连锁超市库存管理

连锁超市库存管理 南京工程学院毕业论文 目 录 毕业论文中文摘要 .................................................... 1 毕业论文外文摘要 .................................................... 2 引言 ................................................................ 3 一、供应链及库存管理概述 ............................................ 3 (一)供应链管理概述 ................................................ 3 (二)库存管理概述 .................................................. 4 二、连锁超市企业库存管理的现状及存在的问题分析 ...................... 4 (一)连锁超市企业库存管理的现状 ..................................... 4 (二)连锁超市企业库存管理存在问题 .................................. 5 (三)库存管理问题原因分析 .......................................... 5 三、供应链环境下连锁超市企业库存优化的对策 .......................... 8 (一)把连锁超市企业库存管理纳入到供应链管理中来 .................... 8 (二)供应端的优化策略 .............................................. 8 (三)消费端的优化策略 ............................................. 10 (四)利用六西格玛对连锁超市企业的库存进行供应链增值管 理 ........... 11 (五)对连锁超市企业的库存总量进行优化管理 ......................... 12 (六)超市内部管理优化策略 ......................................... 12 四、分析 ....................................................... 14 五、结束语 ......................................................... 14 参考文献 ........................................................... 17 致谢 ............................................................... 19 毕 业 论 文 中 文 摘 要 毕 业 论 文 外 文 摘 要 随着世界经济一体化的发展，我国将会不断放开零售市场，全球大型 连锁超市将会在我国的消费市场迅速扩张。经过分析发现，当前国内大型 连锁超市的竞争方法不能够面对激烈的市场竞争。问题的症结在于供应链 库存管理手段的落后。本文通过对国内的供应链管理效率低下导致的大型 连锁超市零售企业超市中各种商品库存结构比例的不合理的研究，提出了 通过供应链库存管理来完成对库存量优化管理的总策略，从而实现整 条供应链上资源最大化共享。通过提高大型零售企业的快速反应能力，实 现整个供应链的上下游企业的联盟，从而大幅度削减整个供应链流程中的 成本和浪费，这样整个价值链将会成为一个创造附加价值的增值链，更好 地满足消费市场需求，实现库存总量的优化控制，从而消除库存商品积压 与库存商品脱销并存的现象，提升连锁超市企业的竞争力。 一、供应链与库存管理概述 (一)供应链管理概述 供应链是围绕核心企业，通过对资金流、信息流、物流的控制，从原 材料采购开始到制成中间产品以及最终产品，最后由庞大的销售网络把产 品送到终端消费者手中的将供应商、零售商、最终用户连成一个整体的功 能型网链结构模式。 