哈药集团资本运作的战略

哈药集团资本运作的战略 第3章哈药集团的概况 3(1哈药集团概述 3(1(1哈药集团历史沿革 哈药集团有限公司的前身为哈尔滨医药集团股份有限公司，是1988年5 月16日经哈尔滨市人民政府批准，在原哈尔滨市医药管理局所属的3l家国 有企业的基础上组建成立的。哈尔滨医药集团股份有限公司于1991年12月 改组分立为两部分:即在集团股份有限公司之上，成立哈药集团股份有限公 司;哈尔滨医药集团股份有限公司更名为哈尔滨医药股份有限公司。同时将 哈尔滨医药集团股份有限公司的资产合理地分割为两部分:一是将哈尔滨制 药厂、哈尔滨制药三厂、哈尔滨制药四厂、哈尔滨制药六厂、哈尔滨中药二 厂、哈尔滨医药商业总公司、哈尔滨药材总公司、哈尔滨医药供销总公司、 哈尔滨亚兴房地产不发公司、哈尔滨北方制药厂、哈尔滨千手佛房地产开发 公司和哈尔滨市医药工业研究所等效益较好的12家企业保留在股份公司中， 取消法人资格，作为股份公司的分公司。这12家企业中的国有资产折为国有 股18764万元，由哈药集团有限公司代表国家持有。集团股份有限公司于1990 年1月12日向社会公众发行6500万元股本金，由哈尔滨医药股份有限公司 使用和管理。二是把集团股份公司的19户企业化出，以集团公司子公司的地 位存在。 1993年6月，哈尔滨医药股份有限公司在上海证券交易所上市(股票代 码:600664)，成为黑龙江省医药行业首家上市公司。目前股本总额为45，086 万股，资产总额43亿元。 1997年i月，由集团公司收购股份公司医药供销分公司。1997年12月， 由股份公司采取用亚兴工程公司、千手佛房地产公司的资产等值置换和现金 分期付款的方式，收购了集团公司子公司哈尔滨制药二厂，并将其与哈尔滨 制药厂实行强强联合，组成了哈尔滨医药股份公司哈尔滨制药总厂。同年， 哈药集团有限公司被列为全国120户大型企业集团试点企业。 2000年2月，哈尔滨医药股份公司更名为哈药集团股份有限公司。 2003年中国企业500强评选中哈药集团位列第216位。 3(1(2哈药集团的现状 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型企业，现拥有2个控股上市子公 司、13个全资子公司。集团现有职工2(01万人，其中专业技术人员4760名， 占职工总数的23(8,。集团共生产西药及中药制剂、西药原料、中药粉针、 生物工程药品、滋补保健品等6大系列、20多种剂型、1，000多个品种，其 中主导产品头孢噻肟钠、头孢唑啉钠、双黄连粉针等产销量均居全国第一位， 青霉素钠原粉及粉针产销量居全国第二位。 集团组建以来，遵循改革发展的思路，坚持“三改--)Jn强”的方针，积极 推进现代企业制度的建立，努力完善集团化和股份制改造，在医药市场形势 极为严峻的条件下实现了滚动式发展。在市场经济大潮中，集团在“精干主业， 优化副业，收拢五指，形成拳头，调整经济结构，发展规模经济”总体改革方 针指引下，从技术改造入手，致力于提高技术装备水平和产品档次，实现产 品结构与市场需求相对接，提高企业整体实力。为此，集团公司坚持高起点 和合理布局的原则，对企业实旖了大规模的技术改造。自“七五”末期以来， 按国际GMP标准，实施“六大基地”的改造和建设，并重点推进哈药集团制 药总厂、制药三，+、中药二厂和技术中心改造的步伐，使主导产品的生产条 件和技术经济指标，达到或接近国际先进水平。通过引进和开发，集团掌握 了抗生素三大母核(6一APA、7一AcA、7一ADcA)及其下游衍生产品的生产技术， 并具备了年产西药粉针25亿支、中药粉针6，000力1支、水针1(4亿支、片剂110亿片、胶囊34亿粒的生产能力，在国内同行业中具有明显的规模优势和 技术优势。为适应市场需求，放大经营能力，形成独具特色的经营优势，集 团明确提出要使“经营能力大于生产能力”的思想。一方面，建立强大的市场 营销队伍，目前集团各企业营销人员已占员工总数的10,以上，营销人员中 具有大专以上学历的科技人员比例达到总数的50,以上，全面推进了高智商 和科技营销。另一方面，积极扩大产品销售渠道，提高市场覆盖率，目前集 团已在全国30个省、市、自治区建立了130个销售办事处，形成覆盖广、功 能强的营销网络，并将产品打入欧洲、’亚洲、非洲、中北美洲市场。 抗生素产品已成为国内主要的生产基地，其他产品包括中药、生物制品、 保健品等在国内市场均占有很大的份额。截止2003年末销售收入72(8亿元， 实现利润4(37亿元。 3(1(3哈药集团目前面临的问题 1、产品结构有待进一步完善。目前哈药集团现有品种中低价、成熟、 利润低的产品较多，高科技含量和高利润率的高端产品较少。尤其是中药企 业发展缓慢，尚未形成年销售收入超亿元的品种。 2、集团所属各企业发展规模不均衡。目前，除制药总厂、三精制药、哈 药六厂等集团三大支柱企业外，单个企业的规模都较小，以国内市场为主， 尚未形成年销售额3—5亿元的后续规模优势企业，出现中间断层，不利于哈 药集团的总体健康发展。 3、部分企业受三资企业产品、管理和销售观念以及进口产品的冲击， 市场占有率不高。哈药集团所属企业投入大量的资金进行GMP改造，使生产 条件得到普遍改善，但也使生产成本大幅上升，经营规模偏小的企业面临很 大的经营压力。 3(2哈药集团环境分析 3(2(1当前国内医药行业现状分析 随着国民经济的持续发展，医药工业在我国国民经济中的地位闩益凸 现，未来前景看好。当前国内医药行业主要呈以下特点: 1、医药行业发展稳中趋快，快中趋好。2003年，医药总产值4010(92 亿元，增长22(3,，继续呈高速增长势头。但是，医药企业基数大，普遍质 量不高，主要表现在低水平重复建设，盲目扩产现象十分严重。经过改制重 组整合，生产企业从6000多家减少到4296家。特别是GMP认证的推行，使 得企业的生产水平和管理水平得到较大的提高。 2、抗生素系列产品再度爆发价格大战，恶性竞争态势难以避免。由于 同类品种厂家竞相盲目扩产，导致市场饱和，供过于求已成定局。2003年下 半年爆发了第六次青霉素价格大战，出口价格由最高10(5美元,十亿单位急 剧降到5美元,十亿单位，内销价格也由人民币90元,十亿单位跌到53元, 十亿单位。此外，我国抗生素三大母核生产技术的关键环节目前没有重大突 破，但是盲目扩大生产规模的态势已经呈现。