优酷土豆合并-案例分析

案例分析报告 牵手之后 ——解析优酷土豆合并 目录 1引言 2第一部分：导论 21.1事件回顾 31.2公司简介 31.2.1优酷网 31.2.2土豆网 31.3案例分析方法及框架 5第二部分：宏观环境分析 52.1政治法律环境（Political factors） 52.2经济环境分析（Economic factors） 62.3社会环境分析（Social factors） 62.4技术环境分析（Technical factors） 7第三部分：微观环境分析 73.1潜在进入者的威胁 83.2现有企业间的竞争 93.3替代品的威胁 103.4供应商的讨价还价能力 113.5顾客的讨价还价能力 12第四部分：SWOT分析 123.1优酷SWOT分析 123.1.1优势（Strengths） 133.1.2劣势（Weaknesses） 143.1.3机遇（Opportunities） 143.1.4威胁（Threats） 163.1.5优酷SWOT战略矩阵匹配表 163.2土豆SWOT分析 163.2.1优势（Strengths） 173.2.2劣势（Weaknesses） 183.2.3机遇（Opportunities） 193.2.4威胁（Threats） 203.2.5土豆SWOT战略矩阵匹配表 21第五部分：并购动机分析 215.1提高企业的发展速度 215.2增强市场竞争力，巩固市场地位 225.3积累资本向自制视频领域进军 225.4实现协同效应 235.5行业整合趋势 235.6搜库作用的突显 235.7炒作动机 24第六部分：并购整合分析及建议 256.1硬资源 256.1.1资本资源 276.1.2人力资源 326.2软资源 326.2.1信息资源 336.2.2文化资源 37第七部分：结束语 38附录一 引言：人们常说没有永远的敌人也没有永远的朋友，在商场这个没有硝烟的战场上更是如此，合作意味着以最好的方式消灭了一个敌人。这次的优酷土豆合并就给了我们很好的诠释，2011年12月，土豆和优酷因为电视剧《康熙来了》相互控告对方争权，大家争论的面红耳赤然而三个月后，优酷土豆却意外宣布闪婚，是残酷资本市场下的无奈之举，还是强强联合意图称霸市场，异或是其中另有玄机，且听我们娓娓道来。 摘要：2005年在中国的网络视频行业是个不平凡的一年，在来自风险投资们数亿美元的刺激之下，土豆、优酷、酷6、PPLive、PPS等众多网络视频公司纷纷崛起。随着近几年的网络高速发展，致使更多的公司垂涎于网络视频这块甜美的蛋糕。而在去年竞争的程度达到空前的激烈，一场版权争夺大战在两大网络视频霸主间展开了。随后，优酷土豆以合并方式来解决这次纠纷而不是像腾讯和360展开一场3Q大战，这样的解决更让我们大跌眼镜。因此，我们本小组将针对这次“神奇”的合并通过PEST、波特五力模型、SWOT等管理学常用的分析工具对这次合并的具体动因进行详细分析。同时我们还将运用资源整合理论，从资源整合的角度分析整合后的优酷土豆，对两者整合中会出现的问题提出相应的建议。最后我们相信这次整合会对以后的网络视频领域产生深远影响，这次优酷土豆的合并也将会成为又一个合并的经典案例。 关键字：整合 并购动因 发展前景 论文类型：案例分析 第一部分：导论 1.1事件回顾 When： 北京时间2012年3月12日 Where: 中国网络视屏行业界及相关联的世界各国的网络视屏行业（如youtube）。 Who： What: 国内知名视频网站优酷网和土豆网共同宣布，双方已签订最终，合并成立优酷土豆股份有限公司。 How： 根据协议条款，双方将以100%换股的方式合并，自合并生效日起，土豆的美国存托凭证将退市并兑换成1.595股优酷美国存托凭证，优酷的美国存托凭证将继续在纽约证劵交易所交易。本次合并预计在2012年第三季度完成。 Why： 降低运营压力，巩固市场地位，适应残酷的重资本市场，实现品牌、管理协同效应，实现更好的规模效益、控制效应，降低版权成本，并适应发展的需要。 1.2公司简介 1.2.1优酷网 优酷网全称合一网络技术有限公司是中国领先的视频分享网站，是国内网络视频行业的第一品牌。优酷网以 “快者为王”为产品理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求，使之成为国内视频网站中的领军势力。 1.2.2土豆网 土豆网(Tudou.com)是中国最早和最具影响力的视频分享网站，是中国网络视频行业的领军品牌，也是全球最早上线的视频分享网站之一。土豆网于2005年4月15日正式上线，每天独立用户数超过2500万，每月2亿用户，拥有超过8000万的注册用户。从土豆成立的第一天，我们相信的就是，“每个人都是生活的导演”。我们的目标，让富有创造力的节目的创造者和分享者们能够自由地让自己的节目在用户面前出现，同时，也让每一个用户随时随地都能看到自己想看到的任何节目。 1.3案例分析方法及框架 本文通过相关数据及资料的收集与分析，对优酷土豆合并进行回顾，分别运用PEST和波特五力模型对整个互联网视频行业的现状进行宏观和微观环境的分析，接着分别通过优酷土豆两家公司的SWOT分析，以此得出其具体并购动机，然后进行并购整合的分析，此部分通过分析两家公司软硬资源方面的整合，提出一些策略及建议，帮助优酷土豆在合并之后能够在整合上做得更好，最后对此次合并后新公司的发展前景做一些展望。 分析的整体框架如下图所示： 第二部分：宏观环境分析 2.1政治法律环境（Political factors） 随着国内视频行业的快速发展，随之而来的侵权、恐怖暴力和淫秽色情等问题污染着互联网的环境。为此，国家加大关注力度，相关部门制定出台了一些法规，如《信息网络传播电影电视类节目监督管理方法》 、《互联网视听节目服务管理规定》等，对视频网站实行“牌照管理”的方式纳入管理体系，加强监管力度，规范行业发展，控制不良内容的产生。 