供应链管理是为了满足服务水平要求的同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商到最终用户结成网链结构来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到预期的目的，而对供应链商流、物流、信息流、资金流以及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系。 由此可以看出:供应链管理关心的并不仅仅是物料本身在供应链中的流动，还包括供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从整个大局出发，研究整合利用跨越企业组织之间以甚至各行业之间资源，以期达到共赢的目的。供应链管理对连锁超市企业而言意味着节约交易成本以及采购成本的降低，促进供应商降低存货，减少资本循环周期，收入、利润增加，劳动生产率和产品质量的提高。通过有效的供应链管理，可以达到“资源整合，优势互补”的效果，实现供应链上各结点的“共赢”。同时随着连锁超市企业经营的“核心化”，外购量越来越大，采购环节将是企业非常重要的成本控制点，有效的供应链管理可以显著地降低采购成本同时也可以显著地降低产品配送成本与营销费用。 (二)库存管理概述 从一般意义上来说，库存是为了满足未来需要而暂时闲臵的资源。资源的闲臵就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。汽车运输的货物处于运动状态，但这些货物是为了未来需要而暂时闲臵的，就是库存，是——种在途库存。这里所说的 资源，不仅包括工厂里的各种原材料、毛 坯、工具、半成品和成品，而且包括银行里的现金，医院里的药品病床，运输部门的车辆等。一般地说，人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题。专门人才的储备就是人力资源的库存，计算机硬盘贮存的大量信息，是信息的库存。 库存管理包括仓库管理、物料管理和库存成本管理等。库存管理通常被认为是对库存物资数量的管理，甚至被认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是数量的管理仅仅是库存管理中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。库存管理的本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务流程的工作流管理。 对超市企业而言库存管理的核心是如何保证安全库存的同时，保证合理的最低库存水平，实现库存量和库存结构的合理化。库存资产一般要占30%1左右，因此库存管理的目标是“两低三高”:低库存成本、低缺货率、高库存保证度;高资金周转率、高服务水平。 超市连锁企业库存管理的作用在于消除不确定因素，确保生产、流通、销售各环节的稳定，从而有利于连锁超市企业获取规模效益;获得较高的存货周转率，提高供应链整体利益;避免库存过量或缺货现象的交替甚至同时发生，减少不必要的损失;从而实现了对消费者需求的反应速度，增强服务的有效程度。 二、连锁超市企业库存管理的现状及存在的问题分析 (一)连锁超市企业库存管理现状 随着中国经济的发展，人民生活水平的提高，再加上消费的升级，客户的需求越来越个性化，技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩 短，经营环境变化越来越快，对我国超市连锁企业的物流管理水平提出了非常高的要求。 我国超市企业的库存管理一直在向西方企业学习，缺少自己有效的系统，库存管理理念还处在低级的“有货不慌”的思想中，造成资源的浪费，成本的增加和效益的低下。 1.供应商供求矛盾突出 在整条供应链上供大于求或供不应求矛盾的交替出现。一方面，供应商库存压力加大，产品积压导致生产资金成本的增加;另一方面，设备闲臵又会造成生产资料成本的快速计提折旧，消费市场需求的不断变化使得积压库存商品又会面临更新换代造成的损失。这两种情况都导致供应商资金周转的极大困难，进而增加了整条供应链的生产成本，使得整条供应链的成本增加，效益低下。 2.配送效率低下 根据相关数据，我国国内超市配送率平均水平仅为60%左右，且只限于一线城市，随着配送辐射半径的增加，效率会大幅下降;而欧美国家的配送率无论配送区域的限制都能达到80%以上。美国沃尔玛的每家配送中心覆盖的门店数量高达100家以上，日本为每个配送中心平均覆盖70家以上，我国平均配送20多家，有的甚至仅为数家。