人力资源管理(700页))_-_第三部分_图表多

nullnull 那些总是抱怨员工缺乏工作动力的经理们有必要考虑一下，企业的奖励是否成了“克尔式蠢举”？你首先应该调查一下自己的企业目前奖励的是何种行为，实际取得了什么效果。 也许你会感到惊讶：你并未在公司员工身上看到你所希望的、应该奖励的行为。null 总之，企业要想充分发挥员工的积极性，使其产生与组织目标相一致的工作行为，其奖励制度就必须对可取的行为进行分析研究，万万不要把奖励搞得事与愿违，变成制约企业发展的障碍。null第 二 节 绩效考评的程序和方法nullnull 绩效考评过程本质上就是检测员工达到其工作目标的程度。如果离开了具体的工作目标，绩效考评就好比“无缘之水，无本之木”。因此，根据工作目标确定的绩效考评项目（指标）是进行考评的基本依据。 绩效考评项目（指标）的选择与确定将在后面详细介绍。一、确定绩效考评项目（指标）null 虽然绩效指标是绩效考评的基础，但如果没有绩效，这些指标就无法度量。绩效标准是绩效考评的参照系和依据，直接影响到绩效考评的效果。二、制定绩效考评的标准null1. 标准应基于工作定出，而非根据工作者的状况制定； 制定绩效考核标准应遵循以下原则：2. 标准应为人所知，主管和下属都应清楚标准要求； 3. 标准应经过考评双方（特别是被考评人）同意而制定；4. 绩效标准要尽可能具体而且可以衡量；5. 绩效标准应有时间限制，即：标准何时达成？标准是 否仍然适用？ 6. 标准可以改变：必要时应对考核标准进行评估并修改。7. 标准要适度，不可过高或过低。nullnullnull 的主要内容包括：考核者、被考核者、考核内容、考核标准、考核步骤和方法、对考核者与被考核者的要求等。三、制定绩效考评的方案（制度）null 考核方案已定，就应付诸实施，这是员工考核工作中最重要的一环，主要工作是运用多种方式进行调查研究，直接、间接地收集各种资料，尽可能地对被考核者做全面了解。 最后，在调查研究的基础上，对被考核对象做出全面客观的评价，形成书面鉴定。四、绩效考评的实施null 考核结论做出之后，要将考核结构与被考核人见面，有关主管要与被考核的员工就考核结论进行面谈，达成共识。一方面是为了防止考核结果有失实之处；另一方面是为了增进对下属的了解，帮助员工找到不足之处，并指导员工制定出绩效改进计划。五、绩效考评面谈null1. 建立彼此信赖的面谈气氛；  绩效考评面谈应遵循以下原则：2. 对下属说明面谈的目的； 3. 把考绩表拿给下属看，并就考核结果做出解释； 4. 鼓励下属发表意见，耐心倾听而不打岔； 5. 避免对立及冲突；6. 注重未来而非过去；7. 优点与缺点并重。 null 绩效改进计划应做到：null 绩效考评通过对员工的工作评价，提供了员工薪酬、晋升和去留的依据，同时也是推动员工绩效改进、能力发展的动力。推进绩效的持续改进，是绩效考评的落脚点。通过绩效辅导帮助员工改进绩效是每位主管的重要责任。六、绩效改进辅导null 在考核的整个过程中，都应对考核指标和标准的正确性和有效性进行评价、分析，并将指标和标准的待改进之处随时在案，作为下一步修订考核指标和标准的依据。 七、考评指标和标准的评价与修改 null 对员工进行考评的方法很多，各种方法各有利弊。实际进行考核时，需根据考核对象、考核目的、考核条件的不同以及考核的成本效益分析，审慎加以选择。null 这是考核中最普遍采用的方法，考核者使用一种标准化的等级量表为工具，对员工每一个考核项目的表现做出评价和记分，常用5点量表。（见实例）一、量表评定法nullnullnullnull 这种方法，赋予评价档次A、B、C、D、E相应的等级内涵。如“工作成绩”的等级内涵为： A－工作成绩非常出色，从未出现过任何差错； B－工作成绩优秀，几乎不曾出过差错； C－工作成绩没达到标准，略有差错； D－工作成绩较差，差错比较多； E－工作成绩特别差，经常出错。 根据这些规定的“等级内涵”做出相应的选择。 （参见下表）二、等级择一法null等级择一法示例null 这种方法也叫做排队法，就是根据员工在某个方面的表现或总的表现，按最好到最差依次排队的方法。三、个体排序法null 把一个员工的工作表现与它所在部门的其他员工的表现逐一进行配对比较，将比较结果从最好到最差进行排列。 四、配对比较法null 在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。注意：与基准员相比，在对应栏目中画勾。 A－更为优秀；B－比较优秀；C－相似；D－比较差；E－更差五、人物比较法null 根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20％，其他60％属于普通员工。六、强制比例法null 该方法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的。管理者通过观察，把员工最有利和最不利的工作行为以书面形式记录下来，当这些行为对工作产生重大影响时，就可以作为进行绩效评价的根据。 这种方法通常可以作为其他绩效评价方法的一种很好的补充。 七、关键事件记录考评法null 美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记录考评法”对员工的绩效进行考评。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。 该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考评项目：“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。null 然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述： 事实发生前的背景； 发生时的环境； 行为的有利或不利事实； 事实后果受员工个人控制的程度。