2.2经济环境分析（Economic factors） 近几年，中国互联网的不断普及使中国网民规模继续呈现持续快速发展的趋势。据最新的《中国互联网络发展状况统计报告》显示：截止2011年12月底，中国网民数量突破5亿，达到5.13亿，全年新增网民5580万。互联网普及率较上年底提升4个百分点，达到38.3%。其中，网络视频用户数量增至3.25亿，年增长率达到14.6%，在网民中的使用率由上年底的62.1%提升至63.4%。 另外，随着用户习惯养成、宽带环境建设等外围因素以及视频网站自身内容建设与视频的社会化分享等行业内因素的推动，网络视频用户规模将不断增大，这位网络视频行业的发展奠定了良好的基础。 来源：中国互联网络发展状况统计报告CCNIC 2.3社会环境分析（Social factors） 自2005年网络视频兴起，经过近几年的快速发展和市场培育，网络视频已然成为中国最为普及的网络服务之一，逐渐改变着人们网络生活的形态、以奥运等重大事件为契机，网络视频步入了主流新媒体行列，受到了更广泛的关注，网络服务进一步深入民生，成为人们尤其是年轻人获取电影、电视以及其他视频内容的重要媒体。据CNNIC报告显示，有近半数以上用户观看电视的时间减少，人们更喜欢不受内容和收看时间的限制，自主性更强的网络 2.4技术环境分析（Technical factors） 视频网络的搭建需要有网站建设、服务器、多媒体播放、数据库、搜索等一系列的技术，而当今的科技水平已经能很好的满足这些需要，但具体的网站架构需要专门的技术人员解决，架构影响到一个视频网站的运行效率以及视频传输的效率。还有一个重要的不可忽视的问题是带宽，据2011年11月底数据显示，我国平均带宽仅为0.86Mbit/s，全球排名第42位，而视频网站要提供更好的播放体验，高清、快速、即时，在这样的带宽条件下还是有难度的。 第三部分：微观环境分析 3.1潜在进入者的威胁 我国的视频网络大致可以分为三个阶段：第一阶段是无序竞争阶段，因为盗版横行内容无需成本，所以数千家视频网站一拥而上，结果都赚不到钱。第二阶段其实是处于非理性竞争阶段，是在偿还第一阶段不交版权费用的后果，在众多视频网站中必须烧死绝大部分，剩下的才能实现盈利，是生是死其实不在于内容制作或运营的能力，而纯粹在于资金是否雄厚，这就是文艺青年王微的悲剧所在，而资本运作高手古永锵就在这一阶段顺风顺水。第三阶段是未来趋势，应该是理性发展阶段，或者说是寡头垄断阶段。 目前发展正处于第二阶段，未来的第三阶段一定会实现盈利，盈利的前提条件就是小网站的不断退出，最后剩下的几家巨无霸实现寡头垄断，从而有效降低购买正版影视剧的成本，并提高视频广告议价能力，从而实现盈利。 经过分析未来的视频发展模式应该是：以海量正版影视内容为基础，打通产业上下游产出优秀的自制内容作为核心竞争力，贯通电视、互联网，联合手机等移动终端实现三屏联动。而这样的发展模式也只有巨无霸级的企业才能运作起来。 因此对于我国视频网络方面对新进入者威胁的分析：由于规模经济的影响新进入者如果要想获得较大市场份额就需要增大成本的投入，这将使新进入者承受很大的资本压力。如果想从产品差异方面进行突破的话，仍需要建立很好的市场销售渠道同时还应伴有一定量的广告宣传，这对刚新进者无疑也是一个挑战。同时一些现有知名的视频网络公司还会对新进入者进行打击，一些视频的版权已经被这些公司买走。所以对于一些中小型企业想进入网络视频这一领域难度还是比较大的。 3.2现有企业间的竞争 在视频网络领域中，存在这很多家颇具实力的视频网络公司例如：腾讯视频、六间房、56网、酷6网、乐视网。下面我们将通过对比分析这些视频网站对合并后的优酷土豆所带来的竞争威胁。 根据Comscore发布2011年10月全球视频网站排行，其中腾讯视频在全球在线视频网站中名列第六，在中国市场仅次于优酷，位居第二，成为增长速度最快的视频公司。腾讯视频无疑是优酷土豆的强有力将争对手。 还有六间房(6Rooms)是一家新锐的web2.0视频网站,与YouTube定位一样，本身不提供视频内容，只提供一个视频发布平台，上传的内容以用户原创为主，比如家庭录像、个人的DV短片等等。自5月15日正式上线以来，半年时间，Alexa排名已由第34万名提升至700余名左右。注：Alexa排名是衡量一个网站活跃用户访问的数量和平均访问页面数量的重要指标，被看做是判断互联网企业价值的关键参数之一。 56是一个大型的免费视频分享平台“56网”（我乐网）是中国最大的网络视频短片分享娱乐网站。网站于2005年4月运营，凭借自己独特优势，56一直在国内互联网网络视频短片领域排名第一，由此缔造了一个网络人气巨大的、人与人之间互动更加真实、生动的视频分享交流平台，实现了公司"分享视频、分享快乐"的服务理念。目前视频行业正是行业最低谷时期，2008年的封站风波后，原来位列视频行业第一阵营的56网元气大伤，已经滑落为视频行业第二阵营的56网，最近四年无融资，已于2011年9月27日被国内知名互联网企业人人公司以8000万美元全资收购，通过此次收购，56网将成为人人公司的全资子公司。2005年10月，56成为国内第一个推出：同时支持在线录制和上传视频短片服务的网站。在推出服务短短2周内，网友原创视频数即突破2万个。 酷6网是基于web2.0理念的第一视频分享门户，全球首创以分成为基础的互动营销商业模式，携中国视频原创作者联盟，得互联网行业所瞩目。酷6网具备专业的技术研发人员和经验丰富的市场开拓人员。在全球范围内注册用户超过300万，每日在线人数平均400万，日访问量突破3500万次，是中国大陆及全球华人视频分享网站中最受推崇的互联网品牌，被华人网民评为“中国十大实用WEB2.0网站”。 乐视网所扮演的突出角色是版权购销中间商。