象，才能实现面试的目的 面试前应做充分的准备 宁可多花时间面试一位或许不大合适的，也不要因为某位主试人的武断而错失了任何人null面　试　要　点null面　试　方　式null招聘手段有效度null人才招聘的“群体效应”表现： 特色能人 三三两两 优点： 人员更适合岗位 满足特别人才需要 弊端： 人微言轻 势单力薄 人均成本高表现： 规模招聘 培养能人 优点： 群体效应 人均成本低 易于接受变革 弊端： 培训成本高 招聘能人规模招聘（群体效应）null某外国公司的招聘程序null新旧培训观念比较null社会财富构成社会财富构成自然资源财富资源智力资源null培训的原因和方法环境在以“十倍速”变化，市场唯一不变的就是“变” 企业唯一持久的竞争优势，是比竞争对手更快的学习能力 未来发球那些在方法和思想上能适应变化的人和企业 人力资本占企业资本份额越来越大HOWWHY建立一种学习型的组织结构和学习型的组织文化 建立一个系统完善的培训制度 让员工感受到培训是一种福利待遇 变个人学习为组织学习 长期的“三基”（基本技能、基本知识和基本素质）培训和适时的专题培训相结合 形式多样的培训 岗前培训 在岗培训 待岗培训 下岗培训 null培训的原因和方法制定培训计划确定培训人员和培训师预测培训效果实施培训培训结果反馈null分层培训null深度培训null培训方法一览表null培训“四级”评估体系null培训师的来源null受训人员选择知识技能态度行为null培训课前检查表null某大型跨国公司新员工培训null我国企业重视的培训和企业测量投资回报的比率null我国企业考核陷阱null考核心理误区null考核观念比较null考核变革null考核体系一套好的考核标准一套好的考核制度合理利用考核结果合理确定考核要素和各要素的权重 标准对岗不对人 不同岗位不同标准，同一岗位同一标准考核制度化 考核组织合理化 常规性考核与临时考核结合 对结果进行考核与对过程进行考核相结合考核结果与培训、奖励、提升结合 考核结果及时反馈给员工 根据考核结果制定绩效改进计划 考核结果作为员工事业发展依据null考核“三要素”工作态度 工作业绩 工作能力null考核要素与考核标准设计（1）遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。工作态度分解自我开发 热情协调性责任感积极性考核标准纪律性null考核要素与考核标准设计（2）工作业绩分解考核标准工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否以岗位职责规定的标准为依据以岗位职责规定的标准为依据null考核要素与考核标准设计（3）工作能力分解考核标准业务知识水平综合分析能力自学能力口头表达能力文字表达能力组织协调能力创新能力决策能力调剂人际关系 能力工作经验能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人工作经验丰富，能运用经验指导工作null考核方法null考核流程开始确认目标和要求 考核者和被考核者管理工作过程 考核者和被考核者收信，整理考核依据 考核者对照标准评定要素 考核者综合评价，确定结果 考核者面谈，确认结果 考核者和被考核者结束考核指导书考核量表考核结果汇总情04050203040506汇总结果，上报 同级人力资源管理机构07null考核结果沟通类型及目的null沟通前的准备null案例：行动计划行动计划员工：高林，生产经理助理 问题：零件存货量太高 目的：在10月份将生产零件库存降低10%null激励原则组织目标与个人目标相结合 物质激励与精神激励相结合 外激励与内激励相结合 正激励与负激励相结合 坚持效用最大化原则 具有规范性 具有及时性 按需激励 民主公正 不断创新null中国企业激励误区null社安生需求层次理论与双因素理论尊重需要交需要全需要理需要自我实现需要激励因素保健因素null激励理论与管理策略null激励理论与激励形式null可供选择的管控与激励杠杆协调与管控杠杆 人力资源计划或流程 财务管控与计划或流程 营运管控与计划或流程 激励杠杆 奖励 机会 价值观与信念 null员工类型与激励手段null激励的领导效应一个人个个个组间业一班车企一一null激励的时效性激励效果激励时间null收益分配和激励时效期股股份工资、奖金、福利短期中期长期收益分配方式激励时效null影响企业经营者队伍建设的主要因素null不同所有制企业经营者收入形式null国外企业首席执行官司的平均年报酬null某大型电力设备公司激励方式选择null薪资管理工作原则及内容null一般薪资架构工资基准内工资基准外工资基准工资固定津贴超勤工资、津贴奖金其他加给底薪工龄工资职务工资职能工资null企业类型与薪资架构null企业规模与薪资架构大型企业中型企业小型企业基本工资奖金null薪资体系及适用范围null薪资政策制定依据依据员工贡献度给薪 符合国家和地方法令 企业经营管理成本 企业特点 人才市场薪资水平 企业发展时期null薪资调查工作目标、对象及途径null薪资调查内容其他福利保险职位薪资资料薪资政策基本资料待业类别 过去一年的 销售额 员工人数 工作时间 上班情形 弹性上下班选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量 确定工作分析项目和工作调查的方法 制定工作分析规范 选择工作分析人员绩效调薪 生活费调整 下一年度调 薪预算 三节奖金 分红入股 初次就业才 获薪标准 加班核计办 法 生产/销售奖 金职务名称 职务简介 现有人数 最低薪资 最高薪资 平均薪资 职务加给 所在薪等之最 低薪资 所在薪等之最 高薪资 在职者之专业 年资年休假 病假 其他 储蓄计划 团体保险计划 退休 交通补助 或津贴 教育补助招聘的较 难的职务 流动年较 高的职务 市场薪资 水平高于 内部水平 的职务 内部水平 高于市场 薪资水平 的职务null我国近几年部分行业职工平均工资null某餐馆类企业薪资结构薪资基准内工资基准外工资基本薪资现场作业津贴责任津贴工作业绩津贴房屋津贴抚养津贴调驻津贴特殊作业津贴假日工作津贴时间外工作津贴交通津贴深夜工作津贴null**建立秩序：从描绘组织图景开始null**建立秩序：人力资源管理体系让秩序落地责权利体系+激励结构、岗位、工作分析招聘管理培训管理职业发展管理null** 根据企业发展阶段的差异、发展方向的差异，所在行业特点等，模块建设的重点和顺序不同、功能模块的设计思路和方向不同，方法的组合不同 功能模块的完整化和工具方法的优化和确定，需要实践执行过程，才能转化成真正的秩序 每个功能模块都有完整的系统 功能模块之间相互关联、支撑建立秩序：人力资源管理功能体系设计null**人力资源管理的终极目的：应对企业战略扩张和结构不断复杂化的管理需要，实现组织的动态进化，尽量实现每个阶段、每个时点群体效率的最大化。人力资源管理的终极目的克服有限资源局限与非理性人的群体组合的低效率。最大限度的发挥人的 生命动力和创造力，实现群体效率的最大化。