【doc】平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用

【doc】平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用 平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理 中的运用 人力姿源 平衡计分卡在-_ 镝?业银行人力资源绩效管理中的运用 一王赛芳深圳职业技术学院经济管理学院 [摘要】现阶段,商业银行人力资源绩效管理面,l占的一系列挑战,单用财务指标评价绩效的存在短期化倾向,不能适应商业 银行长效发展目标.平衡计分卡围绕公司的战略和愿景展开,能够全面平衡价值创造的各个有关环节,兼顾长期利益--5短期利益的平 衡,实现客户,员工和银行的共同成长.在商业银行对平衡计分卡的实际运用中,应更多注意它本身的动态性和适应性,在权重安排 和指标设置上进行合理选择. 【关键词】商业银行平衡计分卡绩效管理 绩效管理(performancemanagement)是企业为了实现各项 目标.通过对员工的工作表现和业绩进行全面和评估充分调 动其工作积极性,不断挖掘其潜力的一系列管理活动.成功的绩 效管理能使个人的努力和组织目标保持一致.是商业银行持续成 .商业银行人力资源绩效管理正 长.持久经营的重要条件.目前 面临着一系列挑战和问题,平衡计分卡的引入是应对挑战的一种 积极探索. 一 , 现阶段商业银行人力资源绩效管理的面临的挑战 随着国际化进程的加剧和我国市场经济和金融体制改革的深 化.现阶段商业银行人力资源绩效管理面临着一系列新的挑战. 1.商业银行在激烈的竞争环境中求得长期生存发展的需要对 绩效管理提出挑战.面对国际银行的激烈竞争.我国商业银行需 要制定长期发展战略,寻找核心竞争力.整合战略资源.保持长 期竞争优势.商业银行应为员工提供愿景并引导员工在工作中放 长视野,克服片面短期化的行为.为此需要改变以前绩效管理中 的短期化倾向,注重长期化指标的考核. 2商业银行组织结构的变化对绩效管理提出挑战.管理层 已经认识到传统的直线职能型组织结构因管理链过长而不能适 应顾客导向型的营销战略.目前.商业银行组织结构已出现了 扁平化改革的趋向.表现在管理跨度加大管理链缩短.决策 权下放.以加快对市场变化的反应速度.许多商业银行出现了 跨部门的团队组织.如何对团队的绩效进行考核和管理成为一 个新的问题. 3.商业银行企业文化转型对绩效管理的挑战.良好的企业文 化能够引导员工建立起与组织一致的目标,为员工营造出团结一 致.沟通顺畅,竞争有序的工作氛圄.提高员工的满意度和忠诚 度.商业银行要在员工中建立起以顾客为中心的服务意识,积极 创新的开拓意识,稳健经营的风险意识等新的文化内涵.就必须 在绩效的中体现出这种主流价值观 4商业银行人才流动对绩效管理的挑战.现阶段金融专业人 《商场现代化2007年2月(中旬刊)总第494期 才面对的是灵活宽松的就业环境.与传统的终身雇佣关系不同. 商业银行和员工之问可以说是以契约关系为纽带的战略合作伙伴 关系如何对员工实施人性化的管理.特别是通过绩效管理留住 人才.是商业银行面临的重要课题. 为了应对以上挑战.商业银行需要改变过去单用财务指标评 价绩效的方法.重新审视自己的绩效管理制度以适应新的环境. 而平衡计分卡的引入就是一个较为可行的选择. 二,平衡计分卡的内容和优点 卡普兰和诺顿(1992年)提出平衡计分卡(ThebaIanced scorecard)的观念,是以实现公司愿景(vision)和战略(s[ra[egy) 为核心而开发的一套策略性的绩效评估工具.并于1992年在哈 佛管理上发表根据GartnerGroup的调查表明.在Fortune 杂志公布的世界前1000位公司中有4O%采用了平衡计分卡系 统.近两年来平衡计分卡的应用和推广热潮从国外传人中国应 用领域也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域. 1平衡计分卡的内容.平衡计分卡将绩效评估指标分为四大 类.在传统的财务状况指标之外.增加了顾客服务,内部运作, 学习及成长等三项内容.构成了以公司愿景和战略为核心的平衡 考核体系(见图). 平衡计分卡的内窖豳 移薹曩 Marketm~emization人力姿i暖 顾客服务指标可分为两类:结果指标和过程指标.结果指标 是指对于组织的战略目标实现具有关键性的指标体系.如顾客满 意度市场份额等过程指标则是那些如果成功地实现就会对 结果指标起推动作用的指标.例如新顾客的开发率和老顾客的维 系率等. 内部运作指标涉及到三个过程:革新过程,营运过程和售后 服务过程.革新过程指开发新产品或服务用以评价发现顾客新 需求和满足新需求的能力j营运过程是指从接到订单后.生产出 产品并送交顾客为止的流程售后服务过程包括两类.一类涉及 账款的回收另一类涉及售后的未尽义务.如定期维护,退货处 理等. 学习及成长指标也分为结果指标和过程指标.前者是评价一 个组织的人力资源管理水平的重要指标.