拥有较大数量的版权是乐视网最大的优势。2011年上半年总营收为2.23亿元人民币，其中版权分销业务同比增幅高达369.1%，贡献收入1.17亿元人民币，占总营收比重为53%，广告业务贡献收入仅占总收入的20%。 目前乐视网具备了庞大的影视资源（如下图），截至2010年12月31日，乐视拥有的电影版权超过4000部，电视剧版权超过50000部，并囊括了2011年热播影视剧70%以上的独家版权（乐视网2010年年报披露），包括优酷土豆酷6在内的视频网站的部分影视剧均向乐视网购买。 但也正因为乐视所处产业链特性的不同，斥资购买大量版权内容是一项重要的投资活动，因此现金是公司生存发展的重要命脉。如今乐视网在资金方面已经严重吃紧，截至2011年第三季度末账上现金及现金等价物仅剩1亿多人民币。未来的前景不是很乐观 对于我国视频行业未来的市场格局可能会是：吸纳土豆后的优酷、腾讯视频、搜狐视频、百度奇艺最有可能成长成为未来的巨无霸，而乐视网、新浪视频、网易视频、迅雷看看、酷6网，包括CNTV等国家队，因为资金投入不够，或者是重视程度不够，或者是运营能力不够，可能会以自己独特的个性或特有资源继续不温不火的存在，而56网、风行、pptV、6间房等视频网站在资金和资源方面都不是很强，未来很可能或将步土豆后尘，走上被收购整合。 3.3替代品的威胁 电视一直以来都是媒体传播的主要媒介，它与我们每个人都息息相关。我们的成长也有电视的陪伴，我们不可否认随着网络视频的兴起对有线和卫星电视用户数量产生一定的冲击。最新分析显示通过对70%的家庭用户调查显示，美国八大有线和卫星电视提供商供流失用户19.5万，占其8320万视频用户的0.2%。有分析师指出，如果将所有提供商都计算在内，美国有线和卫星电视用户流失数量将高达45万。但是由于电视的长期发展以及人们的普遍习惯电视对视频网络的替代作用仍不可忽视。在我国数字电视的发展势头良好。 ICT研究与管理咨询机构赛迪顾问股份有限公司在“2009中国消费电子市场年会”上发布《2008-2009年中国数字电视产业发展研究年度报告》显示：2008年中国新增数字电视用户2204.1万户，其中绝大部分为有线数字用户，达到2035.0万户。到2008年年底，中国数字电视用户达到4922.7万户。 2004-2008年中国数字电视用户发展规模 08新年伊始，国务院办公厅联合发展改革委、科技部、财政部、原信息产业部、税务总局和广电总局六部委发布了“1号文件”，提出了鼓励中国数字电视产业发展的若干政策。1号文件重申和明确了中国数字电视产业发展的总目标，提出了优化投融资环境和加强税收优惠支持等一系列。 由此我们推断在我国扩大内需的政策引导下，有线运营商和有线数字电视产业链上各环节的厂商，融资的渠道将更加广泛，融资的门槛将更低，融资的成本将更加低廉，并且，运营商将会有更大的可能获得政府资金的支持。这将明显提高数字电视在我国居民的覆盖率，必将与网络视频争夺一定的市场份额。 3.4供应商的讨价还价能力 随着国家对知识产权的保护力度加大，长远来看版权内容将成为网络视频持续发展的保障，尤其是二三线版权内容将更加受到视频网站的重视。由此我们推断一些原创视频的作者对于自己作品的版权问题会更加关注，他们会对所来购买版权的网络视频公司进行比较争取以最高的价格将自己的作品卖给视频网站，因此以后的视频网站在购买版权的成本上会大幅提高，这将对网络视频公司带来不小的资本压力。 2009年开始，随着互联网巨头腾讯、百度、搜狐的出击，仿佛是一场摩拳擦掌的军备竞赛，把版权竞争推到了一个白热化阶段。版权价格一路飙升。电视剧的网络版权从年初的几千元一集，猛飙到几万元一集，价格翻了数倍。2010年，电视剧网络版权价格持续高涨，《手机》售价高达20万元/集。2011年，动辄50万~60万元/集的高价，让搜狐视频购买的《新还珠格格》、优酷购买的《倾城雪》等热门剧，超过了2000万元。 3.5顾客的讨价还价能力 对于视频网络公司主要的顾客是广告商，广告的收入也是这些公司收入的主要来源。根据EnfoDesk易观智库近期发布《2011年第4季度中国网络视频市场季度监测》数据显示，2011年第4季度中国网络视频市场广告收入为16.87亿元，环比增涨13.7％，同比增长135.3％。 在经历了过往两个季度大涨之后，第4季度网络视频广告增速放缓。EnfoDesk易观智库分析认为，这主要受网络广告淡季和主要广告主投放行为的影响。但第4季度网络视频广告收入仍保持同比135.3％的增长。从图中可以看出我国视频网络领域在广告中的收入总体呈现上涨趋势，但环比增长率却有时变动很大。我们认为在广告这方面视频网络领域仍有很大的获利空间，但要把握好时机。 第四部分：SWOT分析 SWOT模型 3.1优酷SWOT分析 3.1.1优势（Strengths） （1）品牌深入人心 2006年9月，优酷网获得《财经时报》“2006年Web2.0十大创新品牌”称号； 2010年6月25日，优酷当选2010年《中国企业家》未来之星； 2011年1月21日，优酷获“中国互联网品牌竞争力排行榜”冠军，与腾讯、百度、阿里、新浪被并称为“中国互联网的五赢家（5 winners）； （2）规模大，市场份额居首 2011年购入卫视黄金档150部热剧、50部独家剧，成为影视版权最大网络买家。 2007年12月21日，优酷网正式上线一周年之际，知名调研机构AC尼尔森公司发布最新的中国视频网站统计报告，优酷网日视频播放量（VV）率先突破1亿，位居行业之首。另外优酷还与多个影视机构（中影发行，华夏电影，华谊兄弟，电影频道等）成为合作伙伴，与当红明星（王力宏，五月天，林俊杰等）合作，与多家传媒公司及音乐公司合作。 （3）在美上市，百度之后新纪录 纽约时间12月8日，优酷正式在纽交所挂牌交易，以每股12.8美元价格发售1822万美国存托股票，融资2.33亿美元。