精益六西格玛

精益六西格玛 ? 减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定 性、提高过程或产品的稳健性; ? 减少在制品数量、减少库存、降低成本; ? 缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速 理解和响应顾客需求; ? 改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用 资源; ? 提高顾客满意度、提高市场占有率。 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— Total Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用， 此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。 六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量 (measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。 (一)完善优化信息系统。 1(建立或完善PONC管理信息系统。 P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代价)是指由于没有第一次做对而造成人财物的额外浪费。质量管理大师克劳士比说:质量是免费的。只要我们按照原设计运行过程的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而传统的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”(PONC)。统计表明，在制造业，PONC高达销售额的20-25,，而服务业则高达30-40,!对于在改进和创新过程中利用PONC管理信息系统，持续而且有效地测量我们的运营系统是非常重要的。 2(建立或完善VOC管理系统。 VOC(Voice of Customer，顾客之声)是指内部或外部客户对于我们所提供产品或服务的反应。VOC对于我们的生存和发展很关键，对于我们的战略调整很关键。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于 产品和服务的设计、营销、改进过程和其他业务的开发?识别和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以不断进行改进和创新满足其要求。 3(建立或完善过程KPIV和KPOV管理系统。 KPIV(Key Process Input Variable，关键过程输入变量)、KPOV(Key Process Output Variable，关键过程输出变量)分别是造成过程结果的影响因素和反应过程好坏的结果指标。也是改进和创新过程当中识别机会、分析根本原因的重要资料来源。二者缺一不可，并且在数据收集的过程中要相互对应，以增强决策结果的可信赖程度。 (二)管理机制的建立。 (一)远见卓识的领导。 需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。理想的领导是LSS思维的引领者、督导者，而不是管理者，且领导对LSS目标坚持不懈，能够保障执行力。 (二)人员发展。 组织需要大力投资人才发展，通过GB、BB、MBB的培养，为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。 人才培养完之后，不是让他们自由发展，而组织的人力资源部门需要为LSS升级相应的人员做好职业规划。 (三)教育、培训和辅导。 教育和培训不是一种单纯的讲授，而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。在项目操作过程中是理论与 实践互相融合的过程，所以黑带对项目运作后的辅导显得尤为重要，辅导不是从属培训，而与培训同等重要，实际操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。应在辅导过程中项目组和辅导人员进行深入探讨，促使LSS思想融入组织文化。 (四)授权与参与。 我们要面向愿景，授权员工实施改进和创新，鼓励追求完美，但也要能接受挫折和失败。允许项目团队基于“事实和数据”做出决策，不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。领导者参与培训或项目辅导，对推进也是极大的支持，并从业务的更高水准来指导与评价项目。 (一)注意项目整体逻辑性。 起初实施的这个阶段，技术、方法在某些流程进行实践，关注于技术方法应用的正确性，但是我们更要强调整个过程的逻辑性，其次应用工具、方法时要注意，不要肤浅的模仿，也不要对技术和方法的孤立的随机运用。 (二)注意工具、方法应用过程当中的严谨性和系统性。 比如:1)样本取得(随机性、代表性、没有偏移)及最少样本数，不能不注意样本取得方式与所应用工具、方法的适宜性，以及所需要的最少样本数，不能随便取三五个就进行分析，需要通过科学合理的样本容量计算。 2)分析步骤(如回归分析)，不能得到几组数据就直接拟合数学模型，进而进行优化、预测。