工具和方法的意义**工具和方法的意义人力资源管理是为保障“组织秩序”、并推动“组织秩序”动态演变而建立的、针对全体员工的一系列的制度、规章，管理方式、方法的集合。 如果质疑工具的价值，往往问题出现自己，没有驾驭工具的能力，反而被工具所框定；工具是可以无限创造的 拥有即是被拥有（萨特），知识和逻辑也是，逻辑也会出现自循环 知识是良药也是毒药（南怀瑾）如何看待模型、工具、方法：管人的挑战**管人的挑战如何管人：基于岗位（因岗设人）：螺丝钉与组织僵化基于人（因人设岗）：博弈与组织安全 企业发展阶段差异 岗位层级差异吕董：如果让一个人感觉到他/她不可取代的话，他/她一定会跟公司之间产生博弈。管人的挑战**管人的挑战吕董：“企业的社会责任首先体现在企业对员工的责任上，企业应该对员工的人生修为提升负责。”企业对员工的收入负责容易，对员工的能力负责容易，对员工的心态和修为负责是很不容易的。企业为员工的心态和修为提升负责，是企业应该对社会承担的基本责任。正确地认识自己，正确地看待他人正义的价值观真正的人才是能够在任何环境下都保持警醒，不断从环境中吸收养分让自己成长的人，并通过自己的能力积蓄改变环境、扭转局面的能量，并将此作为职业生涯发展重大机遇的人，而不是苛刻地挑剔环境、要么被环境同化、要么被环境伤害的人。遗憾的是，大多数高学历却缺乏社会感的人，尤其是刚毕业进入社会的人，多半是容易被环境同化或是伤害的人。管人的挑战**管人的挑战有多少企业家真正认识到管理的责任？又有多少企业的管理干部们真正认识到管理的责任？设计一套管理体系也许并不困难，但要想真正落地实施、甚至仅仅是不遭到破坏就非常困难！尽管很多时候这种破坏是无意的，甚至是好心做了坏事！null组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市 场营 销网 络市场策划员市场调研员渠道管理员客 服新 产 品组织设计岗位设计岗位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设计组织设计和岗位设计的关系null企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训 制度培训开发系统考核评价考核 制度考核方法KPI 指标考核标准考核评价系统课程 设置考试认证依据职责确立职位标准职位 说明书任职资格 标准任职资格 等级制度职业化行为评价系统职业发展 计划薪酬 制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统人力资源管理新角色定义人力资源管理新角色定义null 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。中国企业人力资源管理的典型问题中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换） 新老创业者的矛盾／ 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系） 超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾） 绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户) 2/8矛盾,党企矛盾 1、人力资源盘点技术、人力资源存量 与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术1、人力资源盘点技术、人力资源存量 与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术基于能力的人力资源管理体系设计人力资源 需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源 存量分析环境战略人力资源 总规划人力资源 总量目标信息收集与 处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源 盘点人力资源结 构优化目标人力资源素 质提升目标2、职业通道、职类与职种规划2、职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道2、职业通道、职类与职种规划2、职业通道、职类与职种规划（2）职类、职种的划分XXX个职位绩效管理的六大难点1、如何确定关键绩效标准？ 2、如何控制行为过程？ 3、如何尽量避免和减少人为因素？ 4、如何确定考核者？ 5、如何监督考核过程？ 6、如何运用考核结果？绩效管理的六大难点null随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成时间企业管理成熟度企业内部形成“绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的绩效评估工作null绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”绩效评估模型绩效评估模型杰出员工 规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比 杰出员工 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-60% 基本称职 10-20% 不称职员工 2-5%不称职员工 淘汰出局基本称职 员工 给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职员工 保留原位优秀员工 提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工 更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工 考虑发展null考核心理误区分析技术需求 （拥有我们最需要的技术）分析技术需求 （拥有我们最需要的技术）组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。 参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。 确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。 主要战略/计划所需技能（能力、工作机会的增减趋势）你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）？为了获得应有的必需的技能，你会怎么做（开发、学习、引进）留住现有的人才和技术留住现有的人才和技术为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？关键、稀有技术组织中谁拥有这些技术？失去这些技术对你有多大危害？ （很大、中等、不大）？要减少这些技术的流失， 能采取哪些措施？