挂牌当日，优酷以27美元开盘，收盘报33.44美元，涨幅高达161.25%，是5年来仅次于百度上市时首日涨幅最高的股票。 （4）服务多元化，多角度满足用户需求 优酷提供多种多样的服务，有搜索方法，视频库，视频分类，视频排行榜，我的优盘，平台社区，优酷拍客，原创联盟，优酷达人等等，无论是给上网搜素的你，还是给有多才多艺的你，都提供了很好的服务平台。 3.1.2劣势（Weaknesses） （1）版权纷争 优酷及土豆两大视频网站巨头，一直在市场上斗得难分难解，彼此都声称自己为大陆最大的视频网站。更有就是两家公司去年曾因视频节目的版权而互相诉讼，关系形同水火。一直以来关于版权问题，优酷都处于不利的地位。 （2）收入单一 单纯依赖广告收入，收入结构单一而且很能挑战传统主流媒体的广告份额，经营成本如互联网带宽及节目采购成本急增，使得优酷的业务收入一直处于亏损状态。 （3）视频播放体验不佳 很多用户反映每次在优酷观看视频总会有几十秒的广告，这样就会引起用户反感。另外视频更新不及时，很久很久以前发的视频还要发到首页。使用户使用不方便。还有就是节目不够丰富,海外的电视剧经常没有播放。 （4）服务态度堪忧 对于用户的留言不能很好的回应，更值得忧虑的是有时还会被直接删除掉。 3.1.3机遇（Opportunities） （1）手机视频，新的发展 手机视频将会是3G时代的“杀手级”应用，对于国内市场份额居首的优酷如果从自身出发，把技术、内容、营销的内功练好，并且很好的做到，那么其将会迎来一个很好的新发展。 （2）并购浪潮 随着各个行业的发展，并购现象已屡见不鲜，如国美并购永乐等，这无疑是给视频网站行业一个很好的启示，对于处于视频行业老大的优酷，更是指明了一条阳光大道。 （3）广告市场的发展 时下对于广告主来讲，要确保花费的每一分钱都有价值，这个媒体平台一定要拥有最高的流量规模、最大的用户覆盖、最优的用户体验和最安全的投放环境。而对于互联网行业乃至视频行业，市场份额占第一第二的网站才有可能拥有这样的机会。这一点上，优酷的优势明显，前景也很光明。 3.1.4威胁（Threats） （1）流量的下滑 近几年，优酷的流量在不断下滑，据调研机构ComScore公布的视频网站关键运营数据显示，优酷网2011年 11月份视频播放总量环比下跌2%，而全月的视频覆盖人数环比下跌6%。原因是，一方面由于百度的入口优势已经不可逆转，而百度搜索偏向奇艺网，虽然优酷推出搜索引擎搜库，但是当搜库一推出便遭到了同行们的屏蔽和抵制。另一方面，新生的微博的进入，一键分享、评论互通，优酷虽然也在进行着与微博分享流量的尝试，但这股新生力量更像一个强大的抢食者而非合作者。 （2）版权的归属问题 后院的版权之火越烧越烈。与台湾中天电视台、土豆网、乐视网、日本东京电视台、江苏电视台、迅雷、华谊兄弟都有版权之争。另外竞争者爱奇艺、腾讯视频也加入了版权混战，让优酷犹如雪上加霜。 （3）碎片化阅读趋势的冲击 碎片化阅读的趋势中，新生微博带来了一个无法忽视的事实，那就是视频内容的更新速度和创造速度，远远比不上文字加图片的速度，并且传播起来，文字与图片更加具有阅读性。对于依靠平台汇集诸多碎片视频内容的优酷，这将是一个致命的打击。 （4）竞争者与优秀地方台的合作 爱奇艺、土豆、腾讯视频、搜狐视频、迅雷看看等诸多竞争者都相继与地方卫视进行了深度的合作，准备2012年大战一场。但在这场大戏中，优酷的身影太少了。如今优酷即使想花重金切入，不但成本更高，而且能合作的优秀卫视与内容方，早已经名花有主。如何处理好与地方台的关系，取得更有利的地位成为优酷应该重视的问题。 3.1.5优酷SWOT战略矩阵匹配表 优势S 劣势W 品牌深入人心 规模大，市场份额居首 在美上市，百度之后新纪录 服务多元化,多角度满足用户需求 版权纷争 收入单一 视频播放体验不佳 服务态度堪忧 机会O SO战略 WO战略 手机视频，新的发展 并购浪潮 广告市场的发展 抓住机遇，扩大品牌 积极并购，提升竞争力 合理植入广告，提高收益 及时合理解决版权纷争，抓住机遇促发展 合理植入广告，优化视频设置 提高服务水平，机遇在服务上取胜 威胁T ST战略 WT战略 流量的下滑 版权的归属问题 碎片化阅读趋势的冲击 与地方台的合作 加大品牌宣传，增大流量份额 抓住上市优势，努力成为碎时代主流 积极与其他企业合作 合理处理版权问题，谋求自身发展 加强与地方合作，扩大收入渠道 改善视频播放体验，提高服务，谋求流量份额 3.2土豆SWOT分析 3.2.1优势（Strengths） （1）国内市场份额位列第二 根据易观国际市场监测数据显示，2011年第四季度，中国视频网站广告市场，土豆以13.7%的市场份额位列第二。土豆网作为中国最大的视频网站之一，已经在视频网站市场形成了一定的规模优势。 （2）购买了大量版权 土豆网购买了大量台湾、日本综艺及动漫版权。在目前视频网站市场中严峻的版权大战中，土豆网无疑拥有了很好的版权优势，可以相对减轻因为争夺版权而带来的现金流紧张问题。 （3）打通了社交平台分享与链接 土豆网已经打通与新浪微博、腾讯空间、人人网、开心网等各大社交平台的分享与链接。如新浪微博拥有近3亿用户，每天发布1亿条微博，土豆网占据了其中分享视频总数的41%。 （4）细化服务受欢迎 土豆网可以实现把贴片广告静音、站外转帖完全没有广告、还在首页明确标出哪个视频哪个是广告、并且每年投资举办新媒体影像颁奖。这样的细化服务符合浏览者的需求，吸引大，可以帮助保留一定的顾客群体。 （4）良好的自制剧制作基础 土豆已在自制剧领域做出探索并且反响不错，土豆制作的电视剧甚至被电视台买走，上星播放。 3.2.2劣势（Weaknesses） （1）运营成本居高不下 土豆网2011年财年净亏损为人民币5.112亿元，而仅2011年第四季度净亏损为人民币1.489亿。在第四季度营收成本为人民币1.601亿元，比去年同期增长了118.5%。