特别是7ACA的产量正成倍的扩 大。受青霉素大战的不利影响，以三大母核为基础的深加工品种恶性竞争不 可避免。 3、企业结构调整，竞争力有所增强。我国医药企业长期被企业多、规 模小、成本高、效益低等顽疾所困。加入WTO后，市场竞争加剧，一些企业 被兼并、重组，一些企业不得不退出市场，中国医药市场“版图”将重新划 分。据有关专家预测，“十五”以后，中国医药企业将减少25,一35,。医药 产业规模化生产，集约化经营、局部地区企业集群化发展已经成为医药结构 调整的亮点。产业集中度日益增强。随着企业改革的深化和行业结构的调整， 今后几年，一大批以上市公司为主体的大公司、大集团将脱颖而出，它们通过联合、兼并、重组实现超常规的资源聚集、资源增值和成本扩张，形成强 大的实力。 4、市场结构呈现多元、多层次发展态势。首先，市场结构呈现多层次 化发展特征。它主要包括以招标为特征的开放性市场、医院以为基础的 半开放性市场、以国家为基础的封闭性市场和以自由购销为特征的零售 市场，都是以医药市场为导向，充分体现市场商品的供求关系、价值规律。 其次，药品市场需求呈现多样化特征。随着生活水平的提高，人们对药品和 保健品购用量越来越大。有资金支持的消费者对高档药品、新药有特殊的偏 爱，而中、低层次的消费者仍占据大部分医药市场份额。全国最近两年来医 药销售呈现以下变化:老年人、妇女、小儿用药量有所上升，成年人用药量 有所下降;新品种需求量上升，老品种需求量下降;合资药用药量上升，进 口药用药量下降。 5、企业盈利空间不断下降。据中国医药商业协会组织的全国30个主要 城市化学药品零售物价指数测算结果显示，药品价格已连续几年呈下降态势， 2003年药价总指数为97(54，比上年又下降2(64个百分点。国家基本医疗保 险目录内的甲、乙类药品调价已全部出台，平均降幅达15,,20,。2004 年6月初，国家再次大幅降低24个品种、400多个剂型、规格抗感染类药品 的最高零售价，至此，自2001年以来，累计降价金额达300亿元。 前100位医药企业销售额、利润总额分别占全国医药行业的40(4,、 55(8,，25家重点企业的利润总额占全行业的35,。江苏、浙江、广东前三位 的格局多年不变，有相当数量的中小企业处于亏损或微利的状态。 3(2(2当前国内医药行业发展分析 1、宏观经济环境继续向好，将带动医药市场稳定增长 国家宏观经济向好是医药市场增长的重要因素，另外，随着人均收入的 稳固增长以及人口的增长和老龄化，也将促进医药市场的发展。1990年一2001 年人均用药水平分别为13、15、18、20、3l、38、43、50、62、74、85、99 元人民币。而世界中等发达国家人均药品消费额为40一50美元。 2、外贸形势乐观 随着全球经济的稳步发展，一体化趋势愈加明显，伴随着中国的入世， 对我国药品出口十分有利，据海关统计，仅2004年1,6月医药行业进出口 总额完成51(03亿美元，比上年同期增长16(17,。其中出口26(73亿美元， 比上年同期增长26(24,;进口24(30亿美元，比上年同期增长6(80,。据悉， 国内经济快速增长及产业结构升级的加快、关税下调和配额进一步扩大，带 动了先进技术设备和短缺原材料进口需求的上升。同时诸多利好政策推动了 出口的增长。 3、医药零售业将迅速发展 随着药品分类、医疗保险制度、跨地区连锁经营制度的逐步实 旌，零售药业市场必将形成更加兴旺的局面。 4、处方药和非处方药的分类管理的影响 OTC市场成为增长最快的市场，吸引众多企业纷纷抢占，OTC市场的发展 对具有市场著名度和品牌信誉的企业有利，对原有体制下，那些利用不难当 手段进入医院市场的企业则不利。同时OTC市场的兴起将推动流通企业和连 锁药业的发展。 5、城镇职工基本医疗保险改革对医药行业有比较大的影响 首先是个人缴费机制的引入将减少用药总水平，对医药市场的快速增长 有负面影响。其次是国家基本医疗保险药物目录选取的基本是低价国产普药， 对于产品进入目录的企业，将得到竞争上的优势，而没有进入医保目录的企 业，同类产品将逐步失去市场。 6、药品价格管理的影响 将迫使部分生产成本高、质量低劣的企业退出竞争，有效市场行为， 促使医药企业的重新洗牌。 7、药品招标将影响深远 2001年以来，药品招标采购制度在全国范围内不断推广，药品价格明显 降低，已经严重挤压了医药企业尤其是医药商业企业的利润空间，反过来， 与之关系密切的医药生产企业也必将受到负面影响，整个医药行业对未来利 润的预期将进一步降低。 8、加入WT0对医药行业的影响 入世后，医药企业技术进步的步伐将加快。因为国内外企业的竞争加剧， 推动了技术进步的发展，国外技术输入的速度也将加快，这使中国医药企业 向大型化、规模化的方向发展。入世对中国医药企业来说有机遇，也有威胁。 机遇:?有利于医药产品的出口;?有利于国内医药行业的调整;?加 快中国医药法制法规建设;?有利于国内企业同国外企业的合资和合作;? 有利于医药行业的整体发展;?促进国内医药企业的技术进步和创新。 威胁:?关税降低，医药进口量将大大增加;?医药市场的竞争加剧; ?新药开发受到巨大冲击;?生物、中医药业面临挑战:?国内医药产品品 种、质量处于竞争劣势;?国内企业产品结构、技术结构不合理凸现;?国 内企业规模小、生产水平低凸现。 9、出口退税的影响 出口退税率下降，降低出口退税政策自2004年1月1日起执行。我国医 药出口产品的退税政策大致是:西药原料药退税率从15,一17,降到13,。我国 是西药原料出口大国，每年出口金额约占我国保健品出口额的50,以上，这 一政策的出台对于国际市场依赖程度较大的我国医药原料产业，无疑产生了 较为负面的影响。 10、国外资本大量进入，中国将成为世界巨大的“药品制造中心” 国外一些跨国医药企业渗透中国市场，在国内市场获取利润最好的办法 是通过技术转让、合资等方式来进行，如华药与日本腾泽合资建立半合成抗 生素基地;张家口制药、哈药和荷兰吉斯特合资建立青霉素及半合成青霉素 基地等。国内良好的制药基础、廉价的劳动力成本、不断增强的人均购买力 以及广阔的消费市场，将吸引国外资本大量涌入，将使我国成为世界巨大的 药品制造中心。 11、医药行业生产经营集中度和经济效益集中度进一步提高，产业两极分 化现象更加明显。 3(2(3哈药集团在国内医药行业所处的地位 1999年哈药集团一跃成为中国医药产业的领军人物。