设定目标

主题摘要 本主题包含有关如何完成以下各项任务的相关信息： z 根据工作的优先次序设定有效的目标 z 为应对实现目标过程中的各种障碍做好规划 z 监控目标的实施 z 评估目标实现过程 主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要 导师简介 主题使用说明 核心概念 目标设定：概述 设定 SMART 目标 制定部门目标 制定个人目标 最大限度地增加目标成功性 实现目标 评估目标 步骤 确定目标和排定目标的优先次序的步骤 目标实现步骤 监督自身进步的步骤 技巧 页码，1/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 设定部门目标的技巧 为团队成员设定个人目标的技巧 提高目标成功性的技巧 练习 说明 工具 目标制定工作表 SMART 目标工作表 目标与任务工作表 障碍/解决工作表 目标评估工作表 自测 说明 学习更多内容 在线文章 文章 著作 网上课程 导师简介 彭妮·罗茜 (Penny Locey) 加盟 Polaroid Corporation 之前，彭妮·罗茜是 New England Institute for Career Development 创 始人之一并担任院长，这是一家致力于教育和培养志在职业发展的专门人才的组织。她还做了 10 多年的咨询工作，帮助各种组织进行管理培训和职业生涯发展教育。目前，她是 Polaroid 公司行 政及职业发展部的经理，负责机构发展以及团队培训方面的工作，其中包括团队和领导力的培 养。 琳达·希尔 (Linda A. Hill) 教授 琳达·希尔教授具有 20 多年的多领域工作经验，在当前日益扁平化和多样化 的组织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的环境。她是 Harvard Business School 的教授，是“领导力”(Leadership Initiative) 的主讲教 授。她还是畅销书 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，该书现已出版平装本。琳达曾任 Harvard Business School Publishing 的 Coaching for Results和 Managing Direct Reports这两项获奖 互动课程的课程专家。她还是诸多 Harvard ManageMentor 主题的导师。 如果是您，您会怎么做？ 玛吉在管理产品开发团队时遇到了困难。团队成员个个灰心丧气，因为“政令不一”让他们无所 适从。客户服务部需要这个，市场营销部需要那个，财务部还在等着本应在一周前提交的一份报 表。除去所有这些不同的要求外，团队还必须要在两个月内发布一个新产品！事儿简直太多了。 团队士气低落，成员过度操劳。玛吉如何才能使团队成员从目前的各种困境中解脱出来，集中精 力努力实现目标？如果是您，您会怎么做？ 这时您会怎么做？ 虽然玛吉和她的团队已经过度操劳了，她仍需要总揽全局，为他们手头的各项工作排出优先次 序。因为准时发布新产品十之八九是最最重要的，玛吉应该让团队集中精力先完成这项工作。客 户服务部、市场营销部和财务部的请求需要委托给其他人或者推迟到团队中有人空闲下来的时候 再做。设定这个目标后，玛吉就可以集中团队精力，为团队确定一个统一的方向了。 页码，2/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 在本主题中，您将学习如何通过团队合作来达成目标、将目标分成几项能应付的任务，以及评估 你们在通往目标过程中的进展。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动 场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。 主题使用说明 主题架构 “设定目标”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧 的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： z 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 z 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 z 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选 项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继 续。 z 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或 者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 z 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整 个主题的学习。