而要按照严谨的统计分析过程操作，其过程应当为:a(散步图分析Ib(相关分析;c(如果是多元回归，要进行“逐步回归”，进行优化、筛选;d(直接回归;e(残差分析;f(利用模型进行预测。 (三)关注顾客之声。 (四)强化流程思考。 在方法、技术层面实施阶段，工具、方法的应用固然重要，但是要分清主次。流程思考和过程方法是我们分析问的主线，其它的分析工具是这条主线上的一些点。 (五)对六西格玛方法的深刻理解一减小过程变异性(波动性)。 减小过程的变异性，即减小过程的变化性、波动性，能够增加可预见性，增强性和结果的可控性，增强稳定性。六西格玛方法论(DMAIC、DFSS)擅长消除变异。 (六)对精益方法的深刻理解一增加过程的灵活性。 精益方法的实施能够增加过程灵活性，能够增强应对多变市场的能力，且成本最低。精益更擅长增强过程的灵活性(Lean)。 (七)六西格玛和精益管理二者是一致的。 六西格玛管理是减小过程变异，减小变异的结果也是减少浪费，消除一切非增值，消除一切浪费是二者共同的结果。 (八)对相关方法、技术本质的理解。 例如:1)SPC的本质就是识别对过程有影响的因素当中是否有特殊原因存在(相对“普通原因”)，能够判断过程是否处于统计稳态，给我们提供过程失控的预警。如果有人说SPC能够评估过程能力高低，那就错了，这不是它的本质作用。又如:2)SMED(快速换型)，如果仅仅理解为缩短换型时间，可以增加有效加工时间，这还不够，SMED更深层次的意义在于缩短换型时间可以实施更小批量的生产，这样增强了生产的灵活性，相应地就能快速响应多样性、差异化需求的和快速变化的市场。 (九)技术或管理成果的化(S0P)。 没有标准化，就没有创新和改进。 标准化是创新和改进的基础，尤其大量的改进和创新项目运作起来，会产生大量全新的或改善后的工作程序。这样，我们需要与我们的管理体系接轨，搞好标准化的工作。 [编辑] 一个项目产生的效果是有限的，但是通过对项目成果在相同或相近的流程进行分享与整合，项目复制后的效果会放大l0倍、100倍„„ (二)系统角度考虑改进与创新。 组织本身就是一个系统，任何系统都离不开环境且与环境共生，市场环境要求越来越高，且具多样性和差异化需求，因此需要系统提升自身之能力。 组织的发展是系统性的发展，而不是某个流程或部门的发展。在工具、技术层面时，某些流程在LSS实践中，取得较大发展，但是相关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问产生，系统水平就会形成。 (四)关键流程在系统层面的协调。 组织基于研发、运营、供应链、客户关系等流程为子系统，理解流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和。 (五)系统演化的动力和保障机制。 在外在环境驱动下，组织需要动态地完成自我更新和发展。LsS能够在组织系统内部建立推动系统向完美演化的动力和保障机制。 (六)从系统的角度来看变异和灵活性。 缩小变异(波动)，减小系统的变化性，增加稳定性，同时要增强系统的灵活性。就能够从系统角度识别并消除浪费:(1)六西格玛消除系统变异(DMAIC、DFSS);(2)精益增强系统的灵活性(Lean)。 LSS成为各子系统之间沟通协调的共同语言，系统改进的方法论。不同业务部门的绩效实现了对比管理的可能。 LSS本身也是一个系统，自身也在更新和发展。因此，LSS虽然是一个结构化的方法论，但LSS同时也是一个接纳和鼓励创新的开放的平台，创新与结构化并不排斥，鼓励建立具有本企业个性化的改进和创新系统。 LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到供应商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织。 (二)改变企业文化最好的方式是改变员工的工作方式。 文化是微妙的，命令式的改变企业文化难以成功，而可能强化了员工原有的观念，这就是常说的一种“逆反心理”。 在文化层面，LSS价值观更强化了企业好的文化，消弱了不利企业的风气，改变了做事方式。(1)消除一切浪费;(2)以顾客为中心;(3)以“数据和事实”为基础的管理;(4)以流程为导向; (5)暴露、识别问题，并从根本上解决问题;(6)积极的预防性管理;(7)追求尽善尽美等。 把LSS理念方法分解、融合到流程管理当中，在日常工作中建立结构化的工作方式，开发和实践具体的方法。如:1)把“项目授权书”，应用到日常工作任务分配或沟通;2)把“FMEA”应用到安全管理;3)利用“PONC”(COPQ)体系方法，体现在财务记账方式中，部门或区域管理者得以主动查 阅或分析PONC，并对PONC体系提出要求或改善建议;4)优化信息管理系统，数据并不等于信息，只要通过“统计分析”，才能使数据转化为信息，实施科学决策管理。 (五)实现员工驱动的自主管理。 系统思维，组织持续地评估现有。“价值流程图”，并追求一个更好的“未来价值流程图”，激发组织追求完美。 每个员工都能查看整个系统的情况，增加了系统的透明度，也帮助员工了解系统的变化，驱使员工自主管理，这样改进创新就是员工驱动，而非管理驱动，持续改进的活动和方法已经变成组织每位员工日常工作的一部分。 (六)培养下一代领导人。 [编辑] 1)六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。 