null 例如，一位领班对他的一个下属的工作“协作性”是这样记录的： 有利行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。 不利行为：总经理今天来视察，约翰为了表现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同事之间关系紧张。null 通用汽车公司采用了“关键事件记录考评法”后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会主任——人力资源部部长所称，“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们会设法纠正的……”null 目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。 在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。八、目标考核法null 述职鉴定法是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种常用考核方法。此法主要用于中高层管理岗位的考核，与其他考核方法配套使用。 对管理者的述职报告，应当在本部门同级、下级面前公开汇报，考核主管部门要听取同级、下级人员对报告的评价及事例是否属实的评议。九、述职鉴定法null 工作是多方面的，工作业绩也是多角度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，人们开发出了360度考评法（全视角考评法），该方法通过通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同角度，全方位地考核员工的工作绩效。十、360度考评法null 除以上介绍的考绩方法外，还有许多可用于绩效考评的方法，在此不一一列举。 在实际工作中，可选择不同方法相结合，并根据企业和岗位的具体情况创造性地加以借鉴和运用，切忌不可机械式地套用！灵活运用nullnullnullnullnullnullnull第 三 节 考评指标体系的设计null综合评价w11w12w13w14绩效评价指标示意图null 在企业设计绩效考评体系时，绩效考评指标的设计是非常重要的，因为它代表了企业对该职务的绩效导向，在很大程度上影响着员工未来的工作状态和工作行为。绩效考评指标一般分为三个部分： （1）考评要素（考核项目）； （2）要素标志（项目内容）； （3）考评标度（评分标准）。null考评要素要素标志考评标度 指对该职务进行绩效考核时的考核内容，是考核的基本单位。 在设定该职务的考核要素之后，要对该要素的具体内涵和关键点进行解释，这种解释性语句就是要素标志。 指考核要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度。绩效考评指标null绩效指标的设计原则设计原则null 当考评要素比较复杂，难于直接衡量时，必须将其进一步分解为次级指标，逐级分解，直到每一项指标都具体到容易衡量为止。这些指标称为末级评价指标。null方法null 赋值就是根据绩效考评要素（考评项目）、要素标志（考评项目内容）及其重要性，制定出考评标准分值。 赋值的方法多种多样，选择一种合适的方法非常重要，否则会影响到整个考评体系的客观性和公正性。不科学的评分标准会降低考评客体对绩效考评可靠性、合理性的认同。null 采用加减赋值法首先需要设定一个标准分值，这个标准分值可以是最高分值、最低分值，也可以是及格分值。一、加减赋值法null 例如，对管理人员“组织纪律性”这一考核要素而言，可以有以下三个要素标志，评分标准如下：null 相对赋值法的特点是不以考核的客观标准来赋值，而根据组织中全体考核对象的实际情况来赋值。 此法既可以应用于客观衡量的考核量表，也适用于主观衡量的考核量表。二、相对赋值法null客观衡量的考核量表： 对于生产工人“产品合格率”的考核null主观衡量的考核量表： 对于销售人员“服务态度”的考核null 适用于主观衡量的考核量表。二次赋值法顾名思义就是考核人对考核要素进行两次赋值，但这两次赋值的范围是不同的。 比如，考核人为被考核人赋分为 “ 良好 ”（10～12分之间），然后再在 “ 良好 ” 中选择“上、中、下 ” ，分别代表10分、11分和12分。三、二次赋值法null对管理干部“责任心”的考核null 统计赋值法适用于主观衡量的考评量表，可以提高对主观衡量的考评要素考核的公正性。此法的最大特点是考核人多于一人（或同一考核人在不同时期内多次进行考核）。 不同的考核人的考核结果可以占有不同的 权重，最后经过统计得出被考核人的考核成绩。但一般不对员工自评成绩进行统计。四、统计赋值法null对销售人员“工作成绩”的考核null 在进行绩效考评指标设计时，有些职务的考评要素之间的重要程度是不同的，因此需要对不同的考评指标及其次级指标进行加权处理，对不同指标赋予不同的权重。 一般来说，加权设计可以通过四种方法进行：排序加权法、对偶加权法、倍数加权法和AHP加权法。null 排序加权法是最简单、最常用的加权方法。1. 按考核要素的重要性从大到小排序；E D B F A CE-6 D-5 B-4 F-3 A-2 C-12. 对他们赋予不同的权数；3. 把它们按照100%进行分配即可。一、排序加权法 排序加权法操作简单，易于使用，但这种方法只能进行等额加权，无法区分两个考核要素之间重要性的具体差异。null 对偶加权法是将考核要素双双进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的加权方法。 