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的 虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地 图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。学习如何确定最适合于您和您团队的 目标。其他主题包括制定、完成和评估目标。 步骤 点击“步骤”可学习帮助您排定目标优先次序、实现和监控目标的过程。 技巧 点击“技巧”可获得关于设定成功的部门和团队目标的简要提示。 练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您 所做选择的即时反馈。 工具 点击“工具”可获得帮助您草拟、跟踪和评估目标及克服障碍的表格。 自测 点击“自测”，对已经学过的内容进行检测。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘 要页面列出了参考资料的链接。 学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资 料的列表，并附有简要的介绍。 页码，3/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 目标设定：概述 目标设定是一个明确您计划要达到目标的正式过程。当设定目标时，您是在对那些将由您个人或 通过团队实现的成果做出承诺。 目的和好处 目标设定能为您的部门建立一个远景规划，并激励大家不断努力。它还能帮助您更有效地集中资 源，更合理地利用时间。 通过设定目标并对其完成情况加以衡量，您能够： z 将重点放在每天、每周及每年最重要的任务上 z 为您的团队指出统一的方向 z 将工作量优先集中在关键任务上 z 调动团队成员积极性，并增进他们的总体工作满意度 目标类型 作为管理者，您有责任与团队一起制定： z 部门目标：您的团队作为一个整体所期望完成的目标。例如，重新网站，使其更便于 升级并改进客户体验。 z 个人目标：每个员工为完成部门目标所应做的贡献。例如，一个设计师可以将自己的目标 定为构建一个具有模块架构的网站，但仍然能够引起网上购物者的注目。 目标一致性 部门目标和个人目标应该服从整个公司的战略。例如，如果您组织的战略是通过快速的产品投放 占据最大的市场份额，那么您的部门及个人目标就应该为之服务。 下图所示为自上而下排列的一系列协调一致的目标对应的等级： 页码，4/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 这些级联排列的目标的真正威力在于，它们与组织的目标是协调一致的。理想情况下，每个员工 都明了其个人目标与部门目标的关系，以及部门的活动在实现公司战略目标中起到的作用。 时间框架和重要程度 各个目标的时限与重要程度也不尽相同。短期目标可以在一到两个月内完成，而长期目标则需要 数月乃至数年。本主题主要关注长期目标。 就重要性而言，目标通常分为以下三类： z 关键目标：这类目标对您的业务至关重要。部门要继续顺利运作，就必须完成这些目标。 例如，产品经理希望确保用于处理一种定制医疗设备的订货单的技术是最新的，以便能够 及时交货。 z 使能目标：这类目标是为了创造更理想的业务环境，或者利用某一业务机会。它们也很重 要，但其主旨不是为了保证让业务沿既定方向正常发展，而是着眼于通过长期努力创建一 个更理想的业务环境。例如，市场营销团队就可以设定一个投资某种新流行的减肥食品的 目标，以将健康快餐的销量增加 5%。 z “有则更好”目标：这些目标有助于增强您的业务。它们通常涉及如何让行动更快速或更 轻松。例如，一名环保顾问制作了一个文档，用作填写现场评估报告的模板。 本主题将教您如何有效地设定部门和个人目标，带您学习完成目标以及在完成后对它们加以评估 的战略。 设定 SMART 目标 有效的目标设定将有助于您和您的下属在工作中充分利用时间。两个最常用的目标设定方法是自 上而下和自下而上。 z 自上而下的目标设定：部门管理层设定总体目标，而每个员工设定个人目标，来支持部门 的总体目标。这一方法最适用于那些需要密切监督、新加入组织或对部门或组织目标不熟 悉的员工。 z 自下而上目标设定：下属制定个人目标，管理者再将这些个人目标整合为部门的更大的目 标。这一方法最适用于那些具备较强的自我导向能力，明确理解组织总体业务战略和客户 需求并充分意识到自己在其中所扮演角色的员工。 不过多数情况下，公司目标的决策过程中同时融合了这两种方法。通常，管理层不会未经磋商就 向员工指示目标，员工在决定自己的个人目标时也不是随心所欲。相反，目标一般都是经由管理 层和员工的协商过程而确定，双方在这一过程中对目标的需求及可行性进行讨论。 设定 SMART 目标 无论您的目标是自上而下还是自下而上或是介于两者之间，重要的是它们是否得到了明确的表 达。您在一开始对目标的表述越是明白无误，那么在末了时关于目标完成与否的分歧与争论就越 少。 设定部门与个人目标时都应记录在案。