2)精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛 管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。 总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。 1)两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。 2)精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。 3)如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。 1)关注系统 2)重视文化建设 3)流程管理为中心 4)领导的支持 5)正确使用方法和工具 定义阶段:1(定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会;2(分析组织战略和组织的资源;3(确定项目:包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段:4(定义流程特性;5(测量流程现状(包括各流程或动作需 要的时间);6(对测量系统分析:7(评价过程能力。 分析阶段:8(分析流程，查找浪费根源或变异源;9(确定流程及关键输入因素。 改进阶段:10(确定输入输出变量之间的关系，提出优化;ll(定改进计划。 控制阶段:12(建立运作规范、实施流程控制:l3(验证测量系统，验证过程及其能力;14(对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 2.兼职的黑带 3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来 4.只注重项目数量而忽视项目质量 5.没有督察机制 6.没有卓有成效的奖励机制 7.缺乏对于项目提供必要支持的基础构架 实施项目的团队需要相应的各方面的支持。这意味着一些基础构架，例如统计软件，顾问的支持等都是不可或缺的。这些基础构架的支持对于项目的最终成功起着相当重要的作用。 8.机械照搬的实施项目 9.过于注重统计工具的使用 10.对于项目的期望过高，期望尽早见效 界定 测评 分析 改进 控制 概念和经验 问题与目标 流程图分析 价值流分析 Pareto分析 时间测量 动作分析 价值流分析 提前期分析 过程能力分析 回归分析 方差分析 残差分析 聚类分析 因果分析 关键路径 头脑风暴 实验设计 甘特图 标杆分析 力场分析 投票法分析 最优化技术 5S 现场管理 看板管理 实验设计 控制图 标准化技术 可视化技术 持续改进 全面控制 客户满意度分析 增值分析 Herzberg分析 Kano分析 TAKT分析 头脑风暴 平衡计分卡 过程活动图 SCOR分析 产品漏斗图 质量过滤图 需求扭曲图等 经验判断 检查表 因果分析 趋势分析 系统分析 Pareto 分析 TAKT 分析 相关性分析 多变异分析 5W1H 鱼骨图 系统协调技术 过程活动图 过程活动图 SCOR 分析 流程图分析 供应链反应矩阵 产品漏斗图 价值流分析 过程活动图 产品漏斗图 质量过滤图 质量过滤图 需求扭曲图 SCOR 分析 SCOR 分析 需求扭曲图 决策点分析图 质量过滤图等 产品漏斗图等 决策点分析图 等 实体结构图等 二、实施条件 通加工、配送、信息处理等各个环节的改善，在令客户满意的前提下消除消除一切不产生价值的行为。 1.六西格玛在GE应用的两个阶段 六西格玛在GE经历了两个阶段，第一个阶段是从1996年到2001年老杰克?韦尔奇在任期间，第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始至今。在第一个阶段内，尤其在初期，GE对于六西格玛培训不惜血本，花巨资请了咨询公司在全球范围内培训绿带和黑带，从高级副总裁开始，一律在培训室从最基本的统计开始学起。那时的绿带培训时间长达五个星期，DMAIC每个阶段都有一个星期集中培训，还要完成一个绿带项目。参加六西格玛培训和做项目是一件非常荣耀的事情，最有前途和有潜质的人都争着去做绿带和黑带。 第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始，虽然杰夫也重视六西格玛，但显然再没有提高到以前的那个高度，而“911事件”以及一系列大公司财务丑闻之后，GE面临商业环境的压力也比以前大了。绿带的培训慢慢改为一周左右的面授，网上自学，网上考试，项目仍然要求做。黑带的培训前后加起来仍然是长达2个月之多。绿带和黑带的认证流程更加规范化，黑带工作的重点从培训更多的变成改善公司内部流程为主。 2.GE六西格玛BB(黑带)的特点 GE是把黑带作为未来领导人的角度来加以培养的，黑带经历只是这些人的职业生涯的一段经历而已，而绝不是目标和终点。GE招聘最优秀和最 有潜力的人去做黑带，让他们在这两年中经受这些不同部门的锻炼，期望他们能迅速成长。这些BB(黑带)其实起到了人材库的作用。 GE六西格玛组织 与其他企业相比，GE的六西格玛黑带有两个明显的特点:黑带的背景来源多样化，不局限于质量出身的。由于黑带要求很强的领导能力，所以在选材的时候，会长远考虑这个人将来能否担当起领导的重任而综合衡量，而不是选择纯技术型的人材当黑带，但会很强调该领域、行业的工作经验。