1999年一2002年连 续四年销售额位于国内医药工业企业的榜酋。哈药在抗生素领域是国内的四 大家族，中药领域有世一堂百年老厂，保健品领域多个产品都先后(如盖中 盖、葡萄糖酸钙、酸锌等)在国内同类品种市场独占鳌头。 哈药集团经过多年的发展，尤其是近几年的高速增长，企业实力大大增 强，生产能力和销售收入在国内制药企业中处于前列。但哈药作为中国医药 产业的一员，作为国有独资的企业，在国内医药市场的激烈竞争中，并未形 成较大的竞争优势。急需夯实基础，保持领先优势，乘势扩张，尽快发展壮 大。 3(3哈药集团的SWOT分析 根据哈药集团内外部环境的分析，以确定的哈药集团的外部机会“o” (Opportunities)和威胁“T”(Threats):明确其拥有的内部优势“S” (Strengths)和劣势“w”(Weaknesses)，列出哈药集团的SWOT矩阵: 第4章哈药集团资本运作战略环境分析 4(1国内外医药行业资本运作的状况 4(1(1国外医药行业资本运作的状况 七十年代中期以来，世界医药产业从传统的化学工业中迅速独立成为一 个强劲的产业体系，已经成为全球经济的一大支柱。据统计，2000年全球 药品销售收入达到了3680亿美元。进入二十一世纪医药产业将继续保持高速 发展势头，预计到2005年销售收入将达5400亿美元，2010年将高达8000 亿美元。 当前世界医药工业及生物制药制造业的重心主要分布在美国、欧洲和日 本经济较发达的国家和地区，并在竞争中形成了一批具有世界影响力的跨国 医药产业集团，辉瑞、葛兰素一史克和强生三大跨国制药企业集团2000年销 售收入均已超过200亿美元。经过20多年来的发展与分化，全球医疗保健品 的资源配置格局已经形成，化学原料药由发达国家向发展中国家转移和中药 国际化的趋势已成必然。 全球经济发展到今天，公司形式似乎又向巨型托拉斯发展。目前石油、 金融、通讯、汽车、航空、计算机等领域大型并购事件时常在媒体出现。制 药界也在加大资产重组、行业并购的力度。从1980年以来，世界医药巨头为 了强化垄断能力，并购重组一直在不停的进行。八十年代后期，第一轮的大 制药企业并购是史克公司和比切姆公司的兼并以及百时美公司和施贵宝公司 的兼并，后者是当时世界最大的并购项目，耗资120亿美元。这第一轮并购 重组的目的是面对更多的医生和区域市场。九十年代开始了第二轮制药企业 并购浪潮，其中有耗资151亿美元的葛兰素兼并威康，赫斯特公司兼并美国 MMD公司和法国Rousseell公司，法玛西亚公司和普强公司的兼并，其间最大的并购是1996 瑞士的汽巴加基公司和山道士公司合并成诺华公司，耗资 600多亿美元。这一阶段并购重组的主要目地是节约成本，减少销售人员的 数量，降低管理费用，提升产品的生产能力和研发能力。再一轮的并购，是 2000年1月史克和葛兰素威康兼并成为葛兰素史克，并购后带来的成果是新 公司市值达1890亿美元，一跃成为当时的全球第一大制药集团，此举当时在 资本市场备受推崇。没过多久，2000年6月辉瑞并购了华纳1I兰伯特公司， 辉瑞因此一举成为世界上最大的制药企业。由于辉瑞,华纳1l兰伯特合并的完 成，到2001年底，累计成本节约达14亿美元，营业利润率增长了4,，达到 34(0,，这是业内各大制药公司中的最高水平。紧接着是2002年7月15日， 辉瑞公司又斥资600亿美元收购法玛西亚公司，成为迄今为止全球制药业金 额最大的并购案，辉瑞公司也由此成为世界制药“超级航母”。辉瑞和法玛西 亚这两家全球增长速度最快和最具创新力公司的合并将使他们在医药市场上 保持长期的领导地位。同时还将继续在私营生物制药研究方面保持世界领先 的地位。辉瑞经过严格的审查程序得出的结论证明，两个公司在业务上是高 度互补而少有重叠的。目前实现的协同增效和成本节约远远超过了预期水平。 辉瑞公司现在一方面拥有极其广泛并强大的畅销药品组合，另一方面又以雄 厚的资金优势致力于新药的研究和开发。公司的创新产品行销全球150多个 国家和地区。 2003 2004年国际制药业竞争更加激烈，世界医药巨头为了强化垄断能 力，通过跨国兼并、相互占有股份、相互转让技术、共同拥有市场等手段， 实现在新的世界经济环境中的生存与发展。目前超过50亿美元的医药企业并 购案已有20多宗，只是并购的目的和形式有所不同。全球发生的并购重组案 超过3000例。医药产业的集中度迅速提高，世界医药行业排名前10位的制 药企业的销售收入，1993年占全世界25,，2000年跃升为47,。这就使跨国 企业对全球医药市场的分割与控制更有主动权。 4(1(2国内医药行业资本运作的状况 截止2002年，国内共有原料药和药品制剂生产厂家5146家，其中三资 企业1700家(世界跨国医药公司前20家都已经在我国投资办厂)，国有及国 有控股企业1100家，民营企业2346家。其中有生物制药企业200余家，中 药生产企业近l 1 00家和化学制药企业近4000家。2002年医药行业完成不变 价总产值3300亿元，(占我国GDP3(2,左右)，同比增长19,，销售收入2460 亿元，同比增长16,，利润总额218亿元，同比增长22,。药品生产的利润率 依次为生物制药类12,，中药类10(89,，和化学药类7(75,，所占市场份额 分别为15,、25,和60,。 中国的医药企业，近十年发展很快，根本原因在于国内巨大的市场及其 潜力。国内的医药企业开展资本运作的时间不长，时间应从90年代初开始， 当时的模式是当地的医药管理局以下属的制药厂资产作为投资成立制药集 团，然后将集团公司股份化成立股份公司，通过股份公司上市以获得融资渠 道。如哈药集团股份公司就是原哈尔滨医药管理局将下属哈尔滨制药总J一， 药三，药六等企业的资产为股份成立的。或是以当地大型制药企业为主，将 当地政府管理下的其他药厂兼并成立股份公司，然后上市。如华北制药，就 是以原华北制药厂为主，并购了华胜制药，华署制药等与原华北制药同在石 家庄市的制药企业。再有就是国家鼓励外资的进入，由国家医药工业公司与 国#l-$q药企业合资成立的医药合资合作企业，如中美史克，西安杨森。从这 些模式中，可以看到有明显的政府运作的痕迹，这跟当时制药企业都为国有 独资性质是分不开的。