这样有助于您对自己所希望完成的目标和自身承诺有更加 页码，5/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 明确的界定。以下的 SMART 可用于帮助起草清晰明确的目标： z Specific（具体的）。您可以对细节加以描述。 z Measurable（可衡量的）。您可以用定性或定量评估来衡量目标。 z Achievable（可实现的）。您能够实现该目标。 z Realistic（切实可行的）。目标在当前条件（如时间和资源等）限制下切实可行。 z Time-limited（具有时限的）。您必须在特定时间限制内完成目标。 另请参见 SMART 目标工作表。 定量目标与定性目标 当记下您的目标时，您将发现其中许多是可以用定量方法衡量的。例如，您的目标可以是在下一 个季度让某地区的销售量增加 10%。本主题主要关注这样的定量目标。 不过，有些目标无法如此简单地衡量，比如职业发展相关目标。例如，某员工可能想要提高她对 在公众场合发言的适应度。她可以设定一个定量的目标，比如在来年进行 6 次公共演示。但您该 如何评估她在完成这 6 次演示后是否已更适应在人数非常多的场合发言了呢？可以在每次演示后 安排与她进行跟进讨论，以此了解她的感想并讨论可能的改善途径。这类目标的完成更具主观 性，因此不易加以衡量。不过也不要因此回避这类定性目标，尽管它们难以评估。这些目标仍然 相当重要，因为它们可促使您做出改善并最终学会有用的新技能。 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《绩效评估》。 制定部门目标 找到潜在目标 潜在目标无处不在。在日常工作中，您很可能会考虑如何让您的部门运转更顺畅，需要履行什么 新职能或是如何让您的员工更有团队协同性。这里的每个领域都可以有数个相关目标。您要面临 的一大难题是对所有可追求的潜在目标进行筛选，从中找出能为您的部门和组织创造最多价值的 目标。 定期（对大多数组织来说通常是一年一到二次）审核您部门的不同业务活动和您团队的任务。寻 找机会在能够产生最重大影响力的领域内构思目标。应让您的团队一起对可能目标进行头脑风暴 讨论，可以借助以下问题： z 为确保成功我们必须完成哪些计划？ z 我们努力争取的标准是什么？ z 可以在哪些方面改进生产力和效率并带来最大成效？ z 我们想给客户带来哪些利益？ z 我们的产品与服务所要求的规格是否变更了？我们该如何应对？ 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《解决业务问题》。 在头脑风暴阶段，不要让条件限制或执行能力这样的问题束缚您的想像力。也不要忘记审查那些 因为来自客户的压力或因为组织环境的变化而应制定的目标。 另请参见目标制定工作表和设定部门目标的技巧。 页码，6/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 目标的排序与选择 列出一连串的可能目标后，下一步就是压缩此列表，留下那些您将会去努力完成的目标。首先可 向自己提一些问题，这有助于您将高优先级目标与低优先级目标区别开来。例如，可以问您自己 哪些目标： z 您的组织会最为看重？ z 您觉得最有兴趣或最有挑战性？ z 能对您的团队起到最大的杠杆作用？ z 会对绩效与赢利有最大影响？ 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《领导和激励》中的“领导者究竟做些什么”。 此时您可能还会注意到某些目标的想法互相重叠，可以合并为一个更大的目标。 接着审核您的目标列表，按您的标准将它们的优先级划分为 A 级、B 级和 C 级。为目标设定优 先等级。 z 优先级 A：这些目标具有最高的实现价值和重要性。 z 优先级 B：这些目标具有中等价值，重要性较前者为次。 z 优先级 C：这些目标的价值和重要性都较低。 排除所有的 C 级目标。然后重新审视您的 B 级目标。将它们再划分为 A 级或 C 级目标，它们 要么值得花时间完成，要么不值得。现在 A 级列表上的那些目标就是您优先级最高的目标了。 由于资源通常有限，您必须再次对那些要完成的目标进行排序：最后一步，逐个审核您的 A 级目 标，并根据其重要性排位。注意不要让您的短期目标总是比长期目标占先。 最后写下您最终排序完毕的 A 级列表。定期对列表重新评估，以确保其与组织和部门的优先事务 相一致。 另请参见确定目标和排定目标的优先次序的步骤。 制定个人目标 您的每个下属都需要制定符合部门总体目标的个人目标。您在这一过程中的角色就是为他们提供 支持和帮助。在目标设定过程结束时，每个员工都应该能在没有提示的情况下说出以下几点： “我们公司的目标是 _____________。本部门为该目标所做的贡献是 _______________。而我个人的努力目标是 ____________。” 明确定义目标 请确保所有团队成员都清楚了解部门目标、各自的具体角色和您对他们工作的期望。要求每个员 工基于 SMART 标准来拟定（或修改）他们的目标。作为配合，您需要： z 商讨特定目标的详细职责，包括您在每个目标的完成过程中起到的作用。 