黑带的综合素质高，得到授权深入到管辖范围深入调查。所以尽管有些黑带在六西格玛统计方面未必有很深的造诣，但在推行能力方面绝对一流。这也是GE不拘一格，广泛推行六西格玛的成功因素之一。 GE的这三种流程不仅限于生产流程，而且可以是服务流程、培训流程等。关键在于从客户开始到客户结束，这样才能真正了解到客户的满意度。 当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。 2.实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节 3.在实践中发展六西格玛管理方法 4.配套政策支持 2000年初，国内计算机市场的增长开始放缓，在经历了20年的发展之后，终于掉进了“同质”的漩涡。产品的同质化使竞争变成了赤裸裸的价格竞争。2001年全球IT业遭遇“寒冬”，各PC生产商和经营商均采取 降价的策略以维持其市场占有率。与此同时，中国加入WTO后，各国厂商纷纷涉足中国市场。由于它们实力雄厚，又有强大的财力支持，在价格战中有极大的优势。来自戴尔、惠普和IBM等知名品牌的竞争压力日益增加。因此，如何在保证产品质量的同时提高效率、降低成本，便成为联想的当务之急。为此，联想开始推行精益生产、六西格玛管理等现代管理举措。 一、精益生产与联想生产系统 联想开始接触精益生产是在2000年，当时在工厂开展了5S活动和TPM，并对部分供应商进行JIT管理。2005年，联想考虑在制造过程中建立系统完整的精益生产系统，联想工厂的部分中层管理人员开始接触完整的精益生产培训。2006年初，联想在中国的四家台式机工厂选派了部分管理人员到日本丰田学习。之后，联想在这四家工厂组建了专门的团队，开始了符合精益思想的联想生产系统的建设。LEAN项目组设计出了推行精益活动的12个关键步骤见右图，并在各工厂内按照计划开展了普及性质的精益生产基础知识培训，以期尽快促进精益生产与公司原有系统的融合。 联想生产系统如右图，并未全盘照搬丰田的精益生产系统。联想生产系统的屋顶是其追求的愿景，单工厂管理与多工厂管理(虚拟工厂)构成了该生产系统的两大支柱，KPI管理、项目管理、信息系统、文化及团队建设等基础管理构成了生产系统的基础。联想工作的核心是标准化与持续改进(用太极图表示这两项核心工作相辅相成，紧密结合，相互促进)。丰田生产方式中的看板系统、TPM等工具被纳为单工厂管理方法支柱。精益生产的消除七大浪费的核心理念也被作为持续改进工作的指导思想得以应 用。 随着顾客要求的不断攀升和竞争的加剧，持续改进日益成为联想管理中的重点。为此，联想在2001年导入了六西格玛管理。随后，考虑到改进的项目涉及多个层次，不同层次的改进具有不同的特点，联想又加进了QCC及提案改善，构成了由三个层次构成的持续改进系统。目前持续改进活动在全国各地区的所有工厂中都得到了广泛的开展，每年在成本、质量、交期及员工士气等方面都取得了显著的改善。 为了能够更好地发挥持续改进的效果，2006年联想把精益也作为持续改进的核心工作之一，与原有的较成熟的六西格玛、QCC、提案改善三个模块并列为四大改善模块，同时也为精益的开展提供了组织及资源的保证。 从联想市场系统图还可以看出，联想生产系统中还有一大特色，即虚拟工厂。通过组织结构和管理系统的联合、资源共享以及优秀方法的复制，联想将分布在全国的四家工厂整合成为一个工厂。为了能够实现多工厂间的资源共享以及缩短精益思想引入的周期，LEAN管理团队在不同的单工厂进行不同精益生产工具应用试验，然后再将成熟的精益生产工具复制到其他工厂。比如北京厂开展了ANDON项目，该项目实施成功后，扩展到了惠阳、深圳、上海其他三家工厂，实现了在最少的资源投入下，极大地缩短精益生产工作全面展开的周期的目标。 在这种多工厂最佳实践共享的工作模式下，2006年，联想各地的工厂分别完成了5S、标准作业、ANDON、目视管理以及TPM等五种精益改善工具的学习与应用过程。精益生产系统在各工厂初见雏形，精益生产的理念渐入人心。 二、导入六西格玛管理 联想对六西格玛管理的认识始于1999年的《杰克?韦尔奇与通用之路》一书。当时联想被书中所述的通用电气通过实行六西格玛质量计划所取得的巨大改变所吸引。2001年，联想从摩托罗拉公司引进六西格玛方法，作为持续改进系统的重要组成部分正式采用。 在获得联想集团高层的支持后，集团总裁助理、质量管理部总经理刘秀稳决定先从联想内部的局部机构引入六西格玛黑带计划。当时局部试行六西格玛的范围定在五个部门，即两家工厂、行政后勤部、供应链管理部和客户服务部，以制造部门为主，并且分别在五个部门中挑选黑带计划的首批培训学员，开展一系列的培训工作。 联想集团六西格玛的具体实施过程采用了理论和实践相结合的方法，非常讲求“干中学”。在 第一阶段培训结束之后，培训学员就要做项目。学员在学习六西格玛的五个阶段中，每当在课程上完成一个阶段，都要回去做项目，只有做到要求的程度，才可以再回来听课。 三、精益与六西格玛的融合 在最初的几年，六西格玛管理与精益在联想一直处于彼此孤立的状态。 从理论上看，六西格玛旨在最大限度地消除变异，而精益方法则关注于减少浪费和降低成本。六西格玛和精益方法在本质上都是旨在实现持续改进的管理模式，二者的融合将有助于通过低成本快速地向顾客提供完美的价值，保持顾客满意和忠诚，最终获得竞争对手难以模仿的竞争优势。