人力资源管理(700页))_第一部分_图表多

nullnull人力资源管理nullnull 让中高层管理人员掌握一些 HRM方面的知识和技巧；不刻意培养HRM专家。nullnullnull人力资源开发与管理概述第 一 章nullnullnull人力资源是企业拥有的诸多 资源中最重要的资源，被称为 “ 第一资源 ”。 因此，对人力资源的 的开发与管理也就成为企业头等 重要的具有战略意义的工作。 null企业兴盛的关键条件nullnull 能动性 再生性 可变性 高增殖性 可逝性人力资源的载体是人的劳动，当一个人失去 生命的时候，存在于其中的人力资本也就同 时消失殆尽。人力资源在形态上变化较大，在不可直接观察 到的形态方面变化也很大，不同的个体可能千 差万别。null 作为最主要的资源——人力资源必须进行科学而有效的开发和管理，才可能最大限度地造福社会、造福人类。null 对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对 人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能 动性，以达成组织目标。 对人力资源外在要素——量的管理 对人力资源内在要素——质的管理对人力资源进行量的管理，就是根据人力和 物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织 和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的 结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。质的管理指对人的心理和行为的管理。null 指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，以实现组织目标。人力资源开发与管理的定义nullnullnull观 念员工是具有主观能动性作用的资源员工是投入的成本负担内 容不仅是人员与劳动力的管理而且是人力资本的管理人员与劳动力的简单管理范 围扩大到非正式组织、团队乃至组织外的人力资源正式组织内组织结构树型、矩阵型扩大到网络型视 野广阔、远程性性 质战略、策略性深 度主动、注重开发树型或矩阵型较狭窄战术、业务性被动、注重“管人”null功 能系统、整合地 位从决策层到全员作 用决定企业前途工作方式参与单一、分散人事部门执行层提高工作效率与生活质量控制、隐秘管理涉及的项目人力资源管理传统人事管理协调关系合作、和谐监督、对立角 色挑战性、动态的例行性、记载式导 向组织目标与员工 行为目标一致组织目标与员工行为目标 分离（续前表）nullnull 资源终究仅仅是财富的来源，不是现实的财富。一个社会要发展，就要将人力资源开发起来，转变为人力资本。 在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象，是它的雇员。这就意味着整个新的重点在于人力资源。因此，人力资源在众多的资源中被称为“ 第一资源”。null 资本是能够带来剩余价值的价值，最简单的判断办法就是：当一个人的产出小于投入或仅仅自给自足时，人力资源就没有转变为人力资本。换言之，只有当劳动生产率超过一定水平时，人力资源才真正转变成为人力资本。用这个指标来衡量，我国的大量人力资源还没有转化为人力资本。 人力资源转化为人力资本的根本是人的知识和创造力，因此可以说：人力资本就是行动中的、现实的知识资本。 如何衡量人力资源是否转变为人力资本？null 人力资本能否创造利润的前提条件：null 人力资本和物质资本应该同样参与利润分配。要真正留住高素质的人才，除了让人力资本取得相应的属于成本范围的报酬之外，还应该让它和物质资本一样共同分享利润。这是当今企业激励制度需要解决的一个重要问题。 null 人力资本投资是一种具有长期性、间接性、高效益特点的投资项目，它产生的效益是无形的、潜移默化的，是借助于物质形态反映出来的。 美国经济学家舒尔茨曾估算： 物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍； 而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。 null 只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥的潜力去实现企业目标，则职工个人生产效率提高50%以上并不罕见！null 在组织内获得和使用人力资源的过程，包括多种专业性活动，这些活动之间需要相互协调、相互配合，以保证获取足够数量和较高质量的人力资源，形成人力资源管理系统的整合功能，保证公司总体目标的实现。nullnullnullnull机遇之一：推动人力资源的结构性调整机遇之二：为人力资源提供宽广的舞台机遇之三：促进人力资源的快速成长null挑战之一：国际间人才争夺的加剧给企业发展带 来巨大的压力挑战之二：更多的人员就业面临更大的困境挑战之三：对企业管理水平提出更高的要求null工 作 分 析 第 二 章第 一 节第 一 节 工作分析的基本概念null引例 “玛丽，我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人”，海湾机械公司人力资源负责人约翰·安德森说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好象都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没录用。” “什么工作说明？”玛丽答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来 就没有见过什么工作说明。” 