与对偶加权法一样，排序加权法只能进行等额加权，无法区分两个考核要素之间重要性的具体差异。所不同的是该法更适合于考核要素数目繁多的情况。二、对偶加权法null比较标准： 行中要素的重要性大于列中要素的重要性 1分 行中要素的重要性小于列中要素的重要性 0分null 倍数加权法首先选择出最次要的考核要素，以此为1。然后将其他考核要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。 此法可以有效地区分各考核要素之间的重要程度。另外，也可以不选用最次要考核要素，而选用更具代表性的考核要素为基本倍数。三、倍数加权法null 对营销员考评要素的加权，在以下六项要素中，我们假设“智力素质”最为次要。其他考评要素的重要性与“智力素质”相比，重要性倍数关系如表。 六项合计倍数为1.5+2+1+3+5+2=14.5，故各项考评要素权重分别为1.5/14.5、2/14.5、1/14.5、3/14.5、5/14.5和2/14.5。最后换算成百分数即为各考评要素的权重。null AHP（Analytic Hierarchy Process ）加权法也称层次分析法。对于各种评价指标权重因子的确定，层次分析法是一种非常有用的工具。这种方法可以更好地降低加权设计中的不确定因素，当然操作也更复杂。 采用此法的关键是构建两两比较矩阵，并要求通过一致性检验。利用计算机软件可以很方便地求出各个指标的权重并进行一致性检验。四、AHP加权法null“两两比较”的九级标度null构建两两比较矩阵(1/16+0.5/14+0.33/4.6+0.33/3.7+0.5/22.5+0.2/4.3)/6=0.07(2/16+1/14+0.25/4.6+0.25/3.7+2/22.5+0.25/4.3)/6=0.08(3/16+4/14+1/4.6+1/3.7+7/22.5+1/4.3)/6=0.25(3/16+4/14+1/4.6+1/3.7+7/22.5+1/4.3)/6=0.25(2/16+0.5/14+1/4.6+1/3.7+0.14/22.5+0.2/4.3)/6=0.12(5/16+4/14+1/4.6+1/3.7+5/22.5+1/4.3)/6=0.23 所构建的两两比较矩阵，必须通过一致性检验，否则重新构建。 求出权重后,将六项考核要素权重相加，权重和应为1。 null 在绩效考评指标设计完成之后，为了防止指标在设计过程中产生的偏差，有必要对指标进行检验。严格地讲，指标检验分为有效性检验、客观性检验、区分性检验、独立性检验、权重检验、准确性检验、赋值合理性检验等。 在这里，我们仅介绍常用的几个检验：客观性检验、区分性检验、权重检验及赋值合理性检验。null 如果一项考评指标越能抗拒考评者的主观因素影响，我们就说这项考评指标越具有客观性。我们不能企求不同考核人得出完全相同的结论，但希望差距不要太大。 所以，客观性检验的最好方式是让不同的考核人考核同一位被考核人，但考核人必须对被考核人十分了解。一、客观性检验null 营销人员“品德修养”考核要素的考核，可以找以下三类人进行： 直接上级 同一部门的同事 与他有业务往来的其他部门的同事考核要素：品德修养 最高分：5分不同的考核人对同一考核人“事业心和进取心”、“真诚”这两项评价比较一致，对“责任心”评价相差较大。nullnull 绩效考评的一个重要目的就是将不同绩效的员工进行区分，所以考评指标的区分性检验也是十分重要的。 根据组织中的正态分布规律，一般情况下，先进绩效和后进绩效的员工数大体上相等。我们将前三分之一划为“高分组”，将最后三分之一划分为“低分组”。二、区分性检验null Q=（A-B）/ M 当Q大于等于0.4时， 区分度很高； 当Q在0.4与0.3之间，区分度较高； 当Q在0.3与0.2之间，区分度一般； 当Q小于等于0.2时， 区分度较差。 设高分组的平均分为A，设低分组的平均分为B，如果考核的满分为M，则区分度Q可按照如下公式计算：null 比如考核生产工人“产品合格率”这个考核要素，可以设置满分为5分，并制定出如下评分标准：null 对15名生产工人进行考核后，将考核成绩从高到低按顺序排列为： 5 5 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 0 A=（5+5+4+4+4）/ 5 = 4.4 B=（2+2+1+1+0）/ 5 = 1.2 Q=（A-B）/ M =（4.4－1.2）/ 5＝0.64 区分度Q值等于0.64，说明区分度相当好。null 在绩效考评指标体系中，对不同指标要进行加权处理，各指标的不同权重代表着考核导向，即员工未来的努力方向。如果权重设置不当，就会对员工产生错误的引导。三、权重检验null1. 排序对比法 将每位员工的考核结果从高到低依次排序，另外依照各主管经理的经验，对员工进行综合评价，再进行一次从高到低的排序。主要比较这两个排序之间的差别。 如果两个排序不吻合，就要将各考评要素分别提出，根据每个要素按照评分和经验分别再排一次队。如果要素评分排序都与相应的主管排序吻合，就说明是权重出了问题，需要修正。null2.咨询对比法 将该岗位有相当工作经验的员工、管理者及专家组成一个咨询小组。向小组的每位成员发放一份该岗位各考核要素的清单，让每位成员独立地填写各考核要素的权重。 回收统计后，计算出各考核要素权重的平均值，将该平均值与现行考核要素权重相比较，差异较大的部分，就是要进行修改的部分。null 赋值合理性检验比较简单，对于等级记分的考核要素，只要做到不同考核要素不同等级的差额比率相同即可。 加减赋值法的合理性主要依据考核人和被考核人的认同程度。如果认同差异较大，需要通过进一步讨论取得一致。四、赋值合理性检验null较为合理不合理null 在采用加权处理进行绩效考评时，隐含着一个假设：各指标之间是可以通过加和互相弥补的。 