2商品配送水平较低造成的商品断货和商品积压现象同时存在，这样也就导致销售损失和库存成本过高同时存在的现象。 3.消费者服务度低与生产商资源高占用共存 零售企业为了避免不能充分满足市场需求而带来的销售额上的损失， 同时又由于零售企业卖不掉的商品往往会返还生产商，所以库存积压的风险并不在零售企业，这样零售企业会毫不犹豫的选择配备过量的库存，这样做会大量占用生产商的资金、资源，降低生产商生产设备的生产效率，同时又会造成库存物品的损耗或过期。需求量的假性增加会迫使企业仓促上马新的人员、设备，调整正常的生产计划，极大地增加了生产运营成本。而与此同时，消费者真正的需求又由于生产的相对滞后性而得不到满足，同时服务质量也会降低。供应链对市场不同阶段的需求状况反应相对迟钝，导致了供应链管理的失灵，浪费了供应链的资源，降低了供应链的收益水平。 (二)库存管理问题原因分析 1.供应商管理方面的原因 (1)供销双方缺少合作共赢的理念 国内的零售企业缺乏供应商管理理念。双方的合作从过去的寻求价格最低的供货商，缓慢地发展成为价格竞争的交易合作关系。双方的关系往往仅限于提供销售场所、渠道和货款的收发上。供应商在自己的货物陈列在卖场的指定区域之前会预缴一笔卖场使用费用，有时也可以在货款中扣除。由于零售业超市通过销售零售业商品所获利润微2王蓁.终端为什么缺货[M].北京: 清华大学出版社，2006 薄，于是设立各种费用，无形中，该条供应链的成本大幅度提高。供应商的成本急剧上升，被迫提高产品价格，从而削弱了与同行的竞争优势。可以说，消费者在选择商品的时候具有很大的主动权，这就决定了必须建立科学合理的供应商管理体系来加强供应商管理，确保优质而又稳定的货 源。尤其是我国连锁超市的评价指标过于主观，没有一定的量化指标体系，甚至采购环节的大量腐败行为都严重地影响了对高效供应商的绩效考核管理。即使确立了供应商的供货关系之后，国内的大型超市往往就会疏于管理，缺乏必要的激励机制，导致供应商鱼龙混在，缺乏长期合作的基础。这就导致提供商品时，缺乏足够的负有责任感的供应商，过量的库存与库存不足的必然会同时存在。 (2)与供应商信息沟通不畅 1双方缺乏理解信任，相互隐瞒生产成本和销售量等方面的信息。面对竞争日益? 激烈的市场，供应商开始培养面向消费者的直销模式;而零售商也开始开发自主商品品牌。这使得零售商与供应商之间的增加了竞争关系，导致零售与供应方资源的浪费，效率低下，竞争力下降。 2连锁超市和供应商之间缺乏有效地信息分享的信息平台，已有的供应商管理信? 息系统由于开发资金、技术、市场等方面的原因，很难支持销售商的统计数据与生产商的统计数据实现有效连接，而生产商很难通过实时变化着的销售数据，作出生产决策，大量生产决策的制定偏离了快速变化着的消费品市场。 总之，主客观双方缺乏有效的信息沟通手段，更缺少相互之间的信任，这样造成供应链上生产成本的增加，效率的低下，收益低下的局面。 2.超市库存管理方面的原因 (1)配送中心管理落后 配送中心管理存在的问题体现在，一方面，国内统一配送相对滞后，制约了连锁超市经营规模效益的发挥。另一方面，零售商盲目的订货策略，生产商为了消除盲目性带来的诸多风险，建造自己的配送中心来进行缓冲，从而保证商品供应的及时调整。但是，很多超市没有认真考虑自身的实际情况，许多的连锁超市企业从自己有限的资金调用不少的资金来建造配送中心，导致配送中心由于规模小而无法满足自己的需求。小规模的配送中心的技术设备落后，自动化的仓储库房更是非常少见，立体货架、堆垛机、传输设施、托盘等并没有普遍应用，这些原因导致配送中心智能化，自动化低下，导致人工成本大幅度上升，严重影响到了整条供应链的效率，增加了供应链的成本，影响到了消费者的认同程度，这样也导致了零售企业的绩效，使得整个价值链的循环缺乏效率，价 值的实现就会受到影响，也影响了资金的周转。 (2)零售端缺少信息共享机制 现阶段，国内的企业缺少库存信息方面的共享机制，更缺少先进的供应商管理信息系统，供应链上的库存信息也都只限于各自企业内部，这样导致整条供应链上信息流通不畅，导致终端存在盲目订货，生产端盲目生产的状况，这样进一步增加了整条供应链的资金成本，增加了供应链的成本，降低了整条供应链的竞争力，阻碍了价值的实现。传统的库存管理的人工补货计划又会受到需求端种类繁杂、数量巨大带来的管理技术问题，成本过高问题，误差过大问题的影响，导致库存成本居高不下，周转周期过分延长，使得库存成本占销售额的比例甚至达到了百分之十几。