z 将目标实现与绩效评估挂钩 z 对预期成果作清楚的表述 页码，7/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm z 让每个人都明确各个目标的负责人是谁 实现成功的战略 如果具备以下条件，团队成员将最有可能完成其目标： z 每个员工在他们的具体目标及预期成果方面与您达成一致。 z 您建立了明确的检查点，并安排了提出反馈的时间。 z 团队成员具有完成其目标所需的必要资源、相应的技能知识以及职权。 z 每个人都清楚自己的努力会对团队目标带来什么影响。 z 管理层在员工完成目标时予以认可并表示嘉许。 另请参见为团队成员设定个人目标的技巧。 为自己设定目标 作为管理者，您也需要制定个人目标。这可能包括： z 部门目标或其中需要您的特定技能而无法委派给他人的部分 z 那些体现您对团队成员目标做出贡献的目标 z 其他目标包括：在更广泛的组织范围内就您的部门业务进行沟通，确保您的团队资源，以 及将自己部门的目标与其他部门的相协调。 您会发现自己在公司内的角色会导致您的目标与您所在的部门并非紧密关联。例如，您可能在某 个任务组任职，或担任社区关系活动的辅助人员。将目标与此类职责关联起来有助于您确保履行 已承诺的责任。 与您的管理者一起就您的目标达成一致，对预期成果形成共识并确保提供完成任务所需的支持和 培训。此外，一定要向团队成员说明您自己的目标。如果他们能够了解您的优先事务以及团队行 动与这些优先事务的关系，您的一切工作都会更加顺利。 另请参见 Harvard ManageMentor 《主题时间管理》中的“确定目标和排定目标的优先次 序”。 最大限度地增加目标成功性 无论您是在与员工一起设定部门目标还是个人目标，通过遵循以下基本原则，您将可以最大限度 地增加制定成功目标的能力。 建立主人翁意识 您和您的员工都应该视你们的目标为重要任务，值得为之付出努力；否则当你们遇到障碍时就会 失去斗志。要培养这种责任感，一个方法就是在设定目标和决定其实现方法时让员工参与进来。 页码，8/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 这会让员工产生一种主人翁意识，让他们认为实现最终结果是他们每个人的责任。 从讨论公司目标以及您的部门如何帮助实现这些目标入手。说明您为何选择这些富有挑战性的目 标，以及实现它们对组织和团队的重要性。确保每个人都能从中看到其自己的切身利益。通过这 一做法，员工将知道您的目标与组织的总体战略是一致的，并看到其所担负任务的重要性。 设定切实可行但又不乏挑战性的目标 如果目标过于好高骛远，很可能会陷入目标无法完成的窘境，并引发更严重的后果，比如不得不 因为某员工未完成目标而扣除其奖金。如果设定的目标无法实现，您的团队成员也会对您产生不 满情绪。 同时，您也不应过于保守。如果过于谨小慎微，您将错失机会并流于平庸。从以后可以展开为更 大目标的较为集中的目标开始，这有助于您在过高和过低之间达到一种恰当的平衡。 将您的精力集中于具体目标上 从具体的小目标入手能很好地激励团队，使之不偏离轨道。许多管理者会犯贪多求快的错误，而 未能把精力集中在一到两个清晰界定的目标上。如果制定的目标含糊不清或者过于宽泛，则几乎 不可能成功实现目标。 考虑这样一个例子：某报纸印刷厂的管理团队想要进行一次全面的质量改进。然而，由于公司的 要求面面俱到，员工的精力被分散到了不同方向，最后导致收效甚微。 在经历了这次失败的尝试后，管理团队与生产经理一起制定了一个更具体、可实现的目标。他们 此次致力于减少公司产品的印刷错误。基于这一重点明确的目标，他们最终取得了成功。然后他 们就能重复执行这一过程，逐一确定并完成更多目标。 确立绩效标准 用诸如“我们将对系统进行重组以将客户放在最优先的位置”这样含糊其词的话来陈述目标会带 来另外一个问题，那就是，在进行评估时，将很难说目标是否已完成了。对此同一目标，可以用 更好的方法来陈述： “我们将重新设计整个客服流程。如果成功，95% 的客户来电将可以只由一名服务代表来 处理，而且所有来电中的 80% 将会在三分钟内解决完毕。” 绩效标准是重要的，但小心不要让它们成为评估您的员工的唯一准绳。例如，如果仅仅按照接线 员接听电话的时间是否在 3 分钟以内来进行评定，您可能就是在鼓励他们仓促回答客户的问题， 不把客户的需要放在首位。 明确分配职责 一旦您和员工就一系列可衡量的目标达成一致，应明确各个部分的负责人。如果未能明确分配各 人在实现目标过程中担负的责任，员工往往会把责任向上“推”，尤其当有一名管理者也参与了 项目时。 请考虑这样一种情形：某公司总裁接到客户投诉，说该公司的新软件产品中存在缺陷。她随即设 定了一个在下季度消除 90% 的缺陷的目标。为此她面见了研发、设计和质保部门主管，但每个 人都声称自己的团队正在进行这项工作，质量问题来源于别的部门。在花费数小时与这些管理者 扯皮后，该总裁仍未能让其中任何一个部门做出改进。她知道，如果不加以改变，下次发布的产 品还会有相当数量的缺陷。 当她告诉部门主管，她认为由自己提出解决质量问题的方法并非明智之举时，事情出现了转机。 与先前相反，她这次让自己的下属来全权负责减少缺陷。她指派一名主管制定出旨在实现必要的 质量改善的全面计划。然后她要求其他每个主管都制定一个带时间表的具体计划，明确各自部门 对实现总目标的贡献。