但在实际当中，有些要素之间是不可相互替代的。这时，需要将这些不可替代的指标单独出来，用其他的方式进行综合评价。例1：课程考核方法例1：课程考核方法T = a b （A + B + C） A：考勤10分； B：案例讨论30分； C：笔试60分； a: 考勤系数,出勤率高于50%，a=1,否则a=0； b: 案例讨论成绩系数，参加过讨论b=1,未参 加讨论b=0。例2：高校教师绩效考评体系例2：高校教师绩效考评体系层次分析法 (Analystic Hierarchy Process, AHP)层次分析法 (Analystic Hierarchy Process, AHP) 一、简介 二、基本模型 三、基本步骤 四、应用案例 简介简介 层次分析法是由美国匹兹堡大学教授T.L.Saaty在70年代中期提出的。它的基本思想是把一个复杂的问题分解为各个组成因素，并将这些因素按支配关系分组，从而形成一个有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合人的判断以确定决策诸因素相对重要性的总排序。层次分析法的出现给决策者解决那些难以定量描述的决策问题带来了极大的方便，从而使它的应用几乎涉及任何科学领域。基本模型—单层次模型基本模型—单层次模型1. 单层次模型结构C—目标， Ai—隶属C的n个评价元素 决策者 由决策者在这个目标意义下对这n 个元素进行评价，对 他们进行优劣排序并做出相对重要性的权量。 null 2. 思想： (1) 整体判断——n个元素的两两比较。 (2) 定性判断——定量表示（通过标量与特征值）。 null 3.计算步骤 （1）构造两两比较判断矩阵 （2）计算单一准则下元素的相对重要性(层次单排序) （3）单层次判断矩阵A的一致性检验 null(1)判断矩阵 标度的含义null判断矩阵中的元素具有下述性质nullλmax和W的计算一般采用幂法、和法和方根法(2)层次单排序 (3) 单层次判断矩阵A的一致性检验 (3) 单层次判断矩阵A的一致性检验多层次分析法的基本步骤多层次分析法的基本步骤1．建立递阶层次结构 2．计算单一准则下元素的相对重要性 (单层次模型) 3．计算各层次上元素的组合权重 (层次总排序) 4．评价层次总排序计算结果的一致性 递阶层次结构递阶层次结构计算单一准则下元素的 相对重要性计算单一准则下元素的 相对重要性 这一步是计算各层中元素相对于上层各目标元素的相对重要性,参见前面的单层次模型。计算各元素的总权重计算各元素的总权重评价层次总排序 计算结果的一致性评价层次总排序 计算结果的一致性应用应用例子 某厂有一笔企业留成利润要决定如何使用，根据各方意见提出的决策方案有：发奖金；扩建集体福利设施；办技校；建图书馆；购买新设备。在决策时要考虑调动职工劳动积极性、提高职工技术文化水平、改善职工物质文化生活三方面，据此构造各因素之间相互联结的层次结构模型如下图所示。层次结构图层次结构图计算单一准则下元素的相对重要性计算单一准则下元素的相对重要性1. 第二层相对于第一层的判断矩阵通过计算得判断矩阵的特征向量和特征值分别为： W=(0.105,0.637,0.258) λmax=3.308 对判断矩阵进行一致性检验，即计算CI和CR CI=0.019 CR=0.033<0.1 说明判断矩阵的一致性可以接受。 第三层元素相对于第二层元素判断矩阵第三层元素相对于第二层元素判断矩阵null计算各元素的总权重计算各元素的总权重结论结论W=(0.157,0.164,0.393,0.113,0.172) C.I.=0.028, R.I.=0.923, CR=0.03<0.10 计算结果表明，对于合理使用企业留成利润来说，办技校是首选的方案。 null第 四 节 系统绩效考评方法简介null“企业的兴衰，关键在于员工的努力程度。” ——这已成为人们的共识。null员工工作努力程度与公司绩效的关系nullnull 因此，近年来企业管理者在研究员工个体绩效考核方法的同时，开始重视企业系统绩效考核技术的研究与应用，其目的就是保证员工个人目标与组织目标的一致性。 关键绩效指标法和平衡记分卡等都属于系统化的考核技术。null KPI（Key Performance Indicator）就是关键绩效指标的简称，是衡量企业战略实施效果的关键指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，持续取得高效益。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 null 我们可以从三个方面理解关键绩效指标的具体含义：1.关键绩效指标是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行为化的标准体系。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。 2.关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。基于关键绩效指标对绩效进行管理，可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。null3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。null公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的 关键绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。null 并非所有员工的绩效都可以直接使用关键绩效指标来考核，因此需要进一步设定工作目标。