进入九十年代后期，国外一些医药企业看好中国市场 巨大潜力及廉价的劳动力，开始在国内寻找有资历有规模的制药企业进行合 资建厂，而国内一些大型制药企业苦于技术缺乏，管理落后，也需要国外公 司进入来弥补，这样相继成立了一些合资企业，如华北制药与同本R棉合资 成立倍达制药，与印度兰花制药合资成立奥其德制药。哈药与荷兰DSM公司合资成立张家口帝哈。近几年，随着改革开放的进一步加深，医药企业自主 资本运作更加积极，这也是医药市场激烈竞争的要求。 国内医药企业并购历史较短，二十一世纪初，医药上市公司的并购可谓 异彩纷呈。2002年初，太太药业收购丽珠集团，开创了我国医药行业首家运 用市场化手段进行并购操作先河;8月，迄今中国医药产业史上规模最大的 并购案揭幕，中国华源集团受让上药集团40,的股份并间接控股上海医药; 太极集团则继续打造西部医药龙头的梦想，推进对西南药业的控股;复星药 业今年又为自己旗下的医药资产增添了广西花红、重庆药友及北京地区最大 的连锁药店金象药业;博奥生物对万东医疗母公司的整体吸收合并。 但同国外医药企业的资本运作比较，国内医药企业资本运作的力度还远 远不够，并购的规模也较小。日前，国内大型制药企业无论在企业规模上， 还是在药品的科研力量上，同国外跨国公司相比，差距都相当明显。因此， 应该进一步加大医药产业的优势整合，使大型医药集团各有专攻，避免同质 化竞争的延续，企业做大做强，在中国加入世界贸易组织的大背景下，具有 现实的意义。 4(2当前国内医药产业的资本运作分析 4(2(1国内医药产业的资本运作现状分析 仅2002年第三季度，上市公司并购交易事件一共有154起，金额总计 达175(5亿元人民币。其中，医药、生物行业的企业并购共25起，会额累计 约15(2亿元人民币，在数量上和金额上分别占并购总额的16,和8(66,; 此前春、夏两个季度中，上市公司中医药、生物公司的并购也有18起，累计 金额达到19(48亿元人民币。至此，医药生物行业在前三个季度中已经取得了 43起并购交易、累计金额34(68亿元人民币的成绩，可谓强劲势头不减。 医药行业属于典型的高新技术行业。其技术、资本密集度高、行业利润 相对较高的特点注定了其行业内竞争激烈的局面。随着越来越多的非医药上 市公司涉足医药领域行业内部甚至跨行业的并购重组就从来没有停止过， 还形成了从1998年至今的医药行业的并购浪潮。 从企业层面来看:我国的医药企业存在着规模小、数量多、研发能力薄 弱、总体效益低的特点。我国现有药品生产企业6000多家，且大多属于中小 规模企业。由于规模小效益低，我国医药企业平均每年只拿出销售收入的2 ,用于研发投入，远远低于国外一些药品生产企业17,一18,的研发投入水 平，造成了目前我国西药市场上有97(4,都是仿制药品。因此，医药制药 行业自身对于技术、资本、研发等方面的高要求决定了我国医药企业的这种 局面不可能长期保留下去。 从宏观看:国内非医药上市公司大量涉足医药领域，仅2001年一年就有 40多家非医药上市公司涉足医药领域;外资也伴着入世不断涌入，我国目前 合资企业有1700多家，世界排名前25位的制药跨国公司有20家已进入了中 国，我国医药高端市场基本上都被跨国企业及其在华投资企业所占据。因此， 资产重组是制药业适应新技术形势惟一可选择的道路。 目前，并购交易方式仍显单一。尽管医药并购市场已经不断涌现出公开 市场收购、股权置换、借壳上市、MBO等各种各样的交易方式，但现金协议 收购仍然为主要的收购方式。先前进行的43起医药行业并购中，全部交易都 是以现金协议收购的方式完成，并购市场化的进程仍然缓慢。 仅2002年3个季度涉及医药行业的并购，数量高达43起，平均每个星 期就有超过一次并购，激烈程度可见一斑。但是在这43起并购中，交易金额 在1000万元人民币以下的有9起，交易金额在1000万一5000万元人民币之 间的有11起，交易金额在5000万一1亿元人民币之问的有10起，交易金额 在l亿元人民币以上的有12起，最高一起并购金额为4(7亿元人民币。而相 比国际市场，目前超过50亿美元的医药企业购并案已有20多起。 另外一个并购的特点是国退民进趋势明显。太太药业、华立集团、复星 实业等巨头都是民营企业。随着国有医药企业退出空间的增大，外资的不断 进入，民营资本也抢占了自己的阵营，在近几年相继投资中医药、保健品、 生物工程、化学制剂、医疗服务等领域，形成了三足鼎立的局面。 同任何一个行业一样，医药行业的产业集中度必然会随着竞争激烈程度 的增加而越来越高。有分析预测，到2 l世纪中，全球前70家大制药企业将 合并为15家。医药企业要从6000多家减少到一个相对较少的数量，甚至是 在一个较短的时间内，可想而知医药行业的并购是任重而道远。因此可以预 见，目前如火如荼的并购情形仅仅是拉开了并购浪潮的序幕，业内预计今后 10年内，医药行业很可能展不空前规模的并购重组。 4(2(2国内医药产业资本运作的发展分析 未来几年中国医药行业的发展最明显的特征将是企业的重组整合。无论 从国家政策和市场竞争需要，中国医药企业的重组整合已经势在必行。全国 目前有6700多家制药企业，片剂、胶囊、输液、粉针和水针的设备利用率均 不足50,，医药产业已进入典型的过剩经济时代，恶性竞争严重，企业利润 率逐年下滑。医药行业的重新整合是加入WTO的国际背景和医药制度改革的 国内背景下的必然选择。因此未来几年中，国内医药企业将展开一轮又一轮 的兼并重组潮，随着重组的深入，中国将出现一批大型的、有竞争力的集团 公司，而大量规模小、缺乏核心竞争力的企业将被迫出局。 医药上市公司具有资本市场的融资优势，在医药行业整合中处于有利地 位，因此未来几年中，医药上市公司的购并案例将不断出现。 中国目前的医药生产企业有6700多家，其中有1000多家在亏损中挣扎， 大部分企业规模小，运行成本高，无法产生规模效应，产品低水平重复多， 科技含量低，管理水平低，生产能力低，采用非一当手段竞争多。在未来3一5年的竞争中，通过市场和行政的手段，将有大量企业破产消失。 根据国家经贸委的决定，对全国2100多家落后小企业实掩整改和关闭， 其中医药生产企业就有600多家。 另外市场经济下的企业间购并重组是企业发展的重要方式，目前在国内 医药行业中的购并案例越来越多，将大大减少企业的数量，如三九集团通过 购并，已经将23—30家企业逐步纳入旗下，包括三家上市公司三九医药、三 九生化和胶带股份等。