库存成本的虚高造成零售企业成本过高，竞争力低下。 3.消费者需求难以预测 当商品最终卖到消费者手中时，供应链各个环节企业的利益才能得以实现，这说明消费者市场对整条供应链起着生死存亡的作用。迅速把握消费者市场的变化，就会占据先机，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 信息时代，顾客需求具有明显的不可预测性。我国大型连锁超市企业对目标消费者的需求变化难以准确定位，因此也难以通过实时调整来形成较大的市场占有率，而难以形成具有自己企业特色的核心竞争力，也就难以发挥连锁经营的规模效益和竞争优势。由于某些零售商品生命周期较短、消费者需求易受到外界因素的影响、消费者购买时易受到情绪的影响以及销售季节性强等特点。消费者需求具有一定的不可预测的特性。 三、供应链环境下连锁超市企业库存优化的对策 (一)把连锁超市企业库存管理纳入到供应链管理中来 (二)供应端的优化策略 把库存管理纳入到供应链管理中来，在供应端方面，供应端的库存优化策略的目的 就是要通过零售业供应链核心企业与供应商甚至是生产商分享销售信息、建立供应商评价指标体系、建立和供应商的联合库存等手段来促使供应商、生产商迅速整合自身有限的生产资源，生产适销对路的商品，降低库存积压商品，减少退货换货行为，提升生产商、供应商为销售商所提供产品的质量以及服务的水平。通过零售商、供应商在端的资源整合策略，消除库存商品积压和库存商品脱销并存的现象。 1.建立供应商管理绩效评价指标体系 供应链运营的关键是选择合适的供应商。强调从战略合作角度选择合适的供应商，为了建立较好的供应关系。对供应商进行绩效评价的前提就是评价指标的订立。指标包括基于产品质量和供应商信誉的质量评价指标体系;基于低成本优势的价差评价指标体系;基于自动补货能力的供货评价指标体系;基于信息共享体系的评价指标体系。建立供应商绩效评价体系的流程包括: (1)构建供应商评价指标。指标包括价格，交货情况(准时交货百分比、订货满足率、订货提前期、订货批量)，产品质量(产品合格率、返修退货率)，市场响应度(市场占有率、销售增长率)，售后服务(抱怨解决时间、抱怨满意处理率) (2)确定各项指标权重系数。由于连锁超市企业的物资周转较快，所以价格，交货情况，产品质量所占的比重应该较大。 (3)对供应商资质进行调查考核。 (4)供应商测评综合成绩。 建立供应商绩效评价体系，零售商和供应商双方才能够建立相互信任、共迎风险、共享利润、共赢的合作关系，这样才能真正地降低整条供应链的生产成本，及时有效地规避市场风险、共同致力于增强整条供应链的核心竞争力和品牌效应，从而为消费者提供更高附加值的商品和服务。一方面，零售商要积极预测下一步市场走向，判断市场预期，并将市场预期迅速传达给供应商;另一方面，供应商针对现有的配送，要积极配合销售商进行商品的生产，能够适应随时都在进行的消费者市场变化。 2.建立供应链联合库存体系 联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI),是一种在供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。通过供应链上的各个企业节点合作，共同管理供应链的资源，使得供应链中的资源最小化。 JMI的优点在于为实现供应链的协同运营提供了基础，最大限度上避免了供应链中 的需求失真的现象，降低库存总量的不稳定性，提高供应链的供货效率。联合库存作为销售供应双方信息共享的中介，可以弥补库存管理的不足，提高供应链管理的水平，进而产生零库存、准时采购等供应链库存管理行为，体现了供应链管理的信息共享和决策风险共担的理念。协同规划、预测与补给技术是一种协同式供应链库存管理系统，在降低销售商库存量的同时，增加供应商的销售量。协同规划、预测与补给技术的最大长处可以及时预测销售量的变化，从而使生产商、供应商、零售商能做好充分的准备，争取主动。同时协同规划、预测与补给技术采取了共赢的原则，始终从大局出发，制定管理目标及实施方案。以库存管理为主，同时考虑供应链上其他管理，从而实现系统的合作。 所以，供应链联合库存体系的建立将会很好的预测消费者的需求的变化，使得供应链对消费者的需求的反应能够迅速有效，增强自己的竞争力。 3.建立供应链虚拟配送中心 虚拟配送中心是通过快捷的信息系统，将处于不同位臵的制造、运输、仓储、零售等各个环节的企业进行优化组织，为消费者提供成本最低服务最优的运营过程。