null关键绩效指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化的结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作关键绩效指标和工作目标设定null 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，例如：null 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。确定关键绩效指标的原则SMART具体，指绩效考核要切中特定的工作指标可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察有时限，注重完成绩效指标的特定期限null职位说明书部门关键绩效指标体系人力资源部各部门员工－直接上级各部门员工－直接下级分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标 之间的关系判断是否相关？指标是否需要继续分解或重新 设定？该指标待选结合员工的主要职责分解或设定指标初步确定 指标和下级员工讨论该初步确定的指标是否是否人力资源部审查是否 合理确认选择的员工关键 绩效指标确认6个左右的关键绩效指标增加、减少或修改指标公司整体战略和经营目标上报部门 经理审批确定关键绩效指标的工作流程null假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动来实现 目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织的内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。关键绩效指标体系传统绩效考核的区别null指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出。指标的构成及作用通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对于过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。比较的项目KPI考核体系传统考核体系（续前表）null BSC的兴起可以说是源于我们对企业迅速变化的经营环境的一种认识——传统财务指标的局限性——开始的。null 在如今的 3C（顾客：Customer、竞争：Competition、变化：Change）时代，去年一项赚钱的买卖可能在技术进步和客户需求变化等情况下今年就不再赚钱甚至亏损，仅靠单纯的财务指标如资本报酬率、每股收益率等，只能反映企业过去的业绩情况，根本无法衡量公司的未来发展前景和预期。传统财务指标的局限性nullnull 平衡记分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团的研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。平衡记分卡的概念和发展null 平衡计分卡（BSC）是一种全新的战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：null我们怎样满足股东的要求？客户如何看我们？我们要在哪些方面进行控制和提高？我们能否继续提高并创造价值？null平衡计分卡的特点null 平衡计分卡具有以下优点：1.平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产。 2.设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连。 null 平衡计分卡具有以下优点：3.设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流程，更加关注员工和内部管理体制等等。 4.按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标。null平衡计分卡—— 改变了传统的绩效指标分解方式！null不同的业务职能与指标相对孤立总经理/CEO资产回报率,现金流量, 运营成本运营部门预算/生产率财务 & 综合管理预算达成率,计划完成情况人力资源预算达成率, 出勤率,等销售 &市场客户数量，销售成本,销售收入传统的指标分解方式nullnull 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 平衡计分卡的组成部分null管理思想全方位、立体测评若干关键成功因素测评应用对象战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围常相对独立战略、企业、部门、岗位对业务的影响本位一体化最优，团队及其成员，顾客，供应商重点突出，方向明确BSC与KPI在管理趋向上的比较null制作思路战略目标，分层单独制定从战略目标起，由上而下测评指标数 每个组织15～20个操作难易 难 难 5～8个 制作方法将战略目标分为多个角度的关键指标用鱼骨图列出关键成功因素、关键绩效指标等BSC与KPI在行为方法上的比较null对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响时间特性 指出方向、向前看可比性 自身不同期次部分可比 纵向、部分横向可比指出部分方向、向前看 副作用影响到管理系统容易让工作不全面对绩效的影响 保持长远绩效、不偏倚 对工作主要方面有进展BSC与KPI在结果特征上的比较null KPI和BSC的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人，使整个系统在这个系统的引导和管理下，成功地实现组织的战略设想。 