而太极集团控股桐君阁、西南药业的举措也向大型医 药企业集团跨出了坚实的一步。华源集团有志于向药业发展，先后控股靖江 葡萄糖厂、本溪第---N药厂等。这些重组将通过强强联合、强弱联合和弱弱 联合减少业内企业数量。 由于国内6700多家医药生产企业中有5200家是小型企业，这类企业缺 乏技术、产品、资金、管理，同时在未来的发展中，由于实力和技术有限， 很难开发出比较好的新产品，资金筹措上也存在困难，也得不到政府的支持， 要在激烈规范的市场中竞争存活，难度较大，虽然目前许多类似企业四处努 力，寻找资金支持、技术支持，或者被收购、重组等的机会，力求能获得新 生，但除了部分企业能存活外，大部分企业或者被购并，或者自然消亡。预 计经过5年左右的时间，通过市场重组、淘汰将有超过2500家的医药生产企 业消失，并会出现一些产值超过100亿元的大型医药集团。 而药品经营企业的重组将更为频繁，由于流通领域成为目前国内医药企 业争夺市场的最直接途径，以上市公司为主导的医药企业纷纷进军流通领域， 一些上市公司甚至宣称要在几年内建数千家连锁药店，虽然能否达到目标， 我们表示怀疑。但不论是扩大营销渠道，还是开连锁药店，收购当地原有的 零售企业和药店是首选，因此，许多地方小型商业企业、药品批发站、药品 供应站、药店、药房，都成为收购的对象，而由于存在规模和经营上的限制， 这些小型医药经营企业也迫切需要合并重整来降低成本，获得生路。因此虽然随着生活水平的提高和医疗保障体系的完善，药店、包括社区 药房的数量会有所增加，但目前国内众多的药品经营企业将大幅度减少，集 中到少量的大型医药集团旗下。预计未来5年内通过购并将减少50,的小型 药品经营企业，即减少8000家左右。 我们预计在未来5年内，医药企业数量将减少40,以上。 4(3哈药集团资本运作的状况 1990年，作为黑龙江省第一只股票，哈药集团将其控股公司哈尔滨医药 股份有限公司在上交所成功上市，一夜间融资几亿元，使企业迅速做大。在 实施“振兴”战略中，他们为缩短与跨国公司之间的规模差距，改变“陕艇 对航母”的竞争态势，实施“以产品经营为基础，以资本扩张和资本增值为 重点”的规模扩张战略，通过资产重组、吸收合并、内引外联等手段，将企 业做大做强。 1997年，哈药集团推进所属的哈尔滨制药厂与制药二厂的强强联合，合 并为制药总厂，在国内迅速形成强大的规模和技术优势，成为国家重要的抗 生素生产基地。此外，还对制药三厂与中药一厂实旋了嫁接改造。新组建的 三精制药有限公司，又先后收购了绥化明水药业，参股绥化药业，托管北方 制药厂，合资组建三精锐普有限公司，零价位并购黑河药业。通过一系列资 本运作，不仅为制药三厂寻找到了优势产品的生产空间，而且使其建立起多 元化法人实体，完成了工厂制向公司制的过渡，迅速成为集团支柱企业。2003 年底，三精制药又通过资本运作，借天鹅水泥股份，成功地借壳上市。 为解决生产低层次过剩，产品结构不合理的问题，实现与世界级制药企 业进行技术对接，哈药集团与世界最大的青霉素生产厂家、著名跨国公司一 一荷兰DSM集团及张家口制药总厂三方合资组建成立了“张家口帝哈制药有 限公司”。此外，还加大对外投资力度，积极拓展药品生产新领域。2001年 末，在省政府宏观调控政策支持下，哈药划转接收了黑龙江省生物制品一厂 资产，成功登陆动物疫苗、兽药产业领域。重组使集团产业规模进一步扩大， 增加了基因重组亚单位疫苗、活病毒载体重组疫苗、DNA疫苗等一系列具有 高科技含量的产品，使哈药集团形成了涵盖现代医药各生产领域多门类品种 生产优势的新格局。哈药集团资产规模快速增长，总资产由46亿元提高到 71亿元，净资产由12亿元提高到29亿元。 2003年，哈药集团完成工业总产值148(55亿元，工业增加值17(6l亿 元，销售收入72(8亿元，利税10(26亿元，利润4(37亿元，分别比1997 年增长4(2倍、2(2倍、1(4倍、3倍和2(9倍，实现企业规模翻两番、再造 一个新哈药的目标。 但是，由于近几年国内医药行业资产重组速度的不断加快，原有的竞争 格局已经被打破。据不完全统计，目前已有中国华源集团、中国医药集团、 天津医药集团等4—5个医药企业集团销售规模达到100亿以上。相比之下， 哈药集团的竞争优势明显减弱。为此，应充分把握外部环境变化带来的机遇， 以效益为中心，通过进一步的资本扩张，延伸产业链，加速北药开发，以使 哈药集团早日成为国内制药业的“巨无霸”企业。 第5章哈药集团深化资本运作的战略选择 5(1哈药集团姿本运作的战略选择 5(1(1哈药集团资本运作应遵循的原则 按照“十六大”要求，通过引入国内外产业资本和金融资本实现股权多 元化、建立现在企业制度，实现国有股的间接退出。增强集团自有资本、扩 大企业经营规模和市场份额，增强企业的核心竞争力。通过低成本的扩张， 集团迅速做大做强。实现集团在国际资本市场上市融资，和集团营销的国际 化，使哈药集团向世界医药50强的目标稳步前进。哈药集团的资本运营和重 组，应在原有国有股的基础上，引入外资公司和国内民营企业参股，这样国 企的原动力加上外资的实力和民营资本的活力，使企业的体制动力和机制活 力充分发挥出来。具体应遵循以下原则: (1)以哈药集团有限公司作为重组的主体，保留哈药集团的企业名称、 注册地和纳税地。以哈药的现有管理层为新的管理核心。哈药集团发展的事 实证明，现有管理层的管治是成功的和有创造力的。保留现有管理人员是企 业可持续发展的保证。 (2)哈药不能通过简单的减持来达到其投资主体多元化，必须增资扩股， 新股东以现金方式入股。这有利于哈药集团的收购和扩张。 (3)哈药集团以现有净资产(应经过中介机构评估)作为增资的基础。 (4)股权设置的原则应是多元化和均衡持股。 (5)管理层和职工应持有一部分股份。通过股权激励、期权激励，提高 管理者的积极性和创造力。 (6)集团改制过程中，集团职工的权益要得以保障。 5(2(2哈药集团资本运作的具体策略 哈药集团作为在哈尔滨地方上少有的在全国颇具影响力、资产规模巨大、 经济规模巨大、效益规模巨大的地方性企业，他的未来的发展目标应是做大 做强，在未来十年内跻身于世界制药50强。如此短的时间完成如此宏伟的发 展目标，必须通过成功的资本运作使“股份公司集团化，集团公司股份化”， 这样才能使集团的整体规模迅速变大变强。 