虚拟配送中心是为满足供应链敏捷性的要求，在日益白 热化的消费者市场竞争中满足消费者对产品功能的需求的配送方案，对比传统配送中心，它在管理、结构、附加值等都有较大的区别。虚拟配送中心各个价值环节分布在该供应链的各环节企业中。如果把组成虚拟企业的各环节企业集成化，可以形成一条完整的虚拟供应链。虚拟配送中心是由供应链两端的生产商和消费者市场组成，虚拟配送中心的附加值从生产商的产品下流水线开始，到消费者的购买行为发生完为止。虚拟配送企业利用配送调度中心以其专用的信息共享系统，虚拟配送中心的运营管理，实际上就是各环节企业的相互协作。虚拟配送中心非常灵活机动，可以组织多种类的商品生产，可以确保稳定的货源，降低采购成本，省去大量人工管理费用。 建立虚拟配送中心方法适用于供应链上的企业之间有着充分的合作，他们之间相互信任，能够充分的合作，进行信息的共享，彼此之间有充分的业务联系，先进的管理信息系统进行信息共享，优化的管理软件。 (三)消费端的优化策略 1.打造高效的营销模式策略 现代供应链从传统推动式营销逐步转变为具有供应链特点的营销。其方法包括固定库存法、销售统计法、固定库存法、同期销售预测法。 (1)固定库存法以商品固定库存量为提供订单，生产商可以直接通过这张系 统订单，组织生产工作。这种方法最适合于保质期较短的生鲜商品。 (2)销售统计法是按商品的平均销售状况来决定生产的方法。这种方法适用于那些销售量较稳定的商品，如普通的日用百货商品等。 (3)同期销售预测法，这种方法适合于服装等季节波动较大的商品。 (4)以沃尔玛为代表的综合性零售企业综合了以上各种订货的方法，可以方便地根据不同商品的特点组织生产，支持了零售企业对商品库存的管理。 2(以沃尔玛为例，沃尔玛在供应链管理过程，逐步打造出了高效率的营销模式，形成了五大核心竞争力:高效的物流配送系统、优秀的供应链管理、建立相互信任机制、信息共享和沟通平台、与合作形成共同利益，成就了沃尔玛经济帝国的霸业，也是我们国内大型连锁超市反思、学习、赶超的重点。 (1)高效的物流配送系统 。沃尔玛降低进货成本的办法:采取统一采购的方式。沃尔玛总部代表全体子公司和大品牌的生产商，一次性签订全年采购，其数量上的优势是极其明显的;采取信息共享的方法。沃尔玛通过信息共享和供应商保持长期的供需关系，供应商可以及时安排生产，实现供应商、沃尔玛和顾客三方的互利共赢。沃尔玛建立高效的配送中心。，私人卫星通讯系统、专业的物流车队。配送中心从收到订单到上超市的货架，可以全天运营，实现了时间上的无缝化运营管理，大大提高了物流效率。 (2)优秀的供应链管理的特点。第一，与供应商结成长期战略联盟。沃尔玛通过供应商建立合作，避开了中间商库存、管理、运输等成本，节省大笔费用的同时缩短了供应链的多余环节，提高了供应链的效率。第二，建立消费者拉动式的自动补货系统。及时把握消费者市场的变化，避免了因产品升级换代、消费者口味发生变化而导致的库存浪费。 (3)建立相互信任机制。信任对所有合作伙伴都是非常重要的。信任能够使合作伙伴之间交换有价值的信息，投入时间和精力去理解相互的业务情况，获得超出任何单方面所能达到的能力。信任可以产生理解和善意，这种理解和善意会在其中一方即使暂时有损于对方利益的情况下，也可以维持这种信任关系，合作双方会更愿意在一起合作，找到解决问题的折衷办法。 (4)信息共享和沟通平台。为了使信息交流得顺畅，就应该建立正式的沟通平台。如果具备高度的信任机制，信息平台系统就可以针对消费者的需求，为彼此提供高效的服务。当信息沟通平台打开后，许多不必要的误解、冲突可以快速得到解决。买家和供 应商通过经常性的碰面，来讨论相关计划的必要改变，预估结果，对合作提出建设性的批评意见。可以说，信息共享的关键在于质量和及时性，而不在于数量。最后，是与合作形成共同利益。当企业之间的需求达到一致时，合作就会导致共赢的结果。共同的需求不仅会产生有利于合作的环境，还为创新提供了机会。当合作双方能够利益共享时，他们的合作就会积极、长远。 (四)利用六西格玛对连锁超市企业的库存进行供应链增值管理 利用六西格玛就是将统计学中的平均值的标准偏差引入整个供应链管理，并应用于零售业销售实践。六西格玛的核心思想就是帮助测量整个销售端得销售过程有多少失误，通过系统分析，可以发现、消除并尽可能地实现“零失误”。通过六西格玛可以对零售服务形成量化测量，从而最大化地减少销售服务中的失误率，使得销售服务日趋完善。