如果在组织战略既定的前提下，基于目标的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核根据。 （略）null某企业对销售人员的量化考核与薪酬政策 管理实践null一个实例—— 某企业对销售人员的量化考核与薪酬政策 随着市场的日趋成熟，竞争愈演愈烈，许多企业不得不将更多的重点放在提供优质的服务来保持客户的满意和忠诚上，以使竞争优势得以持续。 销售人员处在公司与客户关系交界的位置，其工作情况对于使客户产生满意和忠诚具有至关重要的作用。null 然而，有两个方面的问题一直困扰着企业： 第一，销售人员在客户服务和满意方面的成绩怎样才能被准确地测量，以便为这些成绩的奖励提供一个基础？ 第二，怎样适当地奖励客户服务成绩而又不使销售人员的努力与增加销售量的目标发生偏离？ 为解决上述问题，某公司设计出一种方法把这些方面整合在一起，作为销售人员激励和报酬计划的一部分。null 如何客观地测量客户满意 注意：客户满意调查测量采用表中所列三种方法之一即可。null1.为销售配额的不同实现水平建立奖金标准;2.为获得新客户的实现水平建立奖金标准;按照由销售人员销售区域中客户满意的测 量决定一组分级别的乘数。 如何将客户满意与销售成绩相联系null（ 达到的销售配额 ＋新客户开发 实现成绩客户满意 成绩乘数(+)×考虑销售量配额、新客户开发 和客户满意的激励方案（奖金） 假如某销售人员的销售量实现了配额的102%，新客户销售实现了80万元，顾客满意的比例高于96%，那么，该销售人员应该得到一个数量为（16000+8000）元×1.75=42000元的奖金。） × null 上述方案给出的仅仅是一种设计思路，不可盲目照搬!!! 在实际操作中，不同企业可根据自身特点就方案中各项指标的等级幅度进行适当的分割（粗或细），以设计出适合自身实际情况的方案，这样才能达到真正有效激励销售人员的目标。null第 七 章报 酬 体 系 null第 一 节报酬体系的概述 null 报酬是指员工作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。 报酬的含义及宗旨 nullnull吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，协调组织与员工个人的发展目标，提高员工的工作动力和责任心，使他们安心工作并保持较高的业绩水平。 组织内部建立 报酬管理体系的宗旨null 一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想像复杂得多，包括：报酬的形式 null直接经济报酬 是指以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬。null 是指以间接货币形式支付的福利，如：各种保险、休假、服务等福利。 间接经济报酬（福利） null 通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。如：工作的挑战性，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。 非经济报酬 null整体报酬方案构成null 外部公平 公平是指员工被公正对待的感受 指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。 内部公平 个人公平 指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。 小组（部门）公平 任何领域的不公平， 都会引发一系列严重的 问题。如：不努力工作， 离职等。所以，组织必须 力争保持报酬的公平性。 是指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。 指组织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。 null 俗话说：“甲之熊掌，乙之砒霜”，这对报酬分配也适用。一个员工所珍视的东西，可能另一个员工认为是多余的。因此，任何报酬都有可能达不到预期的目的。 然而，只要精心地选择报酬的方式，就能够提高员工的绩效和留职率，使组织受益匪浅。 null一个有效的报酬体系应满足下列条件null 根据需求层次理论，人的需求是多种多样的，金钱只能使其中的某些需求得到满足。例如，对成就感、归属感、尊重、权利或自我实现等需求来说，用钱只能间接满足或根本不能满足。 null 然而，在所有现代激励手段中，金钱无疑仍是最重要的激励因素。正所谓“金钱不是万能，没有钱却万万不能！” nullnull 狭义的工资（Wage）是指付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，习惯上人们称之为薪水（Salary）。 通常所说的工资包括薪水在内，即泛指支付给体力和脑力劳动者的货币形式的报酬。一、工资null总体上讲，工资可作如下分类： 员工只要仍在企业中就业,就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬，这就是基本工资。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式出现（计时工资）。1. 基本工资基本工资又常常分为基础工资、工龄工资、职位工资等null 激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分，具有类似奖金的性质。2. 激励工资null 成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的表现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加，而激励工资是一次性的。 