成本的增长主要由于互联网宽带成本、移动视频服务成本和购进版权的内容成本增长。居高不下的成本严重影响了土豆网的获利，让企业运营压力增大，发展不利。 （2）高层管理人才流失 上市后，土豆已有大批高管和创业老员工陆续离职，企业人才流失对土豆的管理工作和发展都造成一定影响，人员流动量大不利于企业稳定。 （3），融资困难，资金紧张 土豆在上市后的融资一直存在着困难，而且股价也在不断下跌，面对持续的亏损和巨大的投入，2011财报显示土豆的现金和等价物总额也只有大约8.7亿元，资金收紧，前途不容乐观。 （4）视频播放技术有待改善 目前土豆作为一家视频分享网站，围绕视频出现的问题都极大影响着土豆在浏览者心中的地位。而土豆视频缓冲慢、难以下载、有时无法观看都是直接的不利因素。但是改善这些环节难度大，也需要较高的技术投入，又会增加成本，影响收益。 3.2.3机遇（Opportunities） （1）行业整合浪潮 在国内和国外视频行业整合并购事件一直不断，而土豆也有着与其他企业整合的愿望和优势，整合会为土豆带来更加广阔的市场前景，提高土豆在一些原创、共享领域的点击覆盖率。土豆也可以借此来优化运营模式，降低运营成本。 （2）“三屏融合”趋势 通过“电视网络+宽带网络+移动终端”的模式，使相同的内容有不同的营销展现和方式。这是现在视频行业发展的一大趋势，而谁先在这三种传播方式中间建立连接，抢占先机，谁就能更胜一筹。 （3）行业整体发展良好 去年中国在线视频行业市场规模62.7亿元同比增长99.9%，2012年视频业将继续保持此增势，涨势升至101.5%，市场规模126.3亿元。在整体行业的迅猛增势下，土豆也能借助这股势头获得较大增长。 （4）多方合作，联合互补 目前网络视频合作范围扩大，将触角延伸到更多方面。将视频与社交结合走社交化道路、视频网站与各大音乐企业合作走音乐发展道路，不仅可以推动视频网站的创新还能弥补不足，谁能拓展更多的合作方丰富内容，谁就能得到能量的补充，壮大实力。 3.2.4威胁（Threats） （1）法律法规的限制 国家对于视频行业的管理政策从紧，09年3月国家广播电影电视总局发布了《关于加强互联网视听节目内容管理的通知》，规定互联网视听节目服务单位传播的影视剧，必须符合广播电影电视管理的有关规定，依法取得广播影视行政部门颁发的《电影片公映许可证》、《电视剧发行许可证》和《电视动画片发行许可证》。“无证”影视剧节目不得播放。而在视频网站上“无证”资源超过半数以上，并且其已成为吸引网民点击的“大头”。这项政策对整个视频网站行业的打击巨大，而土豆也不能豁免。 （2）行业竞争压力加大 自百度、腾讯等资金实力强又拥有众多自由用户流量的巨头进入视频市场以来，上升速度及其迅速，势头强劲。并在优酷土豆合并之后，以腾讯、搜狐、奇艺为代表的第二集团将在2012年加大投入，以对抗合并带来的影响，这无疑让市场竞争走向更加激烈的局面。 （3）版权争夺激烈 “版权大战”早已成为视频行业竞争中一大特征。而现在版权市场议价能力不断提高，特别对于热播内容，价格更是居高不下。这无一例外让目前国内各大视频网站企业陷入亏损，庞大的版权开销让各企业收益减少却又不得不去支付。 3.2.5土豆SWOT战略矩阵匹配表 优势S 劣势W 国内市场份额位列第二 购买了大量版权 打通了社交网络的分享与链接 细化服务受欢迎 良好的自制剧制作基础 运营成本居高不下 高层管理人才流失 融资困难，资金紧张 视频播放技术有待改善 机会O SO战略 WO战略 行业整合浪潮推动 视频行业“三屏融合”趋势 行业整体发展趋势良好 与多方合作互补，联合互补 利用整合，扩大规模和市场份额 加大原创的投入力度，提供高质量的自制剧 把握好“三屏融合”的趋势，尽快建立连接 紧跟行业脚步，共同发展 提高服务水平，优化内部的组织，改进运营模式，降低成本 改善管理方式，维持人员稳定，减少人才流失 改善视频播放技术，提高服务质量 威胁T ST战略 WT战略 法律法规的限制 行业竞争压力加大 版权争夺激烈 遵守国家政策规定，提高名誉度和地位 继续提供优质服务和利用数量可观的链接优势，帮助扩大市场，应对压力巨大的竞争 保持在相应的综艺和动漫节目上的版权购买优势，在版权争夺中站稳脚跟 加强与组织成员，特别是高管之间的沟通，保持企业人员的稳定，改善管理的不足，共同应对激烈的竞争 做好版权购买和管理工作，减少不必要的因版权问题引起的资金流失 第五部分：并购动机分析 作为专业的视频网站优酷和土豆网，曾经在圈内竞争的你死我活, 但是在今年3月12日，优酷、土豆却突然“闪婚”,宣布以100%换股的方式合并，两家公司合并的协议于前日签署，上演了一场视频网站迄今为止规模最大、最精彩的“大戏”。关于优酷土豆合并动因,各大媒体公众可谓是众说纷纭，那么关于其合并的动因到底在何处？通过前文对整个互联网视频行业宏观和微观环境的分析及对两家公司各自SWOT的分析，我们总结得出以下并购动机： 5.1提高企业的发展速度 企业发展可以通过内部扩展和外部扩张两个途径来实现，但在多数情况下，外部扩张即与竞争对手联合更能提高企业的发展速度，而且具有代价低、风险小、速度快等特点，此次优酷与土豆的合并就充分体现了这些特点： （1）代价低： 优酷与土豆合并两者以100%的股权交换，这样大大降低了两者为扩大市场而带来的消耗。 （2）速度快： 只经历了一个冬天，在今年3月12日，优酷与土豆就成功合并了。而且合并后的两者市场份额大大提高，占整个视频行业35.5%。 （3）风险小： 两个企业都不必承担扩大自身市场而带来的各种财务和市场风险。 5.2增强市场竞争力，巩固市场地位 优酷与土豆的合并是势在必行的一件事，盛大收购了酷6；人人收购了56；网易战略合作乐视，搜狐有搜狐视频、腾讯有腾讯视频、百度有爱奇艺，这些在追赶优酷土豆的视频网站背后都有靠山，视频只是他们的分支业务。