约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解null释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说，“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”null 以上情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题：工作说明对完成工作所需职责和技能说明不恰当。因此，人力资源负责人约翰·安德森无法为所需岗位确定合适的人选。 null 工作分析(Job Analyses)也称职务分析，它是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。 通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作，并最终形成工作说明书与工作规范。null 工作说明书是一份提供有关工作任务、职责信息的文件（说明工作的内容是什么），工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。null 工作分析的目的是为了解决以下重要问题： 该项工作包括哪些体力和脑力劳动？ 工作将在什么时间、什么节奏下完成？ 工作将在哪里完成，工作环境如何？ 人们如何完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要具备哪些条件？null任 务责 任环 境工作分析工作说明工作规范知 识技 能能 力人力规划 招聘选择 培训开发 绩效考核 薪酬福利 职业发展 安全健康 工作分析——人力资源管理最基本的工具 nullnullnullnull 工作分析层次以任务——职位——工作（职务）作为基本的三个方面，它又是以组织结构为前提，只有确定组织结构才能使工作分析更为有效。 nullnull 当新组织建立，工作分析首次被正式引进时； 当新的工作产生时； 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系 统的产生而发生重要变化时。什么情况下需要进行工作分析？ 第 二 节第 二 节 工作分析的过程和方法null准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段发展趋势反馈信息 工作分析各个阶段的关系null 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 明确工作分析的意义、目的 对所分析的工作进行初步了解 确定此项调查工作的主要任务，明确通过 调查应收集的信息数据 向有关人员宣传、解释，消除误解，建立 友好合作关系 确定调查对象，选择样本，明确调查方法 设计调查方案 对分析者进行培训，使之学习掌握工作分 析的内容、方法、具体的步骤及注意事项 编制各种调查问卷和提纲 综合运用各种调查方法实地调查 根据工作分析的目的有针对性地收集有关 工作的特征及所需各种数据 重点收集工作人员必需的特征信息 要求被调查的员工对各种工作特征和人员 特征的发生率和重要性做出等级评定 仔细审核已收集到的各种信息 以创新精神分析现状，尽可能地发现有关 工作人员在目标工作中存在的问题 归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗 位的职责、任务、工作关系、职务范围等 回顾最初列出的主要任务，针对工作分析 提出的问题，提出改进建议，重新划分工作 范围、内容、职责，确保所提出的问题都得 到解决 完成阶段是工作分析的最后阶段，主要 任务就是根据所收集的信息和调查的结果， 综合提出工作描述和工作规范，并制定职务 说明书null 观察法指工作分析人员通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。nullnull 观察、记录、核实工作负荷及工作条件 观察、记录、分析工作流程及工作方法， 找出不合理之处 null 现场观察应不能干扰工作者的正常工作，并取得工作者的理解、合作，使其明确意义，防止产生误解。 观察法适用于大量化的、周期短的、以体力劳动为主的工作，而不适于以脑力劳动为主的工作。 应注意工作行为本身的代表性，有时有些行为在观察过程中可能未表现出来。 观察前应准备较详细的提纲和行为标准。 观察法依赖于观察者知觉的准确度，应尽可能采用录像的方法。 观察法的注意事项 null 问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。null 成本较低 用时少 不影响工作 调查面广 可以量化 数据可用计算机来处理 获取的信息量大 问卷调查法的优点 null 受到员工表达能力或理解能力的影响 受到人们认知能力差异的限制 不易于了解对方的态度和动机等较深层次的信息 问卷调查法的缺点 null 通过与员工和管理者的面谈交流，可以对工作有所了解，从而获得工作分析所需要的信息。 面谈法是工作分析中广泛应用的方法，尽管不像问卷调查表那样具有完善的结构，但却具有不可替代的作用。特别是在对工作不能直接观察、对工作不甚了解或工作耗时太长的情况下，其作用更大。null 工作目标 工作内容 工作的性质和范围 所负责任组织设立此工作的目的是什么， 此工作的完成对组织目标的实现 起什么作用工作者的主要工作内容、特点面谈的核心要了解该工作在组织中的关系， 其上下属职能关系，所需一般 技术专业知识，人际关系协调， 需要解决问题的性质和 自主权。涉及组织、战略政策、 控制、执行等方面。  