3. 成就工资 当员工工作卓有成效，以提高基本工资的形式付给员工的报酬。null 奖金（Incentives）是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是为了鼓励员工提高劳动生产率和工作质量付给员工的货币形式的奖励。 奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润分享等形式。二、奖金null 福利（Welfare）是企业支付给员工的除工资或奖金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险和医疗保险等）、带薪休假、廉价住房、子女入托费、工伤事故补偿、免费午餐、免费交通等全员性福利；股票优惠购买权、高档轿车服务、高级住宅津贴等特种福利以及为有特殊困难的员工提供的特困福利。三、福利null 津贴（Subsidy）是为了减轻由于恶劣的劳动条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿。 人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如带毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系的补偿称为补贴。四、津贴与补贴null 以企业的股权作为对员工的报酬，是一种长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。例如，员工持股、经理人股票期权等。五、股权nullnull第 二 节如何确定工资率 null 工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额，可以按小时、日、周、月、年分别规定。对常用的职务工资制而言，工资率就是基本工资，即组织为使员工完成任务而对其支付的基本现金报酬。 工资率是报酬管理最基本的部分，其他报酬管理一般也以此为参照。根据薪酬体系的公平原则，工资率应依照员工所从事工作的相对价值并参照市场上同类工作的工资率而确定。null工资率的确定主要包括以下步骤：null 许多大型组织都定期进行报酬调查，用以确定整个劳动力市场内的现行工资率。这些调查可以提供给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织能很好地了解其他公司对从事各种工作的员工薪金支付水平。 美国国家内务局的一项研究发现：93％的雇主利用工资调查来确定他们的工资水平；55％的雇主认为这种工资调查非常重要而且绝对必要。一、进行薪资调查null 企业中许多职务的工资是在对类似企业中类似职务的报酬情况进行正式或非正式调查的基础上，直接根据市场价格确定的。 【确定工资率的步骤－薪资调查】 在调查中获得组织中全部工作的资料是不太可能的，因此通常将调查数据用于确定关键基准职务，再根据其他职务在企业中的相对价值，便可确定其工资水平。 同时，薪资调查也要收集其他报酬的有关信息，为制定整体报酬方案提供参考。null 工作（职务）评价的依据是工作分析，其目的在于判断一个职务的相对价值，消除由于不合理的工作支付结构造成的内部不公平。其基本内容是对每一项工作所包含的内容（例如，工作所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较。 假设雇主（通过薪资调查和报酬政策）已经知道如何确定关键基准职务的薪资水平，并能通过工作评价技术确定所有职务的相对价值，则可据此公平地确定企业中所有职务的薪资水平。1. 工作评价的目的二、工作评价null2. 工作评价的方法（1）简单排序法 （2）分类套级法（3）因素比较法（4）要素记点法（评分法）（5）海氏工作评价系统 评价者根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对每一项被评价工作在企业中的相对价值进行整体比较，并加以排队。二、工作评价 评价者预先制定出一套供参照用的职位级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。 是一种量化分析技术，实际上是对排序法的一种改进。它不是把工作作为一个整体考虑，而是根据工作的不同方面或因素对职务进行排列。然后，把每个职务的各序列得分进行加权得出一个总体序列分。 是一种更复杂的量化工作评价技术。评价者对具体的工作要素提供定量价值，这些价值的总和就是这项工作的相对价值评价。它是使用最广泛的工作评价方法。 是评分法高度精炼的一种结果。采用的因素有专门技能、问题解决、责任以及合适的工作条件，通过为这些因素分配分值来确定任一工作的最终分数。它有效地解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。null 工资等级（Pay grade）的划分是为了简化工作定价（用货币表示工作的价值）过程，而将操作复杂程度或重要性大致相同的若干职位归并到同一等级的方法。 三、将类似职务归入同一工资等级null 工资等级的工资幅度是指反映工资差别的最高和最低工资率间的各种变化。工资幅度允许员工按照他们的服务时间长短、工作绩效好坏取得报酬。 确定每个工资等级的工资率通常要利用工资曲线。它是所描绘的散布点的拟合曲线，目的是为了在工资等级间形成平滑的连续曲线。 四、确定每个工资级别的工资水平nullnull 有些职务的工资水平可能偏离其所在工资等级的工资幅度。这意味着同其他职务相比，该职务的工资过高或过低。如果工资偏低，可能需要提高该职务的工资；反之，可能要削减或冻结当前的工资水平，或提升该职位的职工。 最后，要对所有工资等级的工资率进行微调，即调整偏差工资率。