而对于优酷和土豆来说，视频则是他们生命。优酷和土豆是视频业的两大巨头，他们被其他网站的收购可能性不大，而他们为了保住在视频业的领先地位，双方合并是一条最稳妥的道路。通过合并，一则可以吸引更多用户的关注，巩固自己本身的市场地位，二来双方的用户会进行共享，竞争力可以得到大幅提升。 5.3积累资本向自制视频领域进军 现在越来越多的视频网站开始尝试自制视频内容，各网站自制视频内容原因有很多。不过自制内容将会成为未来视频网站的发展方向，原因还是在于三网融合之后对视频业带来的冲击。优酷和土豆在经过一个月的商讨之后就决定合并，很大一部分原因是三网融合即将完全展开，优酷和土豆合并之后可以节留大量资金用来制作视频内容，为即将到来的真正战役做准备。 5.4实现协同效应 通过两者的强强联合，可以带来很多的协同效应。依靠这些效应的作用可以提高整体的竞争能力从而改变单个企业实力弱，竞争不强的局面。对于本次合并，主要有以下的协同效应。 （1）品牌协同： 优酷和土豆相互间的网络共享资源可以进行很好的互补，在合并之后采取双品牌的战略，两家企业均独立运行并且有着明显的差异划分。这样的差异将更多地体现在管理模式、资源内容分类、接受群体上的不同。而且两家网站在不同模式下已经获得了品牌认可，在市场上，整合后的企业相当于用两种优质品牌进行竞争，能够进一步扩大市场的份额。 （2）管理协同： 整合后的两家企业可以在管理上进行优势互补，相互交流学习，弥补尚且不完善的地方，做到在管理上的同步和分享。 （3）资源协同： 合并可以扩大企业的经营优势和竞争优势，在优酷和土豆合并之后可以相互分摊降低版权开销，并且在购进相关热播内容的版权上，也可以作为最大的买方而拥有定价权和主动权，从而获得利益优势。 5.5行业整合趋势 随着许多视频网站的进入，我国视频行业逐渐呈现出以下特点：国内的视频站同质化严重，基本都靠剧集版权吸引观众，而且以广告为单一收入途径。事实上我国视频行业如果单纯依靠规模、价格、版权等恶性竞争，来进行获利越来越难。由于优酷与土豆有着各自的自制剧和较发达的UCGMO模式的发展，因此合并有利于自身特色的延续与广告收入以外的收益探索，如收费观看。这种合并似乎也即将成为一种趋势。优酷和土豆的这次合并，不仅将为视频行业的发展提供了一个风向标，而且达到了双赢，为优酷土豆自身减少了一个强有力的对手的同时，又缓和了自己的竞争压力。 5.6搜库作用的突显 在优酷推出视频搜索引擎——搜库的时候，土豆率先屏蔽了搜库。但是在双发合并之后，土豆将会大力支持搜库，优酷与土豆合并之后占据了大量的是市场份额，所以借助双方合作的契机，搜库会得到大力发展。而在优酷与土豆合力推广搜库视频搜索之后，搜库也许会因此产生马太效应而借机发展壮大。如果搜库在视频搜索市场站稳，那将会稳定优酷土豆的龙头地位。 5.7炒作动机 优酷土豆合并一个不容忽视的动机是炒作。在合并之前，两家企业的股价都双双走低，土豆更是从发行时的29美元，一路跌到了10美元。而疑似在有意提前泄露消息合并之前的周五，股票既已大涨，土豆更是溢价达到了160%。这说明此次的合并已经在股市起到了相应的作用。4月12日中两股也大幅上涨 优酷土豆涨幅均超5%。 第六部分：并购整合分析及建议 “七七定律”告诉我们，70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%失败于并购后的整合。其中企业资源的整合是整合的重中之重，正如营销大师杰·亚布拉罕说过：“假如只留下一个策略用来经营下半生，那就是——资源整合。”因此本小组本将参考沃纳菲尔特在在美国的《战略管理杂志》上发表的“企业资源基础理论”并结合企业的核心竞争力围绕企业所具有的硬资源、软资源两方面展开，着重分析硬资源中的资本资源、人力资源，软资源中的管理资源、文化资源的整合情况，以此来得出两家公司合并后所具有的相对优势以及可能在合并中出现的一些问题，并为其存在的问题提出合理化建议。以此来增强优酷和土豆未来的竞争力。 6.1硬资源 6.1.1资本资源 （1）资本整合的必要性 在优酷与土豆之间都存在着财务高于业务的现象，致使两家企业入不敷出。我们首先以优酷为例分析一下其财务状况。我们假设将优酷公司的收益函数设为R（x），成本函数设为C（x），那么总利润L（x）=R（x）—C（x）。而据优酷2011年财报，优酷年净收入1.43亿美元，总成本1.7亿美元，较2010年收缩16%，其实这两个百分比都算正常，那么假设x年后优酷收支达到平衡，则可列出如下方程： 两边取对数，整理可得 ≈3（年） 也就是说，按月前增速，不说盈利，只是单纯的盈亏平衡都需花3年，按照这种预期，优酷能否再撑3年本身就是个问题，再加上巨大的竞争压力，财务状况是难以支撑企业发展的。而土豆的状况更让人担忧，土豆不仅存在着财务上的亏损同时土豆连年的亏损背后是土豆股价市值被低估，这种恶性循环使得亏损不断扩大。市值即为股票的市场价值，包括股票的发行价格和交易价格。由于在上市问题上土豆先后受到王微离婚案和资金紧缺的冲击，投资者担心土豆难以维系视频高成本模式，因而土豆网股票市值一直较低，仅为优酷的1/6，显然被严重低估。这是不利于上市公司的发展的，也不利于盈亏的扭转。通过上述分析优酷与土豆资本的整合变成了一种必然趋势。 （2）资本整合后的优势 优酷以全数股票交换方式收购土豆网，土豆美国存托凭证退市换成1.595股优酷美国存托凭证，交易额达到10.4亿美元,。作为迄今国内视频行业内市场占有率分别位居第一、第二位置的两家公司强强联合，采用这种换股的方式合并，不需要支付大量现金，从而不会使公司的营运资金遭到挤占。合并后新公司相对于其他同行公司将具有更雄厚的财力，以及具有对资本配置的更高效率，同时两家公司的合并也受到投资者的欢迎，这样将给新公司未来的融资增加更多的机会。 （3）资本整合的策略 资本资源的具体整合宜采用“刚柔并济”的策略： 1、“刚性”处理 组织结构和方面： （1） 规范法人治理结构，实现集团财务控制，明确企业的财权关系，保证优酷公司对土豆公司的控制权。 （2） 早财务组织结构的调整、财务负责人的委派和会计人员的任用方面，必须采取强有力的措施，保证财务组织运行的畅通。 （3） 对被并购企业实施严格的财务管理控制，建立一系列的报告制度、信息交流制度、审批权限制度、内部绩效考核制度等。 （4） 实施全面预算管理，严格经营风险和管理风险控制，实施动态监控。 无形资产方面 ： （5） 在原有基础上建立更为宏观和完整的公司制度，管理关于商誉、销售系统、客户等无形资产，提高重视保护程度。 （6） 在优酷和土豆两边进行筛选和统一，筛选利用优酷的基础和土豆的技术或者是利用优酷的经验和土豆的模式再进行统一，形成整体化、规模化的管理资源。 （7） 充分利用无形资产的市场效应充实资本，进一步扩大影响力。如：提升企业形象和名誉度；进行企业后向一体化向产业链制作端靠拢，加大原创制作减少购买，增加专利的同时降低成本等。尽可能利用无形资产提高获利累积资本。 2、“柔性”处理 凡涉及到员工的考核指标、岗位薪酬、福利待遇、费用标准等方面的财务整合内容，需要进行广泛的调查研究和细致的宣传说服工作，以取得大部分员工的接受和支持。整合涉及到企业各层次的利益再调整，企业的管理层要与广大员工齐心协力，整合的过程才会相对平稳。 6.1.2人力资源 （1）人力资源整合的必要性 早在1960年Argyris在《理解组织的行为》一书中就提出了“心理工作契约”一词，该词用来说明企业并购导致的人员安置问题。在企业并购中容易导致员工的心理契约失衡，进而影响员工对未来新企业的认同程度和工作努力水平。因此，在优酷与土豆的这次合并中对于员工的心理契约因素的影响不容忽视。虽然两公司创始人联名发出内部邮件，明确承诺“不裁员、要加薪”，但是从长远的角度来看，在市场、工作量既定，在内部整合完毕后裁员显然会成为一种必然，同时人员的调整岗位调整也在所难免。这些因素都将会对员工的工作热情，以及对工作的态度造成一定的影响。还有一点将对未来新企业的人力资源带来影响的是竞争对手对于优秀人才的“掠取”。针对优酷土豆合并，搜狐视频将扩大其今年的招聘规模。 据透露，搜狐视频今年原计划在400人的基础上招聘20%-30%的新进人员，而在优土合并后，这一计划在原有基础上又增加了15%-20%，即今年共招聘140-200人来消化吸收优土合并后由双方公司离开的技术和销售人员。经过以上分析优酷与土豆的人力资源整合已经迫在眉睫，而整合的效果将对未来企业的发展产生深远影响。 （2）人力资源整合面临的问题： 1、员工对未来预期不确定，工作稳定感消失 并购消息传出后对优酷土豆的员工都会有很大影响，而这些影响多数为消极的。在对优酷土豆的员工调查中显示，并购后员工心理的变化很大，如对未来的不确定性增强，担心工作的变化等。同时伴随着对公司管理层的信任度降低，自我保护意识的增强。这一系列变化会直接影响并购后优酷土豆的发展速度，工作效率以及团队意识等企业持续发展的重要因素。 2、文化差异大，两公司员工难以融合 就企业文化来讲，优酷土豆的文化有较大的差异。这是很多人不看好优酷土豆整合的原因。大企业间的并购是企业文化的融合，文化差异越大，融合的难度也越大，人力资源整合起来也就更加困难。 3、员工与企业之间信息不对称，角色模糊感增强 在整个整合过程中，员工们迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，这方面的工作往往并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使新企业内部充满了焦虑、动荡和不安。对此，一方面，应及时建立一条顺畅的正式沟通渠道，实现信息的传递和反馈；另一方面，促进优酷、土豆高管们与其员工的交流。 （3）人力资源整合的建议 1、制定系统的人力资源整合计划  有了计划才能保证整个过程的有序进行。在进行计划之前必须对并购中的企业进行全面深入的了解。 2、成立人力资源整合队伍   人力资源整合是一个相当复杂的过程，因此必须要有一支专业的经验丰富的队伍负责人力资源整合计划的实行。队伍的成员既可以来自企业内部，也可通过外聘获得。 3、抓住“五人”调整的系统法则 在人力资源整合的过程中，从系统的角度将人力资源整合来分为五个环节：选人、留人、裁人、育人以及用人。五个环节相互联系、相互影响，用图示表示为： a. 选人 优酷土豆在进行人员的筛选时可以根据合并后的人力资源结构以及实际情况，采取以下筛选的方法进行选人。具体筛选方法如下图所示： 筛选方式 描述 优势 劣势 新负责人 每一个职能部门都会设有一名主要负责人，由他从雇员中挑选聘任并组建自己的班子 由于员工队伍由新负责人自己选定，他很快就可以信赖和依靠部下来展开工作，整个过程的进展非常迅速 在实践中,由于这个新负责人对另一家公司的员工知之甚少,所以这种员工筛选方式会招来非议 双主制 每一项业务并购公司和目标公司双方都各派一名负责人，共同组建新的员工队伍 建立了民主和监督的机制，主管必须考虑另一主管的意见，而不是完全主观做出决定，被收购方的员工感觉较好 双方主管都倾向于聘用原公司的员工,容易造成冲突,同时,可能无法对另一主管提名的人员客观地进行评价 第三方评价 中立的第三方机构首先对侯选员工进行评估，接着向各个决策者做出推荐 由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外界过多和不必要的干预，有利于采用客观化的标准来评估选拔人才，以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性 十分耗费时间,同时会增加公司的费用 揭榜法 指在并购与被并购的两家公司内部对所有空缺职位进行公开招聘，任何员工都可以申请 可以让那些被埋没的管理、技术以及其他人才脱颖而出 从一大堆应征信中筛选出合适的员工需要花费很多时间,而且它间接地向整个公司表明,那些职位的现实就业者可能会失业.