面谈的内容null  面谈的注意事项 面谈的主要内容应事先拟好 面谈时应注意工作分析所衡量、评价、分析的是工作本身，而不是工作者，应启发、引导工作者讨论关键工作问题，避免发表无关的观点和意见，防止转移面谈采访的中心 尊重被调查人，对人热情，态度诚恳，用语适当，形成一种融洽、轻松的气氛null 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为； 为组织提供了一个向雇员解释工作分析必要性及功能的良好机会。  面谈法的优点  面谈法的缺点 搜集的信息有可能是被扭曲的。 null 通过让员工以工作日记或日志的形式把他们的日常工作活动记录下来，从中获得工作分析所需的信息。 这种方法可以了解工作的实际内容以及 在体力、环境等方面的要求，适用于短 期内可以掌握的工作。null可以提供一个非常完整的工作图景。 员工记录法的优点  员工记录法的缺点  雇员可能会有意夸大某些活动，同时也会对某 些活动低调处理。null 关键事件是指使工作成功或失败的事件，或者特别有效或无效的工作行为。 关键事件法要求管理人员或熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或多余的行为，关键行为的一般后果，员工自己能否支配或控制行为后果等。null ——缺点 在大量收集这些关键事件后，再对其进行分类，分析其发生的频率、重要程度、对任职者的能力要求，并总结出工作中的关键特征和行为要求。 耗费大量时间 难以确定平均绩效水平null 上述工作分析信息收集方法中，没有哪种方法是十全十美的，在进行实际工作分析时，应根据实际工作目的、工作条件需要，权衡各种方法的利与弊，选择一种或联合几种方法共同使用，以便得到详细、全面、准确的信息。null     在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察来获得必要的信息。例如：   在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。第 三 节第 三 节 工作说明书的编写null 工作说明书是一份提供有关工作任务、职责信息的文件（说明工作的内容是什么），工作规范则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。 有时候，工作说明和工作规范分为两个文件编写，而很多情况下，把它们合并在一份工作说明书之中。null 工作说明书是根据工作分析的结果而编制的，它是有关工作的范围、目的、任务、责任与任职资格的广泛说明，也是工作评价、招募过程、培训需求及工作行为鉴定的基础。null 工作说明书的“思想”—— 解决问题null 工作说明书的“骨骼”—— 具体内容 责任范围 管理结构 工作关系 操作技能 任职条件 表头格式 工作要求null 工作说明书的“多发病”—— 问题 工作说明书的格式、语言和内容不规范，给管 理造成很大麻烦 对职务描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所以然 关键词运用不当，混淆了职务间的区别，或将职务和职位混为一谈，造成职责和职权的重叠 设计工作说明书的人员缺乏专业水平，未充分考虑企业行业的特点，或将其他企业的工作说明书照抄照搬。null 采用专业术语来描述工作特点和对人员的要求，并使组织中的工作标准说明格式、顺序、编号标准化，具备系统性特点，以便于计算和处理 对工作的描述应清晰透彻，使员工读过后可以明白无误地了解其工作 在措词上，应尽量用简洁、精练的语言，明确指出工作的种类、工作复杂程度、需工作者具备的技能、应承担的具体责任范围等，并对工作加以适当描述null 工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，但大多数工作说明书都包括以下几项最普遍的内容： 工作识别 工作分析日期 工作概要 履行职责 工作规范 例：职责说明 例：职责说明说明一项职位所要求的最终结果。 为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？ 说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。 职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？职责说明的特点职责说明的特点总的来说代表了职位的主要产出 描述了工作的成果而非过程 每一说明描述了单独的、不同的最终结果 不是广义的、含糊的说明 每一个说明都是没有时限的，如果职位没有改变，职责也不会改变 每一职责说明建议不超过八项撰写职责说明撰写职责说明职责说明可分三部分： 行为动词 制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的 为谁，为什么 最终结果 实现什么结果职责说明-动词举例职责说明-动词举例决策或设定目标 批准 指导 授权 建立 制定 规划等 执行管理 维护 评估 确保 审核 设定 监控 执行等 专业与支援 分析 提议 预测 协调 促使等 特定性或基层工作 检查 履行 对照 提出 分配 处理等 一般性 管理 联系 协助 控制 监督等职责说明举例职责说明举例 制定和维护既定的预防性维护保养程序维修工程师 此职责说明不完整。为什么进行维护程序？最终结果可能是为减少虚耗的生产时间。例1：某市场部经理的职责说明例1：某市场部经理的职责说明 1.组织市场调研，及时向公司决策层提供简明扼 要、有价值的市场信息和应对市场变化的策略建 议，提高决策的科学性。 2.根据调研信息、市场动态和公司发展战略，协同公司 决策层制定细致周密的市场营销战略和新产品开发 战略，促进市场目标的实现。 3.