可以用劳动生产率员 工流动率员工内部提升率和外部聘用比率考评合格率指标来 具体衡量:而后者用以评价雇员能力和组织沟通能力的开发.可 用员工接受的培训,团队工作的有效性,团队工作时间,传达信 息和接受反馈的平均时间等指标来衡量. 这四类指标有着内在的逻辑关系.以现代商业银行为例.运 作的最终目的是为了投资者满意因而必须在资本回报率资产 回报率,净利息收益率净营业收益率等财务指标上将业绩体现 出来.财务上的业绩是客户带来的.前提是实现顾客满意.体现 在市场占有率,顾客的满意度忠诚度等方面;而要使顾客满意. 需要具有高效率的内部运作流程体现在建立创新机制,理顺营 运程序完善售后服务等方面最后.要使银行内部流程得到改 进.要求员工整体素质和能力的提高.员工必须不断学习,成长. 这正是现代管理理念的体现:先使员工满意.然后让顾客满意. 最后达到让股东满意(或上级行满意)的结果. 2.平衡计分卡的优点.平衡计分卡改进了传统的绩效考核的 方法综合平衡价值创造的各个环节.首先指标的制定围绕公 司的发展战略和愿景而展开.在四类指标的平衡中寻求核心竞争 力各类指标的选择和权重与公司的竞争优势紧密相关其次. 它不再将财务指标视为惟一重要的考核因素.财务指标体现的是 一 定时期企业经营活动的经济成果.是滞后的指标.难以用来预 测企业在将来可能取得的绩效.平衡计分卡从顾客需求,业务运 营流程,创新和学习等关系企业未来发展的新视角综合考核绩 效兼顾了长期利益和短期利益的平衡.具有前瞻性.再次.它 鼓励员工的学习和创新.鼓励团队精神.有助于将新的企业文化 制度化.最后,这种方法兼顾了内部和外部的均衡发展对外要 令顾客满意,对内要理顺工作流程,同时让员工个人在工作中得 到发展. 三,平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用 在商业银行的绩效管理中应用平衡计分卡,可以依照以下步 骤有序进行. 1建立分层考核体系.建立分层考核体系.目的是对不同 级别的分支行,不同性质的岗位实施客观的准确的绩效评价尺 度.可以考虑按照资产负债规模获利能力,机构人员等因素 将分支行员工划分成不同的级别.从目前中行,农行改革的分支 行实际情况看普遍划分为13级.再将岗位根据贡献风险责 任劳动强度等因素划分为市场开拓业务管理,支持保障和 辅助等四大类. 2实行岗位目标责任制.针对每一个岗位或团队定出详细 的职责目标要求.建立以岗位目标为核心的责权利相统一的考核 和分配新机制.注意所定的目标应符合SMART原则.即准确界 定(Specia1)确保被评价的团队或人员事先知道他们的行动目 标和评价标准可测量的(Measurable).指目标的实现可以用数 量,质量时间,成本等量化指标来衡量:双方充分沟通认可 (Agreed).指考核期初双方应对绩效目标达成充分共识:岗位目 标应具有可实现性(Realistic)和挑战性.只有合理的且具有挑 战性的目标才是最具有激励性的一般而言可以根据本行的年 度目标分解.基于上年的状况商定一个增加额并考虑到经济环 境的变化因素适当调整;规定考核期限和回顾时期(Timed)视 岗位情况而具体规定是按季度,半年还是年度考核. 3对平衡计分卡的四个方面进行权重分配并选取关键业绩 指标.平衡计分卡四方面的指标权重应根据商业银行经营战略 的调整而有所侧重.如果某行根据自身情况认为目前最重要的 是市场发展战略.那么顾客指标就可占较高比例(例如4O%); 相反.如果视质量管理战略更为迫切则可以将内部运作指标 定得较高.但不论战略如1.-7调整.单个方面的指标权重之和不 宜超过5O%.也不宜低于15%.否则就有悖于平衡计分卡的 初衷 接下来的工作是对平衡计分卡的每一个方面选择5项,8项 关键业绩指标(Keyperformanceindicator.KPI)加以衡量.KPI法 之所以可行.是因为它符合管理学上的”二八原理”.对商业银 行而言.8O%的工作任务的完成情况是由2O%的关键行为完成 的.因此应当抓住2O%的关键行为.对之进行分析和衡量.在 关键业绩指标的选取中.应该结合部门目标和岗位特征全面分 析和判断指标是否是部门成功关键”或”岗位成功关键”从 而选取适当的绩效考核指标.表一给出了某商业银行关键业绩指 标选择示例. 平衡计分卡下商生银行关键生绩指标选择示倒表 绩效评价指标关键业绩指标(ff1)选择 财务指标存贷款规模,成本与费用比率中问业务总置,国际业务结算 总量,信用卡的发放量和交易置,新产品和服务对营业收入的(3096) 贡献,不良贷款比例 囊客描标大客户满意度,客户投诈率及抱怨率,满足特定顾客需求的新 (3傩)产品设计能力,J嗄客成长率,顾客忠诚度,重要客户销售率 内音l运作描标新产品开发戚功率,核心技木市场领导地位,新产品开发进度 控制,运营速度,售后服务 (2镰1 员工满意度,员工流动率,员工襄质测评指标,部门培训新员 员工学习厦成长工数,员工内/外受训I时问,个人与团趴的配合度,员工建议 (2096)数与建议采纳数,整体技术提高数,技术创新数,发表数 量 商场现代化2007年2月(中旬刊)总第494期0 人力资源 “商场现代化2007年2月(中旬刊)总第494期