坚持以党的“十六大”精神为指导，以“三个代表”重要思想为主线， 以改革发展为统领，以有利于生产力的发展，有利于经济效益的增长，以有 利于职工利益的提高为基调，在企业品牌具有上升优势的时候，把握发展机 遇，分步实施“增资扩股，联合，并购，跨国经营”的资本运营策略。坚持 产品经营和资本经营两轮驱动，协同发展，积极参与国际竞争，争夺市场和 产品控制力，通过增资扩股、对外扩张、资产重组、企业联合等形式，突破 体制性障碍，真『F建立现代企业制度，切实提高国际竞争力，从而，实现哈 药集团的持续快速“超常规，跨越式”发展。 1、引入战略投资者实现投资主体多元化 哈药集团是国有独资企业，还没有建立投资主体多元化，企业所有权和 经营权尚未分离。这种控股权和管理层的合一，不利于对管理层的监督，也 不利于管理层吐故纳新、优胜劣汰。哈药集团的领导们也曾雄心勃勃试着从 内部来整合集团，以此来改变集团的整体面貌和不良的经营理念及用人机制， 最终实现集团的整体效应。他们的出发点是好的，也是正确的，但在实施的 过程中遭遇许多的无奈，结果自然是不尽如意。集团内部依然是问题重重， 集团的整体优势并未显现。内部改制不成功的原因在于国有股一统天下的集 团其内部缺乏自主的结构调整机制，这是制约哈药集团发展的关键因素，因 此对于哈药集团这么大的国有企业，根据其自身的实际情况，其改制只能是” 外部型改制”。“外部型改制”就是要大力鼓励外部的战略投资者，如民企和外商来受让哈药集团的国有股，通过受让国有股，能够有效克服哈药“内部 型改制”的局限性，不但能够引入资金，也能引入先进的技术、严格的管理、 灵活的机制，能够加速同市场接轨。作为战略投资者，其资本可以是境外资本、 外埠资本和民间资本。借助国际资本的实力，民营资本的活力、国有资本的 基础原动力，三位一体，均衡持股，混合所有。 投资的多元化必然带来哈药经营的多元化，哈药的多元化经营是指哈药 通过开发新技术、新产品或收购等方式，打破部门、行业界限，同时生产、 经营除药品之外的多种产品或多样化服务，将哈药经营触角伸入到多个经营 领域的一种全方位的立体经营方式。纵观当今世界，多元化经营已经成为中 外著名大企业集团的主要经营战略和发展壮大的重要法宝。哈药集团近几年 在多元化经营上也取得了成功的经验，如我们大家熟知的制药六厂的“纯中 纯”无菌水，其一年带给药六6千力(元的可观利润。另外人民同泰看准了数 码冲印市场的潜力，依托其药店销售网遍布全市的便利条件，建立了数码冲 印服务，以优质的服务，低廉的价格，再加上规模优势几乎一举垄断了哈市数 码相机的冲印市场，据测算该项服务当年即可收回全部投入，并盈利1000 万元。 引入战略投资者和确认哈药管理层和职工持股的方针后，摆在我们面前 的另一个问题是股权的分配比例。合理的股权分配比例也是得以改制能够顺 利进行的另一个关键。本文认为改制后的哈药集团的股权分配应遵循的原则 是多元化和均衡持股原则。均衡的持股原则也是平衡各投资方„政府、战略 投资者(外资、民营资本)、经营层和职工利益的先提条件。 (1)政府对哈药继续持股的比例一3096 经评估哈药集团目前的净资产为13亿人民币。如此庞大的净资产盘子很 难被某一个投资者一下吃尽，即使投资者有非常大的实力，安全性是投资者 永远考虑的最先原则。另外作为哈尔滨当地难得的如此效益好的企业，哈尔滨的利税大户，当地政府也不愿意将哈药一下全部卖给别人，政府明明能从 这些企业身上“赚钱”，不会如此简单地完全卖掉这个企业。还有哈药集团历 史比较长，兴建于上世纪50年代，不但在职和离退休人员多，而且企业办社 会职能也非常齐全，有自己的学校医院等，福利制度也非常完整，改制的成 本非常高，一有不慎，就会导致社会不稳定，因此政府也不得不出于社会稳 定的原因，不可能全部出卖其所持的股份并且还要占有相当的比例。根据上 述具体情况，本文认为政府最后持有哈药集团30,的股份为宜。这样即避免 了一股独大、产权单一的问题，又符合国家的改制要求，同时又给其他战略 投资者腾出了较大的投资空间为哈药的产业升级提供更多的资金动力。 (2)战略投资者应持股的比例一60, 关于战略投资者，本文认为应由境外投资者和外埠资本两方面构成。境外 投资者作为有规模有经验的投资人，其在国际资本市场上必然有其成熟的资本 运作经验。哈药集团资本运作的最终目的是使哈药集团资本、市场、经营国际 化。这期间还有很长的路要走。境外投资者的加入使得哈药集团尽快地学到其 如何按着国际化的准则来运作企业。学到国内目前无法比拟的国际通行的管理 经验，同时通过境外投资者引入制药方面的先进技术。缺乏技术支持的企业， 特别是制药企业的发展也是乏力的。外埠资本可以是国内企业集团或是民营资 本。改革开放以来，国内一些企业集团和民营企业的发展取得了长足的进步， 尤其是在江浙一带。他们在发展中形成了一套灵活的营销机制，建立了自身完 全不同于国企的销售渠道。这些年的发展也使这些企业有了一定的资本积累， 但他们缺乏的是哈药集团的品牌优势和市场优势。在哈药集团增资扩股的吸引 下，他们定会表现出浓厚的兴趣。实际情况也是这样，一些民营企业一听到这 个消息，就开始和国资委商讨投资入股事宜。外埠资本入股后，哈药集团可以 引入这些企业的灵活机制，借鉴其优势，来增强哈药的活力，与原有的经营模 式在形式上、方式上取长补短，使哈药发挥更大的优势。综上所述原因决定了哈药的股份必须是多元化的，且各投资者的股份是均衡的。根据均衡的原则， 境外资本和国内的外埠资本各占30,为宜。 (3)管理层和职工的持股比例一10, 这个问题的前提必须明确管理层和职工的持股权力。根据我国前期国企 改制的经验，一些中小企业曾出现企业管理层通过自有资金和社会融资等规 范的方式收购企业的全部或部分产权，实现对企业的控股。但对哈药如此规 模的国有大型企业来说，管理层不可能用自由资金来控股哈药，但可以允许 他们持股哈药(这是因为事实证明，集团最高管理层和集团内大多企业的管理 者对这几年集团的发展起到很大的作用，这说明管理者是具备管理能力和创 造力的。如集团内的哈药总厂、三精制药、药六、人民同泰等企业和公司， 都保持着良好的经营业绩，作为改革薪酬制度的一种形式，在管理层不控股 的前提下，其规范持有哈药部分股权，有利于其自身利益与企业的长远利益 结合起来，充分调动经营管理的积极性、主动性、创造性。在这方面我国还 没有成熟的经验和完善的制度，但国资委主张具备条件的企业可以积极探索， 保留现有管理人员是企业可持续发展的保证。