通过技术交流、推广活动、广告策划宣传等活动，迅 速培育和提升品牌形象，促进公司产品销售和市场 拓展。 4.安排、协调、指导和监督部门成员的工作，激励员工 工作积极性，实现部门的高效运作。 5.进行公司内、外部相关单位的沟通和联系，充分利用 多种资源，促进工作开展。例2：某营业部经理的职责说明例2：某营业部经理的职责说明1.负责对外窗口业务受理、业务发展、规范服务等有效 实施。6.及时组织实施有关专项任务，保持对外营业工作优质、高效、安全、可靠。2.及时传报、协调、处理营业工作的问题，全面落实各项制度，严格检查、整改、考核。3.做好帐务属地化、大客户服务等工作，及时协调与沟通，争创优质服务品牌。4.组织员工学习各类业务知识，不断提高员工综合素质。5.加强基础管理，做好绩效考核与利益分配相结合工作。null职称：人力资源助理职务编号：部门：人力资源部职务分类：办公室职员呈报人：人力资源经理所处地位：非免费加班者起草人：概要： 协助人力资源经理管理和促进员工福利、公司安全、政府规定遵从的健康、保健计划；协助经理招聘员工，帮助新员工熟悉情况，保持员工档案。日期：null基本工作职能：1. 协助人力资源方面的各种活动，包括准备工作安排、发布招聘广告、进行招聘面试、安排对公司的现场参观、核实推荐材料、使新员工和实习生熟悉情况（25%）。 2. 根据人力资源经理的要求，撰写内部和外部来往信函，包括备忘录、员工通知和书信（20%）。 3. 从事使全面安全管理计划与职业安全与健康管理局的规定相符合的协调工作，包括主持常规的安全委员会会议、对日常遵守规定情况进行现场监督、组织员工安全培训（20%）。 4. 管理员工福利，包括储蓄、退休、因公伤残补偿、健康和保健福利。回答员工的问题和调查索赔问题（20%）。 5. 准备解雇员工所需要的文字工作，包括退休金结算、储蓄退发、统一综合财务调节法案规定的福利、最后工时结算和仍欠假期福利费（6%）。 nullnull（接上表）6. 与该职务相关的基本要求方面的知识。 7. 分析思考能力和解决问题方面的技能。 8. 解决冲突的手段和措施方面的技能。 9. 书面与口头交流的技能。 10 .以谦恭有礼和专业的举止与同事和各种工作上的人际关系进行交往的能力。教育程度与工作经历要求： 管理专业或相关领域大专毕业或同等学力，两年人力资源管理工作实践或同等经历。 null（接上表）视力： 必须能够看清计算机屏幕、数据报告和其他文件。听力： 必须能够足以和同事、员工及顾客交流，参加各种会议，准备公司信息。 站立和行走： 攀登和行走； 举、拉、推； 用指拨弄、抓弄、触觉； 必须能够写、打字和使用电话。 工作条件： 正常工作条件，不存在令人讨厌的状态null人力资源规划第 三 章null第 一 节 人力资源规划的基本内涵 null 夏普科制造公司的营销经理马克·斯旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签定一笔大。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到。” 然而人力资源副经理琳达·克兰的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识 。在原来两年的计划进度表null中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗？”null 在上述情况中，马克在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性。在如今发展迅速、充满竞争的环境中，如果没有认识到人力资源计划的重要性，常常会使原本深思熟虑的计划付之东流。 nullnull 帮助企业适应内外环境的变化 为人员的最优使用和人员的开发提供良好的基础 是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带null 变动的环境和战略需要对人力资源的质量、数量做出 相应的调整； 一个组织要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态相适应，就必须进行人力资源规划。 企业或组织内部自身因素的变化导致人员数量和结构 的变动，需要预先采取相应的措施； 企业或组织现有人力资源分布可能存在不合理的现象， 需要有计划地调整。null 总体规划 业务规划 以企业战略目标为依据，对计划期内 人力资源开发利用的总目标、总方针 和政策、实施步骤、时间安排表、 总费用预算等做出总体的安排。 包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才 选拔与任用计划、老职工与老技术人员安排计划、 教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、 绩效评估及激励计划、劳动关系与员工参与 团队建设计划等等。null人力资源规划过程nullnullnull 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱点说明 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明 内、外部人力资源需求与供给预测 供需分析并在供需一体化分析基础上制定相应的措施人力资源总体规划的制定null 业务性人力资源规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等。 这些计划是相互影响的，在制定时，要考虑各项计划综合平衡的问题。业务性人力资源规划的制定null霍尼韦尔公司的 人力资源计划过程null第 二 节 人力资源预测 null 预测是在对已有资料分析的基础上，考虑内外环境各种因素的影响，对未来的发展做出合乎逻辑的推理过程。 