六西格玛理论 的重点在于通过最大化地减少销售服务中的失误率来提高顾客的满意度，并由此带来更高的商品销售额。 六西格玛在销售端的应用具体包括: (1)形成符合本零售企业商品销售特点的量化指标。此量化指标就是测量失误率的指标，从而判断销售中的问题。 (2)成立测评小组。重点使得全体组员都能够充分参与，发挥个人才能，形成高效的效率团队。确保每个人都能够参与分析、制定决策。 (3)及时分析指出问题的根源。分析零售企业在经营管理、物资采购、行政职能部门、销售等各个环节存在问题的原因。制定相应的改进计划:谁的责任、何时完善、完善程度等等; (4)改进过程中重点是以提高顾客的满意度为中心，动员全体员工的参与，确保策略目标的及时完成。美国零售商亚马逊，就是采用生产六西格玛的管理方法来安排配送业务。通过提高顾客的服务、改进配送流程、提高了效率，达到了降低整个供应链成本的效果。实施六西格玛可以在整个供应链中形成一个共赢的局面。这其中包括:六西格玛管理可以避免供应链中的浪费;缩短供应商交货的提前期;长期的战略合作伙伴关系将得以良好的巩固和发展;测算供应链成本;可以强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增强核心竞争力。中国零售企业提升自身的产品质量和服务，降低供应链成本是大势所趋。对于普遍的大型连锁超市而言，六西格玛是标准、观念、方法论，正确运用其改进营运流程，可以增强服务意识，形成统一的持续改进的观念。通过这种量化的方法，能够很好的给整条供应链带来增值，并且能够降低成本。 (五)对连锁超市企业的库存总量进行优化管理 1.减少重复库存 零售企业需要建立安全库存来防止分销商出现货物脱销的情况，而分销商也需要建立安全库存以防止生产商出现供货不足的情况，由于供应链的各个节点都存在不确定因素，而且没有相互之间的沟通与合作，所以出现了重复库存。合理规划安排库存点和控制系统就可以减少重复库存。 2.适当减少安全库存 供应链中的全部库存管理可通过集中库存、集成管理，将所有成员间的信息沟通、责任分配和相互合作理顺，使之协调运作，这样就可以减少供应链每个成员的不确定想，减少每个成员的安全库存量。 3.降低物流成本 较少的库存会减少资金占用量、仓库固定费用支出，降低库存管理费用，从而降低供应链物流成本。 4.减少长鞭效应影响 通过信息共享，下游库存点和上游库存点共享客户或客户的客户方面的需求信息。供应链的信息共享程度越深，存在长鞭效应的危险性就越小。 (六)超市内部管理的优化策略 1.采取内部集成化管理手段 内部集成化管理是指对自己企业内部的系统进行整体的优化，主要的目标就是降低浪费，减少不必要的流程，使得整个企业的运作保持高效的运转。企业内部集成化管理是增强企业核心竞争力的关键。内部细化管理手段可以提高市场响应速度、降低库存成本、提高供应链管理效率、提高 流动资金周转率、最终增强企业的核心竞争力。大型连锁超市内部集成化管理的建立过程就是把大型连锁超市内部生产、流通过程中的采购、生产、库存、销售等部门组成的供需链条系统高度集成化的过程。大型连锁超市内部供应链集成化的基本思路是:在零售商场、配送中心、供应商三者之间，通过信息共享系统的建立来实现的库存信息实时共享的模式。当商品库存量低于库存警戒线时，该系统自动向供应商或配送中心发出补货，通过迅速对消费者需求信息的及时传递和正确处理，实现连续补货，降低零售商的库存积压量，从而解决多数连锁超市普遍存在的库存积压和缺货现象同时存在的难题，使信息管理系统的大量数据得到有效的分配利用。 2.使用射频标识与自动补货系统及其目标 (1)射频标识与自动补货系统 无线电射频识别技术(Radio Frequency Identification，简称RFID)是先进的非接触式的自动识别信息技术系统，可以通过自动识别射频识别签发出的信号获取目标的对应数据。在整条供应链中，要广泛应用RFID射频识别技术。生产企业通过RFID射频技术可以完全实现整个流水线上对原材料、半成品和产成品自动加工，提高流水线的效率;商品运输流通过程中，流通货运调配系统、集装箱识别系统等中大量应用RFID射频技术;分销商在配送中采用RFID射频技术能提高分发效率，并减少人工配送误差率;配送中心，RFID射频技术被应用到库存盘点等业务上，它能帮助信息化存货、信息化取货等库存操作。RFID射频识别技术对于优化的供应链意义深远，它可以提高库存商品信息共享的速度、降低人工成本、提高管理效率、提高供应链整体经济效益等等。