另外，为了改制的顺利进行， 我们还应考虑给予管理者和职工适当的政策以消除企业内部人员对“外部型 改制”的抵触。一般而言，“内部型改制”能够使内部人员获得“改制红利”。 这里所谓的“改制红利”并不是狭隘地指内部人持股和分红，而是指内部人 员能够在受让国有股、买断国企当中获得较大的价格优惠(包括操纵国有资 产评估而获得隐性的价格优惠)，以及能够得到较大的补偿费用，至少内部人 员特别是管理层能够继续持股本企业。像哈药集团这样经济效益好的国企， 其管理层对企业的发展是起到关键作用的，这样的企业管理层抵触更为严重。 内部人抵触在相当程度上会使国企改制的动力消失，因为许多国企改制动议 都是由内部人发起的，如果他们不能通过“内部型改制”获得“改制红利”， 他们就会以各种借口反对改制，甚至会由职代会来抵制改制方案的通过。严 重一些的，管理层会在外部战略投资者入主前转移国有资产、破坏国有资产， 至少会对正常的生产经营失去应有的责任心。我们认为，应该以适当政策来 消除内部人对“外部型改制”的抵触，如给管理层以优惠价购买一些股份甚 至奖励一些股份，允许管理层与外部战略投资者联合购买国企、给管理层安 排“退路”，等等。当然，这要求地方国资委或地方政府对国资处置有很大的 “相机处理权”。 2、实施强强联合，互利双赢战略，力争用3年左右的时间形成年销售收 入130亿 哈药集团要努力打破所有制、行业、区域界限，以资本为纽带以产业资 源和资本资源为基础，采取兼并、收购、资产重组等手段，与国内制药企业 中的优势企业联手，资源共享，共同打造中国制药龙头，共同面对入世后的 跨国医药集团的长驱直入，应对挑战，参与竞争。整合资本结构，扩大资本 规模，增加投资能力，建设一个主业突出、竞争能力强的大型医药投资、生 产、经营系统，从而在产品研发、市场营销、人力资源等方面产生协同效应。 依托战略合作伙伴的产业基础和资产实力，形成从研发、生产制造到市场销 售紧密联系的技术创新链，实现更高层次、更大规模的企业扩张。 3、实施兼并收购，整合资源战略，力争用5年时间形成年销售额160 亿元的经营规模 在实现与国内卜2家优势医药企业强强联合的基础上，运用资本运营、 增资扩股的现金增量，并购l 2家在国内外具有发展潜力的上市公司，或具 有一定经营规模，对医药产业未来发展能起支撑作用的制药企业，从而克服 自成体系的封闭发展模式，集中优势资源做大做强哈药集团，向国内外更』。 阔的领域开拓发展空间。 4、实施对外合作，跨国经营战略，力争10年内使哈药集团发展成为经 营规模超30亿美元，具有国际竞争力的世界医药强势企业伴随着科技进步，任何国家的社会化生产都不能只限于本国国内，市场 竞争日益加剧，要求企业集团积极参与国际分工和国际竞争。随着世界经济 一体化的发展，世界已成为地球村，医药企业经营的国际化、全球化已成为 一种发展趋势。开展医药国际化的经营，有利于哈药集团寻求新的有利市场 和生产条件，在国际市场上找到新的发展机会，以带动和活化国内资本，形 成新的经济增长点。随着中国医药技术的进步，生产成本的降低，许多国外 的制药企业开始在中国寻找生产合作伙伴。来料加工、委托加工、合资建厂 等形式在国内已经非常普遍。这样一来，不仅提高了企业的运转能力，增加 了就业，扩大了企业的规模，同时国际化标准的产品迫使企业不断提升自己 的竞争力。以重组后的哈药集团为平台，通过资本运营等手段，加大中外合 资，兼并收购的力度，实施大医药国际商贸战略调整。充分把握发达国家“转 移生产”的历史机遇，加快与跨国医药企业的联合重组，争取跨国公司将其 生产基地转移到哈药集团。充分利用外商的技术、管理经验，开发新产品， 引进新工艺、新装备、提升产品的科技含量，全方位替代进口。然后，在合 资合作过程中，借助外商的营销经验，开拓国际市场，并最终实现跨国经营、 创国际品牌的战略目标。 5、以哈药集团无形资本盘活有形资本 无形资本是企业在过去长期的生产经营中所积累起来的重要财富，包括 企业商誉、标识、品牌、商标、专利权、发明权、特许权、经营权、土地使 用权、某些资源的租赁权等。管好用活这些无形资本也是哈药集团资本运作 的重要内容。 (1)哈药集团利用其企业良好的信誉和商标、品牌招引资金。通过产权 交易使无形资本增值，如转让技术，转让商标使用权，转让特许权，开展技 术服务等。 (2)通过资产评估，实现无形资本有形化，扩大无形资本的社会影响力。据权威部门评估，“哈 药”品牌无形资产高达106(2亿，“三精”品牌的无形 资产值33(3亿。 (3)加强无形资产的开发，不断增加哈药无形资本价值量。 (4)加强无形资产的保护，维护哈药企业无形资本的合法权益。 5(2哈药集团资本运作战略实施的建议 为了确保哈药集团资本运作战略目标的实现，建议要切实做好如下工作: 1、握发展机遇，精心规划哈药工业园区，为战略奠定硬件基础 近期，市政府已初步决定在平房开发区划出1平方公里土地用于哈药工 业园区的建设。为此，目前要与市计委等政府有关部门积极配合，坚持以发 展壮大哈药集团为目标，以吸引外资为主，采取招商引资，吸引跨国公司转 移资产，延长产业链，促进专业化配套协作，科学制定医药工业园区的发展 规划。结合省情、市情和哈药集团的实际，筛选确立技改及招商引资项目， 以集团所属企业为主体，采取产权股权国内招商对接，实现投资主体多元化， 实行企业兼并等多种措施，加快与国内外大制药企业、科研机构的合作步伐， 力争在短时间内建成哈尔滨医药工业基地。 2、加强制度建设，完善管理运行机制，为战略的实现奠定制度基础 制度建设是做好管理工作的的重要前提。任何一项管理工作，都会随时 代的发展而发展。一成不变的工作方法、滞后的工作制度，显然与管理目标 相驳，因此，要求在制度上不断创新。加强管理体制改革，完善“集权与分 权”融会贯通的责任机制，按照“结构清晰、责权明确、资源共享、合力作 战”的方针，以产权为纽带，进一步规范哈药集团与全资予公司、控股子公 司、分公司之间的关系。建立结构合理、配置完备、程序科学、制约有效的 管理运行机制，全面推行现代化管理，建立“集权适度，分权有序”的管理 体系。概括起来“一人两化”、“三权四管”，所谓“一人两化”即哈药集团所 属各子公司或分公司，都成为独立法人或内部模拟法人，实施纵向运行、投 资主体多元化、经营生产专业化，所谓“三权四管”即集团总部对子公司实 施控股，拥有资产经营收益权、资本决策权、领导班子管理权，在年度预算、 经营战略实施、经济运营和产权事务四方面实行监控管理。