人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的预测。null 在预测中，一般会用到四个术语：null 因此，管理者必须预测长期趋势、循环变动和季节变动，做好计划；同时，又要准备应付随机变动。 null 如前所述，人力资源预测包括两个重要的内容：需求预测和供给预测。 在分析了人员需求和供给后，企业就可以确定它是属于劳动力剩余，还是劳动力短缺，从而采取相应的措施。 null供不应求企业会考虑采取外部招聘，对现有员工进行 培训、开发，从内部提拔，让员工加班加点 工作，招收一些临时工等策略。null供需平衡企业可做一些内部的工作调换，以增加员工 的工作积极性。null供大于求企业会考虑采用让员工下岗，减少报酬， 缩短工作时间，提前退休，终止聘用合同 等方法。null——替换还是不替换 “辛西娅，你说我将不得不为需要一名排字工提供依据，是什么意思？我的10名排字工中有一人刚刚辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。我在这儿的13年里，我这个部门一直有10名排字工，也许很早以前就是这样了。如果过去我们需要他们，那么将来我们肯定也会需要他们 。” 这是一段谈话的开头，谈话是在艾伦工业公司的一位一线管理者理查德·威利和人力资源经理辛西娅·拉吉尔之间进行的。 辛西娅该如何回答呢？nullnull 可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）； 雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时， 这一点尤为关键）； 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定； 导致生产率提高的技术与管理方面的变化； 在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或服务需求，然后将这一预测转换成为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。 本部门能够获得的经济资源。 除上述因素外，还要考虑其他几个方面的因素： 需求预测中需要考虑的因素 null 该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法或天才预测法。 Delphi是阿波罗神殿所在地的希腊古城， 传说阿波罗是太阳神和预言神，众神每年都会到 Delphi集合来预言未来，因此后人即把征询专家 预测意见的方法称为Delphi法。 该方法在管理中的应用始于40年代末，在 美国兰德公司的“思想库”中发展起来。 德尔菲法（Delphi法）null Delphi法的特点null Delphi法的主要步骤nullnull Delphi法实施注意事项： 被调查专家要有一定的数量，一般不少于30 人，且返回率不低于60%，否则缺乏广泛性和 权威性 给专家提供充分的信息使其能做出判断 提高问题的质量 在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他 们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测 的有效性 只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确null 该方法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需人数。劳动定额是产品生产过程中劳动 消耗的一种数量标准，指在一定的生产 技术和劳动组织条件下，员工为完成一定量的 工作所必须消耗的工时，或者在规定的时间内 所必须生产的合格产品的数量，前者即为工时 定额，后者即为产量定额。工作负荷预测法null 例1. 某工厂新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。 （1）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件。 （2）估计今后3年每一类工作的计划产量，见表。单位：件null（3）将工作量折算成所需工作时数，见表。null（4）若一年365天除去104天双休日、7天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，则可根据工作一天8小时及出勤天数（365-104-7）×80%计算出平均每人每年的工作时间为1625.6（小时）。这样，得到3年所需人数为：第一年：（85000÷95%）÷（1625.6)=55.04≈56人第二年：（100000÷95%）÷（1625.6)=64.75≈65人第三年：（115000÷95%）÷（1625.6)=74.46≈75人null 当企业的产品（或服务）需求与员工水平之间存在直接关系时，常采用回归分析。 回归预测法是运用了事物 间的因果关系，根据某一变量 的变化，来推测另一相关的因 变量的变化 这就是一元回归分析 回归方程外推法（回归预测法）null 一元线性回归法 当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程：y=a+bx，来预测未来的人力需要。 运用此方法要满足一定的条件，即人力资源的增减趋势保持不变，内在、外在环境因素保持不变，因而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。