根据这些计划，部门主管们成功地在之后发布的产品中减少了缺陷的数 量。 页码，9/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 为一组明确、可衡量的目标分配职责将有助于成功地实施。 另请参见提高目标成功性的技巧和在线文章：“Why Good Projects Fail Anyway”。 实现目标 建立一组明确的目标是一项重要的成绩，但您必须切实完成这些目标，否则建立目标对您的组织 将没有什么意义。 追求您的目标 要实现您的目标，就要将它们分解成实际工作任务，规划这些任务的执行情况并遵循做出的规 划。可通过如下流程完成部门目标： z 确定关键的部门目标。 z 自问：“为完成每项目标，必须执行哪些具体任务？” z 确定哪些任务需要按先后顺序完成，并对其进行排序。如果有能够同时完成的任务，则相 应地将这些任务融入计划中。 z 描述每项关键任务的可衡量结果或成果。 z 确定执行每项任务所需要的资源（资金、人力）。 z 确定每项任务的完成时限。包括开始与结束日期。 z 在整个过程中设立一些里程碑，用以审查项目完成情况和总体效果。务必说明在每个里程 碑预期实现的成果。 您和团队成员也可以用此同一过程来促进个人目标的实现。 另请参见目标与任务工作表。 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《项目管理》。 克服障碍 预见到会有哪些障碍将有助于防止它们阻碍您朝目标前进。例如， 您可能设定了在部门中提升更多女性和有色人种到管理职位的目 标。但是，如果您的公司并没有为这些员工安排相应的招募、培训 以及支持其发展的计划，您就很难完成这一目标，除非您找出了弥 补此类内部资源缺失的方法。 在开始按照计划向目标迈进前，应该考虑一下各目标及其相关项目 可能会面临的障碍。然后针对每个障碍勾勒出可能的解决方案。以 下策略可能会有所帮助： z 如果某项任务看来过于繁重，可以将其分解成更小的任务。 z 如果您的团队成员在完成自己的任务时遇到麻烦，他们可能会开始失去努力实现目标的斗 志。分析将可以得到什么样的回报，回想一下您自己和整个团队致力于实现目标是为了什 么。 z 在开始向目标迈进前，应先组织好您的资源。确保人员各就各位，不会由于人员编制不足 而造成障碍。 z 如果您觉得是与目标相伴的风险让您踌躇不前，则应评估发生风险的可能性。列出承担风 页码，10/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 险并取得成功能够带来的利益。 z 在一开始就应该牢记，完成目标的过程中自然会出现中断和重新开始。有时任务也会变得 困难重重或单调乏味。所以要不断提醒自己您的努力将带来什么样的回报。 另请参见障碍/解决方案工作表。 监督目标实现 始终要知道您对目标的追求是否在按部就班地进行，这一点十分重要。例如，您知道自己的销售 团队是超前于还是落后于整体进度吗？网站任务组是在按计划正常进展，还是被一些技术问题缠 住了？ 通过了解这一信息，您可以不断地对任务、应急计划和跟进标准加以调整。您本人或向您汇报工 作的项目经理必须： z 在您向目标迈进时，让每个参与者都随时获得最新信息 z 审核即将开始的项目及其所需的资源 z 到达每一个里程碑时，勾去已完成的项目 z 必要时修改完成日期 z 如果您更改了开始时制定的完成日期，请记录任务实际完成日期以供将来参考。审核这些 延期任务带来的影响，并适当做出调整。 另请参见监督自身进步的步骤。 实现成功的战略 这些战略有助于最大限度地提高您实现目标的概率： z 将您的目标告诉同事朋友。除了提供支持外，他们在如何完成目标方面也可能会为您出主 意。 z 制定的目标应彼此相协调。彼此冲突的目标会分散精力。 z 致力于那些将给您和别人带来最大成就感的目标。 z 优先完成那些与最重要目标相关的任务。 z 向目标迈进时应持之以恒。遇到困难时要提醒自己，一分耕耘一分收获。 z 在实现目标的方式上体现灵活机动性。如果您能够根据情况的改变适时修改部门的项目列 表，无疑会增加获得成功的机会。 z 不要怕寻求帮助，无论对方是上级管理层、下属还是其他干系人。 z 当您实现了某个目标时，应腾出时间与您的团队一起庆祝一下。不要忘了适当地慰劳一下 您的团队成员和您自己。 另请参见目标实现步骤和在线文章：“Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms”。 评估目标 在向目标迈进的同时，也应定期腾出时间从大局上重新审视一下这些目标。 页码，11/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm z 它们是否依旧切实可行？ z 它们是否在按进度执行？ z 它们是否仍切合需要且有意义？ 如要在中途修改目标，应三思而后行。随意修改目标会引发混乱。如果组织或外部环境出现变 化，导致实现目标不再有意义，则进行调整是合情合理的，而且确实非常重要。但另一方面，您 不应该因为遇到人事变动或进度滞后之类的阻碍就轻易改变目标。如果您确实需要对目标作修 改，在执行之前应先获得团队、上层管理部门和其他关键干系人的支持。 