RFID 射频识别技术还可以提高供应链自动化、 集成化的水平。节省人工成本、管理成本、缩短运输延迟时间、提高市场反应速度。避免因缺货产生的巨额销售损失。 补货是指零售企业的门店直接向自己的库存中心要货，属于企业的内部流程。它的特征包括:日常消费品商品大多实行每天固定的补货计划。零售企业自动设定当天的补货量;当超市的某些商品每天的销售波动较大时，系统还可以采用不限量补货的方式，通过一次大量购买此类商品，并定期定时补货，使销售波动较大的生鲜类商品，简化其补货手续。自动补货的工作是在供应链各方协作下完成的，并且能够对市场情况做出更及时准确的预测，从而对消费者市场的变化做出快速反应。自动补货系统可以提醒哪些商品将要缺货了，何时开始补货，补多少货，还有哪些商品可能会积压等情况，实现商品的自动补货，将有效地帮助实现库存成本最小化和销售收益最大化。自动补货的主要内容包括根据不同种类商品的特点设立不同的补货规定;按照固定库存量定期补货;根据手工订单的内容补货;应对零售企业可能遇到的其他的特殊情况。零售商的库存情况完全向供货商公开，信息及时共享的情况下，供货商完全可以提出自己的供货标准量，日常的补货完全自动进行，最大限度地减少了人为因素的干预。自动补货系统使用的条件是确保信息数据能够在供应链中实现实时传递、共享，所有的参与企业(供应链上的所有环节上的企业)都必须使用共同的通用识别码系统来识别产品类别、售后服务及所处位臵状态，此识别码是确保自动补货系统实施的有效手段。而 RFID则是最为合适的识别码系统。 (2)使用射频标识与自动补货系统的目标 使用了射频标识技术和自动补货系统的目标如下: 1库存成本最低。因为射频技术和自动补货系统的实施，可以做到对货物的精细化? 管理，避免大量的开箱验货以及人工录入货物信息等工作，在减少人力资本投入的同时，加快了货物出入库作业的速度和效率，实现了出入库作业的自动化管理。 2库存保证度高。因为通过供应链上的各个企业的通力合作，加上自动化系统的支? 持，能够成分保证零售连锁企业的库存，互相之间的信息共享，极大提高了整条供应链的反应速度，能够保证终端的货不再却货，有效的实现了供应链的价值。 3减少资金的浪费。系统能够充分利用已有的资源来实现自己对需求端的需求，生? 产商将不再会受到虚假信息干扰，能够很好的利用有效的资金来安排生产。零售端也不会盲目地订货，造成大量的资金占用，资源的浪费。 五、结束语 优化的供应链管理作为国内零售业新的经济利润增长点，通过提高大型零售企业的拉动式快速反应能力，实现整个供应链的上下游企业的联盟，从而大幅度削减整个供应链流程中的成本和浪费现象。优化的供应链管理通过对供应链中的物流、资金流、信息流的精益化管理，为消费者潜在的消费需求转化成现实的消费满足提供了可能和必要物质条件。鉴于国际大型零售企业的成功经验，鉴于当前优化的供应链管理理论领域的诸多新成果，鉴于国内大型连锁超市零售业竞争重心的变迁，国内大型连锁超市零 售业应当顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，将生产厂商、分销商、代理商引入大型连锁超市零售业优化的供应链管理理念，运用优化的供应链管理理论知识，建立我国大型超市库存量优化控制策略，以最低的成本、最优的服务、高效的信息技术实现大型连锁超市零售业成本利润最大化，形成优化的供应链管理下零售行业的核心竞争力、实现社会资源的最优配臵。 参考文献 [1] 吴金椿，零售商主导型供应链竞争力构建及其作用机理研究，[J]商业时代，2008 年第14期 ,2,傅慧芬.超市连锁企业供应链研究[D].北京:对外经济贸易大学，2006 ,3,曾凡婷.李宏余，孙蛟.浅析敏捷供应链与精益供应链 [J].哈尔滨工业大学学报，2004-10-12(3) ,4,卢莉.谢剑刚，零售业中RFID技术的应用分析及对策 [J].计算机时代， 2005(12):5-7 ,5,李达.精益六西格玛在供应商管理中的应用 [J].通用机械2007，(10):99-104 [6] 刘从九,刘石兰.供应链中的库存管理.商品储运与养护[J].2003,6:19-20 [7] 吴文祥.VM1 供应链系统的经济效果评价研究[J].管理评论，2003; 15(6) :55-58.) 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