null 例2 某中型公司过去10年来的人力资源数据如表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。null根据求得则null 例3 一家拥有500张床位的医院准备在今后5年中将床位扩大到1200个。护理部主任和人力资源部主任想要预测他们需要雇佣多少护士。于是，人力资源部主任首先要确定医院规模（以床位数量为依据）与需要的护士人数之间是一种什么关系。他通过对5家不同规模医院的调查得到以下数据： nullnull利用以上数据画出如下散点图： null 由上图可见，这些点的分布趋近于一条直线，说明床位数与护士数这两种要素是相关的。由图可知，当床位数扩大到1200个时，预计需要约1210名护士。 null 多元回归分析法 一般决定人员数量的有关因素往往不止一个，产品种数、生产总值、销售额等都可能会对人员数量有所影响，需要通过建立多元回归方程来预测。 多元回归分析的结果往往优于一元线性回归分析的结果，因为多元回归考虑到了多种因素对未来员工需求的影响。nullnull 无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的。 无论是历史趋势、各种比率，还是要素关系，都不可能一成不变地延续到将来，因而管理人员就需要以自己认为在未来可能会发生变化的那些因素为依据，对预测结果进行修正。注意：null 位于西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金已到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没开工。其管理者们犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。 null 确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测。它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，或者同时从两方面获得。 首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给 不足，则要考虑外部人员的供给状况。null 要得到组织内部人员供给的情况，必须用一些方法来搜集与候选人素质特征有关的信息。这些信息系统称为企业员工的“资格数据库”。 内容包括：每位员工的工作绩效记录、教育背景以及提升的可能性等。null 在“人员储备与开发记录卡”中，将每位员工的信息加以整理，然后记录在人员储备库中。 人员储备与开发记录卡 null 该方法是对现有管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。管理人员接替图null 管理人员接替图的内容 主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划 所有接替人员的现有绩效和潜力 其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对 其评定意见 管理人员接替图主要涉及的内容是对 主要管理者的总的评价。 null 管理人员接替图例数字表示该管理者的年龄字母和数字是对其绩效和 晋升可能性的评估A表示现在就可提拔 B表示还需要一定的开发 C表示现职位不很合适1表示绩效表现突出 2表示优秀 3表示一般 4表示较差 通过该图，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了， 又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。 如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就 可尽早地做好充分的准备。nullnull 对于较大的组织，要维持人员数百甚至上千员工的资格信息库，仅靠人工管理是难以实现的，因而许多企业都将此类信息计算机化。利用专用的软件包，使这种工作很容易开展。计算机信息系 统 null 该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。马尔可夫转移矩阵模型null 若某企业有生产技术、发展研究、销售市场三个部门（A、B、C），已知从起点年份（如1997年底）调查知道三个部门人员分别为100人、80人、60人；从第0年份到第1年份（如1998年底）三个部门的流动情况为： 由生产技术部A自第0年到第1年流向三个部门的比例为第一行的数字： 流向生产技术部A（即仍稳定保留的人员）比例为50% 流向发展研究部B的人员比例为50% 流向销售市场部C的人员比例为0% 由发展研究部B自第0年到第1年流向三个部门的比例为第二行的数字： 流向生产技术部A的人员比例为0% 流向发展研究部B（即仍稳定保留的人员）的人员比例为50% 流向销售市场部C的人员比例为50% 由销售市场部C自第0年到第1年流向三个部门的比例为第三行的数字： 流向生产技术部A的人员比例为75% 流向发展研究部B的人员比例为25% 流向销售市场部C （即仍稳定保留的人员）的人员比例为0% 这样一个矩阵P表明了厂内三个部门A、B、C中的人员流动状况， 当然还与厂方的一些规定有关，如A部门的人不能流向C部门，B部门 的人不能流向A部门等等P称为“一次转移矩阵”，即第0年向第1年转移的百分比 分配矩阵null 如果厂方制定的这一政策基本不变，那么若干年后 人员分配情况如何？假设一：以上转移矩阵P随时间推移的特征不变假设二：只要知道现在（例如第0年）的状态，就不必关心 过去是什么状态（比如不必关心某人在前年是否到过 生产技术部）平稳性独立性null 例 有一个三类人员的人事系统，其转移矩阵为： 初始人员分布情况分别为140，100，60人。