在给各子公司充 分自主权的基础上，集团公司行使决策中心、投融资中心和企业内部“立法” 中心的职能，各子公司行使利润中心的职能，既发挥“统”的聚合作用，又 使各经营实体的内在积极性和能量充分发挥出来，真正形成宏观管理好、微 观放得活的机制。以效益为目的，以政策为准绳，从行业发展规律和企业的 实际出发的思路，确定哈药集团体制改革与制度创新，实现工作规范化，业 务流程化、制度系列化和考核规范化，进一步提高哈药集团的管理运行质量。 3、成立有关资本运营工作的专门组织部门，为战略提供人力资源基础 由哈药集团资产部、证券部、财务部、市场部、法律办等相关部门的 专业人员及专家组成风险管理委员会和资本运营工作专业领导小组，结构可 以是矩阵式的，较灵活。风险管理委员会，负责审核监控包括市场风险、资 信风险、流动性风险和运作风险等相关资本风险，提高管理工作的透明度， 避免严重亏损和重大失误，资本运营工作专业领导小组，负责研究制定哈药 集团增资扩股以及整体或主营业务部分在境内外资本市场重组上市的可行 性方案，实施资本运作，积极构筑新的融资平台，全力推进股份公司二级市 场再融资工作，在明确目标和原则的基础上，推进项目的筹划，重点研究实 施再融资的具体方案，科学论证，筛选出符合哈药集团经济发展实际和募集 资金投入要求的再融资项目。在整个资本运营的过程中，把握4个结合:? 资本运营与生产运营相结合，?资本运营方向和集团发展战略相结合，?利 用外资与利用内资相结合，?存量调整与存量投入相结合。 4、全力推进哈药集团所属子公司、分公司整合工作 (1)推进哈药集团全资子公司的公司制改革。以大项目为依托，采取 积极指导、政策扶持等措旌，支持一些优势全资子公司如，中药三厂，生物 制品一厂等通过合资合作、购并转让、交叉持股、国内外各种成分的资本参 股和控股、项目招商、存量资产入股等多种形式进行规范的公司制改革。 (2)实施大企业牵动战略，分兵突围，协同作战，推动哈药集团内部 资源整合，发挥制药总厂、三精制药，制药六厂等大企业的品牌、技术、管 理和规模优势，带动集团内产业相近的中小企业的发展，形成优势产业链， 全面提高哈药集团所属企业的市场竞争力和整体赢利水平。 (3)建立劣势企业市场退出机制。进一步疏通和完善非主流业务退出 市场的通道，主动争取政府的支持，按照国家关于政策性破产的规定，做好 哈药集团内逐年亏损的企业，如制药五厂、中药一厂等企业的申报破产工作， 采用捆绑式以物抵债等手段，盘活存量资产，清理历史债务，以规避经营风 险。 5、推进品牌战略的实施，增强企业强大的市场竞争力 品牌是企业与消费者连接的无形纽带，是企业通过产品对消费者最庄 重、最重要的承诺，是企业参与竞争，与对手角逐的利器，是市场竞争的焦 点。为此，应视品牌为企业的生命，峰持高投入、高标准、高效益和优良质 量、优质服务、优秀形象“三高三优”原则构筑哈药集团品牌，使哈药集团 品牌走向世界，驰名世界。提升哈药集团企业品牌与产品品牌的文化内涵， 进一步扩大哈药品牌在国内外医药市场的影响。充分发挥“会展经济”的优 势，一方面积极参与国内外各种医药会展活动，吸引采购商的视线，利用会 展将“注意力”更加集中，产生放大效果;另一方面，以企业的实际需求为 导向，采取以商贸为主、学术研讨为辅的形式，开展专业化、国际化的企业 品牌形象推广活动。深入实施“哈药”品牌与各企业产品品牌联动、互补、 互利的多品牌经营。严格按照GMP、GSP标准，强化质量意识，严格技术操作 规程，搞好质量检测和产品售中、售后服务。组织各企业积极申报中国驰名 商标，强化产品包装标识的统一管理，创出品牌，进一步提高哈药集团系列 产品的知名度和市场竞争力。强化品牌战略管理，突出哈药系列品牌的差异 优势。组建品牌管理的专门机构，融合品牌研究、市场信息研究，建立起一 套科学的品牌研究，开发体系。 6、增强技术创新能力，提高哈药集团核心竞争力 技术创新能力是企业竞争力的核心，实施技术领先，是企业长期可持续 发展的源动力。因此，把技术改造和技术攻关摆在经济结构调整的突出位置， 不断提高科技含量，形成同类品种的差异化，增强企业的市场竞争力。(1) 完善以企业为主体的技术创新体系。加大科研开发的投入，实施新品种研发 与国内外科研单位、院校、医疗机构联盟战略，充分利用社会研发资源，缩 短新品种研发周期。有计划地购买有市场前景的科研成果，建立有效的成果 转化、消化吸收运行机制，加速新技术、新品种产业化的进程。(2)建立科 研资金投入风险机制。在加大集团公司风险资金投入力度的基础上，强化项 目、产品、技术等方面的全方位对外合作，分担高科技投入的风险，切实解 决当前困扰企业科技投入不足的难题。(3)平衡调度生产能力，提高设备利 用率，控制设备的闲置率，最大限度的发挥全集团现有设备的生产能力。 7、加强企业文化建设，打造诚心企业形象 重视文化力，运用文化力，创造富有哈药集团特色的企业文化并使之不 断创新，是集团公司进入新经济时代提高竞争力，求得可持续发展的必然选 择，因此，积极推进哈药集团的企业文化建设。吸纳现代管理思想，积极创 建“学习型企业”，集团所属企业结合自身情况，建立完善的学习培训体系和 制度，推进“终身学习”、“全员学习”和“团体学习”。构建基本道德框架， 打造诚信企业形象。孔子日:“与朋友交，言而有信。”明清时代的商人更是 把诚、信、义作为从商的金科玉律。西方经济学则认为，诚信是现代经济交 往和经济运作的基本道德框架，诚是尽职尽则、信是互相信任。对于新形式下的国有企业来 讲，诚信是一种无形资产，比有形资产更重要。应以“树诚 信经营之风，建立企业信用体系”为宗旨，深入开展“重合同守信用”活动、 “创消费者满意店”活动，坚持守法经营，规范运作。弘扬哈药精神为主要 内容的企业文化建设，不断总结、升华，与时具进，使全体职工深刻认识到 哈药是实现个人价值的载体，培养员工与哈药的认同感、归属感。用“献身 医药事业，造福人类千秋”的企业宗旨和“立业之本在于科技，发展大技在 于人才”的企业理念，来体现全体员工的基本信念;用“忠于哈药、人品为 上，勤奋工作、业绩为实”的企业精神，来规范全体员工的工作关系和人际 关系。大力营造“用知识改变命运，用勤奋创造财富”的文化氛围;塑造“大 公司规范性，大手笔科学性，大发展整体性”的集团新形象。