五、对工资率进行微调null以下几种方案可以取代传统的工作评价方式：null第 三 节奖 酬 激 励nullnull 计件工资制 佣金 红利 绩效工资 股票期权 广泛应用于对生产工人的奖励。 这种方法通过确定每件产品的 计件工资率，将工人的收入和 产量直接挂钩。 佣金广泛应用于销售人员的奖励 计划中。这种方法是根据销售人 员的业绩，以一定比例提成的收 入作为对他们的奖励。 红利是指组织在达到一定绩效水 平后对员工的一次性支付。红利 的分配并不是固定的支出，它通 常根据组织的绩效水平和个人的 绩效水平来确定。 绩效工资是一种同绩效密切相关的 报酬增长方式，它通常是根据个人 绩效情况给予一定比例的加薪。它 是一种连续的增加额。绩效工资的 激励效果依赖于绩效考评系统是否 有效。 股票期权是指在一定时间内，以 特定的价格购买一定数量公司股 份的权利。通常用于对高层管理 人员和核心技术人员的奖励。 这种奖励方式在我国推行条件还 不够成熟。 nullnull “自助餐式的福利”，即员工可以根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利。这种方式对员工具有较强的激励作用。同时，也能够改善员工与企业的关系。null报 酬 管 理 灵 活 多 变null 报酬激励的实质是调整员工个人目标与组织目标之间的差异，通过物质手段使个人目标与组织目标趋于一致。 null第 四 节如何通过报酬体系 实现“留才”null “留才”是报酬管理的主要目的之一。那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？ null 现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定终身。在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。如何不使员工“红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？ null 职务满足度 内在环境压力 内在因素 包括被认可、受尊重、有责任感、有学习和发展的机会等。 比如制度上的约束、工资或福利等。 内在因素主要是和员工本人相关联的因素。 null 对其他工作机会信息的掌握程度 外界环境压力 外在因素 外在因素就是从外面来看，影响企业员工稳定性的因素 财务负担、社区关系或地理差异等 null员工留任的（可控）影响因素可归纳为两个方面：null按照员工稳定性的差异，我们可以将其分为四类： null 通过上面对员工稳定性的分析，员工留任的影响因素主要来自两个方面：一是员工的满意度（非经济报酬），二是环境的压力（工资福利制度）。 nullnull是什么因素决定员工的满意度？ 根据“木桶原理”，企业为员工提供的各种报酬就好比木桶一块一块的竖板，所有这些“竖板”共同构成报酬体系。 员工的满意度就好比木桶的容水量。真正影响员工满意度的不是“长的那些板”，而是“最低的那块板”。 也就是说，员工离职的原因，一定是抱怨“哪块竖板”太低了，而不是说“哪块竖板”太高。 一、增加员工的满意度null 举足轻重的员工满意度调查 通过员工满意度的调查，我们就可以发现“哪块板太低了”，并及时去“补充那块最低的板”，而不必在高的那块板上下功夫。 比如，对于“逗留者”，通过调查了解他最不满意的原因是什么，然后采取有效的措施，增加其职务满意度，使其变为“稳留者”。 null 通过有竞争力的工资、福利（如分配住房等）、股票期权等报酬形式，可使员工增加环境压力，增加其稳定性。 例如，给“乐留者”一点股票，让他几年以后才能兑现，他要离职可能会损失几十万元，留下来也要在几年后才能拿到这笔钱，给他戴上一副“金手铐”，他就不会轻易变为“流动者”了。 二、适当增加环境压力null如果员工对整个报酬体系的满意度提高到了一定程度，并且有足够的环境压力，他就会安心留在企业内工作了。null奖惩工作中应注意的问题管 理 实践null 奖励和惩罚是推动工作的手段而非目的，不能为奖励而奖励，为惩罚而惩罚。奖惩的最终目的是调动员工的工作积极性，实现组织目标。应避免“克尔式蠢举”的出现。  必须从组织目标出发进行奖惩null 根据强化理论，要做到奖惩并举，奖惩分明，奖惩有据，以奖励为主，惩罚为辅。惩罚是一种负强化，不可避免地要导致被罚者的挫折心理和挫折行为，在一定时期内影响其积极性，因此只能作为一种辅助手段。  奖惩的综合运用null 在员工的工作表现、业绩和奖惩之间建立起一种合理有效的关系，是任何组织改进绩效的必由之路。这就要求企业必须建立一套公平和公正的考核系统，公平和公正的奖惩必须建立在这一基础之上。  奖惩的主要依据是科学的考核null 对员工的奖励方式要根据员工的主导需求决定：  根据员工需求采取不同的奖励手段 对于低工资人群，奖金的作用就十分重要。 对于收入水平较高的人群，特别是对于知识分子和管理 人员，晋升职称、授予职务、尊重人格、鼓励创新、放 手开展工作等方式，会受到更好的激励效果。 对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞 好劳动保护、改善其劳动条件、增加岗位津贴等，都是 有效的激励手段。 null 奖励不仅要使获奖者在物质上得到实惠，而且要使其在精神上受到鼓励，激起荣誉感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。  物质奖励与精神奖励相结合null 如果奖励档次差别过小，会出现平均主义，形成变 相的“大锅饭”，从而失去激励作用。 如果奖励档次差别过大，超过了贡献的差距，则会 使员工产生不公平感，从而挫伤其工作积极性 。 适当拉开奖励的档次 因此，应尽量使奖励的档次差别与贡献的差别相匹配，使员工感