假设今后每年为第1类补充30人，第二类补充10人，第三类补充5人，求今后5年的人员供给状况。null 根据已知条件，可把流入、流出都加入到原来的矩阵，使之变成四阶矩阵：最后一列为各类人员每年外流或流出的概率最后一行为每年给各类人员的补充率，为 null一次转移后，得 则一年后三类人员分别为114，92，71人，总人数为277人，流出人员数为68人。null 则三类人员分别为98，81，75人，总人数为254人。同理可得第三年职工各类人员数为89，72，74人，总数为235人。第四年分别为83，66，71人，总数为220人，第五年则分别为80，61，67人，总数为208人。null 从以上结果中可看出，经过五年的发展，该公司的员工总数递减为208人。除第三类人数呈递增趋势外，其他两类人员都减少了相当一部分。 结合公司的发展战略和人员要求，就要考虑此种情况是否能适应公司今后的发展需要，人员的流动是否合理，是否流失过多，是否会出现第1、2类人数供给过于不足的情况，公司目前人员的补充政策是否合理，是否需进行一些调整等问题，这样可帮助公司管理层对公司的未来趋势了然于胸，更积极主动地做出相应的变动。null 如果组织中没有足够的候选人可供挑选，就必须从组织外部进行招聘。事实上，即使组织采取内部提升或调配的方法，也必须从外部填补新的岗位空缺。null 对外部候选人供给的预测包括：null 对总体经济状况和未来可能出现的失业率进行预测，是外部候选人供给预测的第一步。通常，失业率越低，劳动力供给就越少，人员招募的困难就越大。 总体经济状况预测null 对地方劳动力市场状况的预测也十分重要。地方的大型企业倒闭，会引起失业率的相对升高，而与国内一般经济状况无关。 地方劳动力市场状况预测null 最后，还要对本企业所准备招募的特定职业（如护士、会计、机械工程师、操作工等）中潜在候选人的供给可能性进行预测。 职业市场状况预测null人力资源获取第 四 章null第 一 节 人力资源获取概述null 指为达成组织目标，通过招聘、选拔和录用、配置诸环节而拥有组织所需的，与工作相适应的合格人员的过程。招聘、选拔、录用、配置构成一个不可分割的 统一体，共同承担着组织的人员获取的重任。null 招聘 招聘即招募，是人力资源获取的第一环节，也是人员选拔的基础。 为了寻找和吸引更多、更好的候选人前来应聘 招聘的作用 为候选人提供了解该组织的一个窗口，达到宣 传组织形象的作用null 选拔对招聘来的候选人进行筛选， 确定哪些人是符合组织所要求 的工作任职资格，它是实现“人”与“工作” 相适应的环节。null 录用对选出的合格人员做出聘用决策 并进行委派或安置前的环节。null 配置将“适当的人做适当的工作”落到实处的活动。null招聘的评估招聘计划的制定怎么招聘人力资源规划发展储备从哪里招聘为什么要招聘招聘哪些人更新null 组织内部选拔 组织外部招聘 通过外部招聘激发企业活力 通过内部选拔调动员工 积极性和创造性null利弊可提高被提升者的士气容易造成“近亲繁殖”对员工能力可更准确地判断未被提升的人或许士气低落能较快地胜任工作“政治的”勾心斗角可调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才必须制定管理与培养计划可供选择的人员有限利弊“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野可能引来企业窥察者可节省在培训上所耗费的大量时间和费用不能深入了解应聘者的实际情况在企业内不会形成政治支持者、 小集团会造成组织中有人对自己的前途失去信心新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间，缺乏人事基础内部选拔外部招聘有比较广泛的来源null大多数企业实行内外招聘并举—— 当企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速时，它就 既需要开发利用内部人力资源 ， 同时又必须侧重 利用外部人力资源。 当企业的外部环境变化缓慢时，从内部进行提拔往 往更为有利。内部选拔的重点是管理人才； 外部招聘的重点是技术人才。null 重要性 组织的人员招募与选拔工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程，它在人力资源管理系统中占有极其重要的地位。招聘与选拔工作的质量直接影响着组织人才输入和引进的质量，它是人力资源质量管理的第一关口。通过有效的招募与选拔工作，可以为组织选拔出合格并适用的人才。 null 为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源 的合理配置，为组织扩大经营规模和调整生产结构 提供人力资源上的可靠保证。 减少人员流动。因为经过严格甄选录用的人才绝大 多数都能胜任工作并对所从事的工作感到满意。 减少人员初始培训与能力开发的支出。 使管理活动更多地侧重于让良好的员工变得更好， 而不将太多的时间放在使那些不够称职的员工变 得好一些。有效的人力资源获取工作——null 复杂性 我国目前人力资源总量过剩但结构性短缺 甄别素质和能力不是一蹴而就的事情 受到很多法规、政策的制约 获取工作有时会受到一些人为因素的影响nullnull 招聘录用工作必须考虑成本效益，对不同职位人员的选拔应采取不同的选拔方式，如：对管理及其他重要职位的人员选拔应投入较大的人力及费用，而对较低职位的人员选拔则不必消耗同样多的成本。   以下列出的是招聘录用的一般程序。 