完成目标后我应该如何进行评估？ 达到目标并不意味着这一过程的终结。您还需要做的是评估目标带来的成效，以及将来您是否能 够以更高的效率完成类似目标。 z 确认其他人均认同目标已完成，预期成效也已实现。 z 回顾目标实现的具体过程。 z 找出哪些是成功之处，哪些有待将来改进。两方面都应加以记录。 z 评估回报。如果带来的回报未达到您的预期，则分析一下您是否高估了目标的成效。 z 把您对目标的评估告知每个相关人员。 z 找出您下次需要解决的问题。 吸取的教训 找出应吸取的教训是目标评估流程中至关重要的一环。一旦领会了这些经验教训，您就可以将它 们应用到制定新目标或调整现有目标的过程中。 z 如果某个目标过于轻松了，那就应该增加未来目标的挑战性。 z 如果某个目标太消耗精力，那就让新的目标更轻松些。 z 如果您在追求目标的过程中意识到了某种技能不足，就可以把获得这一技能作为将来的一 个目标。 z 如果某个目标不切实际，那就要确保制定的新目标能更好地考虑到组织的现实和时间限 制。 z 如果团队成员失去了工作热情，那就要确保让新的目标看起来非常有价值，而且您要宣传 这一价值。 评估成败得失并从中吸取教训可帮助您在实现将来目标的过程中取得更大成功。 另请参见目标评估工作表。 确定目标和排定目标的优先次序的步骤 1. 以一年一到两次的频度审核您部门的不同业务活动和您团队的任务，看是否存在具有较高 价值的目标。在目标设定过程中，应让相关客户、团队成员及您的上级管理者也参与其 中。 页码，12/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 2. 确定目标优先级的标准。例如，哪个目标最有助于推动收入的增长？ 3. 审核您的目标列表，将其按优先级标准划分为 A 级、B 级和 C 级。为目标设定优先等 级。 { 优先级 A：这些目标具有较高的实现价值和重要性。 { 优先级 B：这些目标具有中等的实现价值，重要性较前者为次。 { 优先级 C：这些目标的价值和重要性都较低。 4. 将您的 B 级目标再划分为 A 级或 C 级目标，B 级目标要么值得花时间完成，要么不值 得。现在 A 级列表上的目标就是您的最终目标了。 5. 逐一审核您的 A 级目标，并根据其重要性归类。 6. C 级目标可以加以委派、暂时束之高阁或干脆放弃。 目标实现步骤 1. 将每个目标分解为具体的任务。 2. 确定哪些任务需要按先后顺序完成，并对其进行排序。如果有能够同时完成的任务，则相 应地将这些任务融入计划中。 3. 描述每项关键任务的可衡量结果或成果。 4. 判断并确保获得各项任务所需的资源。例如，您是否有足够完成任务的资金？您的人员是 否受过完成任务所需的培训？ 5. 确定每项任务的完成时限。包括开始与结束日期。您可以使用甘特图或其他的时标任务图 表来让整个团队清楚您的时间安排。 6. 在整个过程中设立一些里程碑，用以审查项目完成情况和总体效果。务必说明在每个里程 碑预期实现的成果。 7. 对各目标及其相关任务可能面临的潜在障碍加以考虑，然后勾勒出可能的解决方案。 监督自身进步的步骤 1. 按照您自己的每日及每周日程行事，也要顾及整个团队的。任务完成时便将其从 列表中勾去。 2. 到达阶段性里程碑时，应审核接下来的任务和所需的资源。 3. 在您向目标迈进时，让每个参与者都随时获得最新消息。 4. 定期从大局上重新审视这些目标是否依然切实可行、守时而且有意义。 5. 如果目标的实现不再具有意义，就应该加以修改。不过请确保在行动前先获得您的团队、 上层管理部门和其他牵涉团队的支持。 6. 当您觉得自己已经完成某个目标时，应确认其他人均认同目标已完成，预期影响也已实 现。 7. 对每个已完成的目标，应辨别其过程哪些是成功之处，哪些有待下次改进。对两方面都加 以记录并与每个参与者就取得的经验教训进行沟通。 页码，13/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 设定部门目标的技巧 对您的目标列表进行头脑风暴讨论时，应将可加以考虑的目标一一列入清单。 请确保您的目标与您的上级管理者及组织目标协调一致。 确保目标符合 SMART 标准（Specific“具体的”、Measurable“可衡量的”、Achievable“可实现的”、Realistic“现实的”、Time-limited“具有时限的”）。 记录下您的目标并公开这份目标列表。 可能的话，将基于不同目标的任务进行组合。 为团队成员设定个人目标的技巧 在员工制定个人目标时，尽可能让其具有自主权并为其提供信息。尤其要在时限方面给出意见。 将目标实现与绩效评估联系起来；这会向团队显示您对完成任务的重视程度。 一旦对某个目标达成了一致，就应确保完成该目标所需的足够资源和职权。并确保其他人也提供支持。 鼓励您的员工去涉足那些需要额外培训方可完成的目标。贯彻对他们进行培训的意图。 让您的员工决定如何评判目标的实现情况。 提高目标成功性的技巧 优先完成那些与目标相关的任务。 不要让优先级为 C 级的目标反而凌驾于 A 级目标之上。 制定的目标应彼此相协调。彼此冲突的目标会分散精力。 将您的目标告知那些可以直接提供帮助或支持的人。 