如果外界有更好的发展机会,员工会纷纷离职跳槽 b. 裁人 选人之后，根据岗位任职要求及实际需要等进行人员的裁减。新企业应尽量考虑到员工的心情，采取柔和的裁减手段如：对年纪较大的员工鼓励自动离职，并给予一定额的遣散费，考虑被裁员工的再就业问题等。在人员的裁减的过程中，要体现公平原则，这对新企业团队的团结发展很有帮助。 c.留人 优酷土豆的并购宣布后，已有消息指出，不少员工考虑离职甚至跳槽，这对新企业的发展是一个巨大打击，应及时采取措施留住优秀人才。应加强与员工的沟通和交流，让员工了解企业人员整合的具体实施方法，宣传公平原则。同时，及时制定有效的激励政策和措施，调动员工的工作积极性，培养团队意识。 d. 育人 新企业应重视人员的，使员工能尽快地适应新的工作岗位，建议主要采用短期培训的方式，同时注重对新企业文化、价值观的贯彻。应遵循“干什么、学什么、缺什么、补什么”的原则，与实践紧密结合，注意因材施教。同时也可请专职公司进行人才培训，强化企业内部的学习氛围。 e. 用人 遵循“客观公正、任人唯贤、量才录用、相互渗透”的原则，只要是优秀人才，不论是优酷或土豆的，都应有同样的晋升机会，充分发挥人才的能量和作用。同时，加强优酷土豆员工的了解、融合，增强竞争意识。 6.2软资源 如今，网络视频应用已经成为中国互联网继门户、搜索引擎、电子商务应用模式之后的又一大主流热门应用。要成为一个好的网络视频公司，不仅要有雄厚的资本等硬资源的支撑，还要有优良的企业软资源。企业软资源是一个有机的统一体，彼此相互制约和作用，能否有效开发利用企业的软资源，对一个企业来说关系到它能否在市场竞争中取胜，赢得持续稳定的市场份额。而且软资源和硬资源相比具有更大的优越性，能使企业越战越强，获得不断向前发展的内在动力。因此优酷土豆在软资源方面的整合将关系到其今后是否会有更大的发展。 6.2.1信息资源 1、账号互通，提升用户覆盖率 视频网站土豆网于4月22日宣布，从本周开始优酷和土豆网站已实现账号互连互通，优酷或土豆的用户可以将两个网站的账号绑定连接，实现用任何一个网站的账号，都能在两个网站登录使用。 此次帐号连接实现了优酷、土豆的互通，将为视频用户带来更好的体验，提供更多可选内容和个性化设置。优酷、土豆还将在后续通过升级，在用户体系上进行多方面开发，将在用户关系、用户价值挖掘等方面进行深化，进行更深度整合和创新。 优酷与土豆此次整合帐号登录具有三点重要意义：第一 ，对于双方平台影响力、用户及流量都有一定程度的带动；第二，通过帐号连接和用户关系的连通，增强了视频网站的对用户价值的体现，为用户价值的挖掘奠定基础；第三，这次整合是一个良好的开端，标志着今后优酷土豆将通过产品合作，带来更多突破和创新，引领行业发展趋势。 2、版权共享，市场回归理性 优酷土豆合并后，两家公司购买的版权便可以进行共享，这样最直接的好处便是降低了视频版权采购价格，不仅如此，两家公司合并后的影视剧市场版权价格也下降了，价格也许正慢慢回归到理性。     此前，优酷和土豆在版权上均有较大支出。优酷和土豆2011年第四季度财报分别显示，优酷版权内容成本为9070万元，土豆版权内容成本为6650万元。版权、带宽和人力成本是视频网站的三座大山，可以预期的是，带宽成本将逐年下降，版权支出则成为视频网站盈利的最大障碍。     优酷土豆的合并可能改写市场规则。首先，优酷和土豆在采购上有相当高的重叠度，两家合并后，采购成本几乎可以节省一半，也意味着市场需求减少了一大块。更为关键的是，优酷和土豆相加的市场份额约近四成，这意味着，其在购买版权时将拥有强大的话语权。如果视频网站自身减少竞争，鹬蚌相争，发行方渔翁得利的局面自然难以持续。     版权之争实际上演绎的是视频网站行业之争，优酷土豆寡头当前，业内会出现怎样的竞争格局？龚宇表示，两年前爱奇艺上线时，业内有几十家视频网络，现在，叫得出名头的最多十家。“视频行业是典型的资本驱动型，在当前的格局下，出现新的综合性视频网站几乎不可能。 6.2.2文化资源 文化整合是促成并购的重要因素，也是导致并购失败的主要原因。成功的文化整合能够增强新组织的凝聚力，使企业在新的共同愿景下，创造企业的可持续竞争优势。总之，只有实现企业文化整合，并购企业才能一体化，达到1+1>2的协同效应，实现规模经济。 （1）文化现状分析 优酷文化 合作第一，一人一口 合作 在团队精神中积极奋进、卓越进取 分享 坦诚相待，为达目标共同进退 速度定成败，你我定成败 高效 乐于挑战，以专业实力有效管理时间 分享 高效的职业能力打造最有竞争力团队 我爱视频，我是拍客 兴趣 与喜欢的人做喜欢的事，有爱的团队执行事业 创意 推陈出新，拥抱变化及风暴思维 土豆文化 土豆网的企业文化很简单，“每个人都是生活的导演” ——这就是土豆网企业文化的核心所在。 自娱自乐，而且乐得让所有人都看到，就是土豆。 每个人都是生活的导演。戴上土豆面具，每个人都是明星。 （2）文化整合建议 一、确认新的企业精神 二、综合推进三个文化整合层次 SHAPE \* MERGEFORMAT 三、一体化的文化整合模式 根据企业文化特征，并购企业得到的控制权范围、并购方面临的风险大小、企业文化差异的管理假设、并购和被并购企业的文化包容度将企业文化整合模式概括为三种模式：吸纳式、一体化、分离式。结合优酷、土豆并购的实际状况建议采用一体化的文化整合模式，主要原因如下： A、两公司属于横向并购：就并购形式而言，两公司都从事网络视频网站，属于横向并购，更适合采用一体化的文化整合模式。 B、两公司的文化包容性相对较强：由于两公司从事的领域一致，人员配备、经营管理、面向对象等方面都有很大的相似性，他们的文化包容性相对较好。 C