null人员需求分析制定招聘录用计划征聘宣传应聘者资格审查考试和测试应聘面试录用决策体格检查岗前培训试用期考察正式录用辞谢试用期考核不合格者辞谢资格审查不合要求者辞谢面试结果不佳者辞谢测试结果不合格者辞谢体检不合格者辞 谢辞谢未被录用者null 一般情况下，人员招聘需求的产生以组织的人力资源规划为基础，通过有效的人力资源规划，分析和预测企业对人员增补的需求变化，由此确定不同时期人员招聘的种类和数量。 此外，在分析人员招聘需求时，还要注意其他因素对此项工作的影响，如人力成本控制、培训、福利支出、薪酬以及企业的发展等等。null 招聘录用计划是企业人力资源规划的补充或延续，它作为企业人力资源的重要组成部分，为招聘录用工作提供客观的依据、科学的规范和适用的方法，从而避免招聘录用过程中的盲目性和随意性。 在对公司人员需求进行分析预测的基础上， 由人力资源管理部门负责制定招聘录用计划。null一般而言，招聘录用计划的主要内容包括： null 在制定了招聘录用计划之后，下一步的工作就是吸引足够数量的应聘者前来应聘。通过发布招聘广告，向应聘者提供相应的招聘资料，以吸引足够数量的候选人。 因此，招聘宣传时应注意将报名参加应聘的人数 控制在一个合适范围之内null前来求职者（1200）接到面试通知者（200）实际接受面试者（150）接到录用通知者 （100人）上岗者（50）招聘筛选金字塔null 通过招聘宣传，不仅要起到吸引人才的作用，还要达到提高企业知名度、塑造良好企业形象的目的。 null 应聘者资格审查也称为“初级筛选”， 根据简历、申请表等提供的初步信息，从众多应聘者当中，筛选出那些背景和潜质都与录用条件相当的候选人，迅速地排除那些明显不符合要求的求职者，从而使招聘录用工作有效的开展。 为提高求职者“书面形象”的可靠性，要求“求职申请表”的设计要科学、规范。 null 对资格审查合格的应聘者，进行相关知识的考试测验。考试和测验的内容应根据岗位的不同要求进行设计和取舍。通过对应聘人进行不同的考试和测验，可以对他们的知识、能力、性格、职业性向、个人素质等多方面加以评定，从而确定面试候选人。null1. 专业技术知识和技能考试； 一般而言，考试和测验涉及以下内容：2.一般知识、能力测验； 3. 特殊能力测验； 4. 智力测验； null5. 个性心理测验； 6. 职业成就测验； 7. 职业性向测验； 8. 工作动机与需求测验； 9. 行为模拟。 null 工作价值观测试样例非常重要很重要重要不重要非常不重要null续上表null 有关证据表明，面试对于评估求职者的智力状况、动机水平、人际技巧是最有价值的，它能够弥补笔试的不足，为录用决策提供充分的依据。面试的重要性非同寻常，面试结果对于录用决策的影响极大。null1. 事先对面试做好计划安排，切忌毫无准备就开始面试；为保证面试成功，应做到：2. 必须选择称职的面试考官和恰当的面谈方式（模式化 面谈、问题式面谈、非引导性面谈、压力式面谈）； 3. 在面试过程中，要建立起一种轻松随和的气氛，以利 于应聘者水平的正常发挥； 4. 掌握好面试的内容、方向和进度； 5. 对必要的问题要深入探究； 6. 正确进行面试评分，评估标准和评估程序应程序化、 标准化。 null 在经过各种选拔测试之后，招聘录用工作进入了决定性阶段。 这一阶段的主要任务是：通过对选拔评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个应试者的素质与能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。 对于那些比较重要的岗位，在做出录用决策之前，有必要进行背景资料的调查与推荐信核查，以避免决策失误带来的损失。null 录用决策由人力资源管理部门会同用人部门主管共同做出。 录用决策必须客观公正，任人唯贤，不徇私情。null 单一预测的决策模式 复合预测的决策模式 录用的决策模式 null对笔试、面试合格的应聘者，应进行体格检查，体检合格方可最终录用。null 录用初期对于员工是非常重要的，正是在这个短暂的时期内，员工形成了他们的工作态度和工作习惯，并打下了个人将来的工作效率基础。 因此，对于新录用的员工，公司要有计划地对其进行上岗前培训，帮助他们适应新的工作环境，迅速进入工作角色。一般来说，岗前培训的时间为一周至一个月。 null 岗前培训的主要内容包括： null 试用期一般为三个月，特殊情况可做出适当调整，但最长不得超过六个月，最短不得少于一个月。在试用期内，由用人部门对新员工进行岗位技能培训，上岗试工时指定专人负责指导工作。 试用期满，由人力资源管理部门会同用人部门对新员工进行试用期考核，合格者予以正式录用。 null 从招聘录用流程图中可以清楚地看到，招聘录用工作的整个实施过程都贯穿着两个方面的结果：录用过程和辞谢过程。录用过程是指应聘人在应聘过程中逐步被企业接纳，而辞谢过程则是招聘录用过程中的淘汰。 对于没有被录用的人员，要妥善做好辞谢工作，以免导致不满情绪，影响企业的声誉。 null 不录用通知      先生（女士）： 值本企业招聘员工之际，再次感谢您的应聘。 此次招聘，限于人数有限，根据您本人的考试成绩，经慎重考虑，暂不录用您为我企业员工。非常遗憾，此次录用人员的成绩是更优秀的。非常感谢您对我公司的信任。 祝您早日找到更理想的工作。 企业名称： 人事主管签名： 年 月 日null第 二 节工作候选人的招聘渠道null内部外部来源null 工作公告 根据职业规划确定候选人 职位技术档案 通过内部媒体公开空缺 职务，吸引内部员工来应聘。 为有才能的员工提供发展机 会，体现公平竞争原则。 企业不鼓励所有合格的 员工来竞争某项工作，而是 将列于职业规划、并接受培 训的员工作为候选人。 通过技能库列出那些 具有特殊技能的现有雇员， 需要时安排在适当的岗位 上。 nullnull 招聘广告是通过广播电视、报纸、期刊、其他印刷品等媒介向公众发表公司的就业需求信息。 许多企业会选用此类方法招