页码，14/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 持之以恒。遇到困难时要提醒自己，一分耕耘一分收获。 取得关键的阶段性成绩后应腾出时间庆祝一下。 练习 练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮演管理者的角 色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息，请访问此在线活动。 页码，15/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 页码，16/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 页码，17/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 页码，18/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 自测 根据重要程度，一般可以将目标划分为三种：关键目标、使能目标和“有则更好”目标。关键 目标与使能目标的关键差异是什么？ 关键目标指的是要让部门继续顺利运作就必须要完成的目标。而使能目标可能并不是不可或缺 的，但从长期来看，它可以创造更理想的业务环境。 关键目标是对于部门运作而言至关重要的目标；部门要继续顺利运作，就必须完成这些目标。 而另一方面，使能目标可以创造更理想的业务环境，或者充分利用业务机会。它们也很重要， 只是它们并不用来满足关键的需求，而是旨在实现长期的发展。 另请参见 设定目标: 核心概念, 目标设定：概述 目标设定最常用的两个方法是什么？ 页码，19/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 自上而下和自下而上。 两个最常用的目标设定方法是自上而下和自下而上。 在自上而下的目标设定中，部门管理层设定总体目标，而每个下属设定个人目标，来支持部门 的总体目标。在自下而上目标设定中，下属制定个人目标，管理者再将这些个人目标整合为更 大的目标。 另请参见 设定目标: 核心概念, 设定 SMART 目标 建议部门多长时间设定一次目标？ 每年一次或两次。 对大多数组织而言，建议您和您的团队一年设定一次或两次部门目标。您在这一过程中所要面 临的一大难题是对所有应追求的潜在目标进行筛选，从中发现能为组织创造更大价值的目标。 另请参见 设定目标: 核心概念, 制定部门目标 目标排序和选择过程的第一步是为目标设定优先等级：即 A（高价值）、B（中等价值）或 C （低价值）优先级。对于 B 级目标，下一步应如何处理？ 将 B 级目标再划分为 A 级目标或 C 级目标。 在第一次分配优先级的时候划分出 B 级目标非常有意义，不过仍然建议您接下来将所有 B 级 目标分配到 A 级或 C 级中。最初定为 B 级的目标中有些值得花时间去完成，有些则不值 得。将 B 级目标分配到 A 级或 C 级后，您就有了最终目标列表：即，定为 A 级的目标。 另请参见 设定目标: 核心概念, 制定部门目标 公司要求您整理一份计划来帮助部门实现主要目标。第一步要做什么？ 确定要完成每项目标所必须执行的具体任务。 实现这些目标的第一步是提出这样的问题：“要完成每项部门目标，我们必须执行哪些具体任 务？”您所确定的某些任务可能需要按先后顺序完成，所以接下来需要确定这些任务的执行顺 序。请记住，如果某项任务过于繁重，总可以将其分解成更小一点的任务。 另请参见 设定目标: 核心概念, 实现目标 作为管理者，您的目标中应当有多少项与您的部门息息相关？ 许多，但不是全部。 尽管您的大多数目标都会与部门目标及其组成直接相关，或是体现了您对团队成员目标的贡 献，但仍有一些目标并不与您的部门有明确关系。例如，您可能在一个旨在改善全公司健康福 利的任务组中任职。这种情况下，应为此项任务设定一个目标，尽管该任务并不与部门的工作 直接相关。 页码，20/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 另请参见 设定目标: 核心概念, 制定个人目标 研发团队制定了一个目标：让公司的软件产品升级更便利。在实施过程中，首席程序员跳槽到 另一家公司。这时团队应首先采取以下哪项措施？ 评估项目是否仍切实可行。 定期评估目标的可行性、及时性和相关性非常重要。这种情况下，程序员的离开可能导致目标 暂时无法实现。但是，不要一遇困难（例如人员变动或进度滞后）就马上改变目标，这一点也 很重要。在中途修改目标之前，请仔细考虑变更所带来的影响。 另请参见 设定目标: 核心概念, 评估目标 达到目标并不意味着这一过程的终结。那到底什么是呢？ 评估目标影响力。 目标实现后，您需要做的是评估目标的影响力，以及将来您是否能够以更高效率完成类似目 标。花些时间总结前期工作中的成败经验可能会有助于下一次更有效地设定和完成目标。 另请参见 设定目标: 核心概念, 评估目标 对于正在帮助所在部门设定目标的新管理者来说，以下哪项建议最好？ 由小处入手，最好先设立几个容易完成的小目标，而不是一开始就直奔大的目标。 从具体的小目标入手能很好地激励团队，使之不偏离正轨。许多管理者会犯贪多求快的错误， 而未能把精力集中在一到两个清晰界定的目标上。如果制定的目标含糊不清或者过于宽泛，则 几乎不可能成功实现目标。 另请参见 设定目标: 核心概念, 最大限度地增加目标成功性 缩写词“SMART”代表在以书面形式详细阐述既定目标时要牢记的标准。“A”代表什么？ 可实现的。 每个展开的目标，除了要是 Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Realistic（切实 可行的）、Time-limited（具有时限的）之外，还应该是 Achievable（可实现的），既不过 高，也不过低。 另请参见 设定目标: 核心概念, 设定 SMART 目标 页码，21/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm 要查看在线文章，请访问相应主题中的“学习更多内容”部分。 在线文章 James C. Collins."Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms." Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition.Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. Nadim F. Matta and Ronald N. Ashekenas."Why Good Projects Fail Anyway." Harvard Business Review, September 2003. 文章 Peter Allen."Communicate to Set Up Strategy, Not Roadblocks."Harvard Management Communication Letter, December 2002. 管理者请注意了。为让员工进入最佳工作状态，就要让他们真正相信自己对组织以及您本 人是不可或缺的。但是建立相互理解、关心和信任的工作关系总是说起来容易做起来难。 如果人们意识到大家拥有共同目标的话，就能更有效率地进行合作。而这种目标的建立要 依靠相互信任的交流。 Tom Brown."Turning Mission Statements into Action." Harvard Management Update, September 1997. 公司向来对使命宣言情有独钟，因为它能帮助组织阐明目标并促使员工为之努力。不过如 果管理层未能明确其宣言的对应职责，那就无法激励员工向目标迈进。为了让使命宣言成 为现实，您必须完成五个步骤：(1) 反复陈述，(2) 获得认知，(3) 赢得理解，(4) 明确职 责，以及 (5) 开始行动。 Karen Carney."Successful Performance Measurement: A Checklist." Harvard Management Update, November 1999. 您的绩效评估系统是否能确实促进绩效提高呢？这里提供了一份确保有效的绩效评估的检 查表。其中包括一个带有评注的部分“If you want to learn more”以及一个关于“软”衡量 标准的侧栏：“Measuring the Soft Stuff”。 著作 Jack D. Ferner."Setting Goals and Priorities." In Successful Time Management: A Self-Teaching Guide.New York: John Wiley & Sons, 1995. 本书概要介绍了时间管理原则的方方面面。作者主张时间管理是一个包括分析、规划和承 诺的过程。书中还带有练习，以便读者将这一原则贯彻到日常情景中去，无论是职场之中 还是个人生活之中。 John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa.Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions.Boston: Harvard Business School Press, 1998. Smart Choices（明智之选）是将决断的艺术融会贯通后，提炼出的一套用于做出艰难选择 的简明有效的方法。Smart Choices并不会告诉您做 什么决定；它告诉您的是如何去做。 作者哈蒙德 (Hammond)、基尼 (Keeney) 和雷法 (Raiffa) 都是世界知名的解决复杂的决策 问题的专家，他们将复杂的决策艺术融入到易于掌握的步骤中，让您可以同时从感性和理 性上去思考您做的选择。 页码，22/24Harvard ManageMentor PLUS | 设定目标 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00044/goals/print.htm Larrie A. Rouillard.Goals and Goal-Setting: Pla