成都红旗连锁超市货物物流配送系统调查

成都理工大学 物流管理专业 生产实习报告 二〇一一年一月 目录 第1章  前言    3 1.1  调查背景及相关现状    3 1.1.1零售连锁超市现状    3 1.1.2  红旗连锁超市基本现状    3 1.2设计思路与依据    5 第2章 连锁超市行业分析    5 2.1  连锁超市现状分析    5 2.1.1  连锁超市的特点    5 2.1.2  连锁超市的发展对零售业态的影响    5 2.2  成都红旗连锁超市现状    6 2.2.1  红旗连锁超市简介    6 2.2.2  红旗的配送中心    7 2.2.3  成都红旗连锁分析（SWOT分析）    7 第3章  红旗连锁配送优化方案设计    8 3.1  有效借鉴国外先进物流配送管理方案    8 3.2  加强订货管理的准确性与及时性    8 3.3  建立完善的收货制度    8 3.4  信息化应用与管理    9 3.5  仓位的管理    10 3.6  有效利用配送中心和第三方物流    10 3.7  商场对于顾客的销售配送问题    11 3.8  运输费用的控制以及和供应商关系的问题    11 第4章  红旗连锁配送方案实施策略    14 4.1  完善组织结构，改变传统门店补货的组织机构    14 4.2  保证配送中心的仓储管理有效化、合理化    14 4.3  做好各门店的需求分析，达到有效配送    15 4.4  在将商品配送到具体的门店的过程中应注意的事项    16 4.5  方案的补充和改进    16 4.5.1  概论    16 4.5.2  实施物流配送的精益化    17 4.5.3  物流配送过程的优化    17 4.5.4  物流系统的网络化    18 4.5.5  构建完善的物流管理信息系统    18 结语    19 参考文献    20 第1章 前言 1.1调查背景及相关现状 1.1.1  零售连锁超市现状 1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导 我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。 2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意 　零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送 服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。 3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应 零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。 1.1.2  红旗连锁超市基本现状 成都红旗连锁有限公司成立八年来，现已发展成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业。目前在四川省内已开设上千家连锁超市，就业员工上万人；拥有两座现代化的物流配送中心，第三物流配送中心正在建设之中；与三千多家供货商建立了良好的互利双赢的商业合作关系；上缴税收3亿以上。2002年“红旗”商标经国家工商总局商标局核准注册。并被评为成都市著名商标、四川省著名商标。红旗连锁的健康发展，为推进现代流通业的发展及川内经济建设起到了积极作用。 红旗连锁各分店的订单信息像涓涓细流传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容红旗连锁当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。 1.2  设计思路与依据   本课程设计在对成都红旗连锁超市配送系统进行调查的基础上，经过小组成员的讨论研究，对于发现的问题进行分析、解决，并且试图找出具体如何实施和实施后的前景预测。 结语 图1-1  方案思路图 第2章  连锁超市行业分析 2.1连锁超市现状分析 在我们周围，你可以看见各种连锁性质的企业，连锁经营是流通现代化的一个基本组织形式。比如，连锁酒店（如七天连锁酒店），连锁理发店（如标榜），最多的是连锁超市（如沃尔玛，红旗连锁）。连锁经营之所以存在，是因为他具有很多优点：首先可以利用网络特性，全面提高资源的配置和利用效率，使分散作业、缺乏标准、效率低下的传统零售业步入专业化、标准化、规模化和简单化的轨道。其次它使超市企业扩大了经营规模，突破了地域的限制，充分适应了消费的分散性、个性化和不确定性的要求，既方便了消费者，同时也提升了企业形象。 现目前的各大连锁超市竞争激烈，他们主要采取各种形式的促销，减低产品价格，提供方便和舒适的购物环境来赢取顾客。正如一位经济学家所说：“物流是第三利润源泉”，越来越多的连锁超市转向降低物流成本来增强竞争力。 2.1.1  连锁超市的特点 1、建设有强大的物流配送体系。 例如沃尔玛公司提出“天天平价”的口号，利润率一直控制在3%以内。 两大优势：1）大大降低了运营成本，主要是采购成本、管理成本，使得超市得以极低的价格销售商品。这是超市企业最重要的核心竞争力。2）采用先进的管理技术和手段、信息处理技术使整个网络的住处传递更加准确、快捷，物流更加合理、节约，使商流更加畅通、及时。   管理者可以随时掌握超市内剩余商品信息，可以随时启动高效的物流配送系统，补充货源，也可以不因商品不足而错失商机。连锁企业大都建有大型高效的物流配送中心。一个企业的物流配送水平决定着该企业经营水平的高低。例如：沃尔玛公司共计投资了4亿美元建立了自己的卫星通信网络，全球4000多家店面通过该网络可在1个小时内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，加之配套的全方位住处服务，沃尔玛公司对自己的经营状况事无具细，尽在掌握中。 2、注重顾客需求，提供舒适的购物环境和周到的服务。   为了吸引顾客购物，超市都会提供很多一般商场所没有的服务。考虑到很多顾客停车难的问题，一般的购物中心、MALL、大型超市都会提供大型的停车场，甚至当你违章停车时它们会替你交罚款；考虑到有人带小孩来购物而又无暇照顾，它们会提供儿童娱乐场地和设施，并由专人看管，让孩子玩得开心，家长放心；考虑到一般人到超市一次购物很多，它们会提供大容量的手推车；提供免费的班车；提供一站式的购物服务；无人售货，由顾客自己任意挑选，只有当需要帮助时，营业员才上前解说，让顾客真正感受到购物的乐趣和“上帝的滋味”。无处不在地注重顾客需求，为顾客提供舒适的购物环境。它们会留意灯光、装饰等的设计、购物流程的设计等等这些都是传统零售业态所没有考虑到的。 3、企业经营着重运营成本，在选址上综合考虑。 超市的经营战略是以最低的价格供应商品，因此超市要尽力降低运营成本。而影响超市营业额的主要原因是地点，因此超市在选址上非常细心，要综合考虑土地价格、人流状况、人员素质、购买力状况等要素。运用先进的，通过建立模型，计算机仿真得出最佳的设店地址。   4、运营手段先进，各有创新。 我国的超市是由西方发达国家传入我国的一种先进的零售业态，因此它的起点很高，拥有先进的管理方式、高效的信息技术因此，超市的运营手段十分先进，例如：会员制、打折、促销、价格战等都是首先由超市传入我国的。 2.1.2  连锁超市的发展对零售业态的影响 1、 外资零售企业将会更加迅猛地进入中国市场。 2、 外资企业兼并重组加快，更进一步加强管理水平。为了应对外资零售巨头的竞争，在过去的几年中我国超市企业已经进行了几次大的兼并重组工作，以培养自己的大型零售企业，提高我国零售整体水平。海尔总裁张瑞敏对我国加入WTO的问题上曾说过“要同狼竞争得首先把自己变成狼”。几年的时间我们造就了一大批重量级的零售企业，特别是超市企业，如上海联华超市、上海华联超市、华润超市。 3、 超市对其他业态竞争加剧。由于超市具有先进的经营理念，较低的流通成本，强大的资本背景使它具有极强的竞争力，对零售其他业态带来了强大的竞争压力，这主要体现在百货业和个体小百货商店上。 4、 超市之间的竞争将逐渐升温。 5、其它新型业态对超市产生巨大影响，主要有 MALL和网上商店。网上商店是个人或企业搭建在Internet上进行商品交易的小型商业网站，是网上购物者购买网上商品的场所。根据中国互联网络发展状况报告（2002/1）中的数据显示，在3370万网民中，通过网上商店购买过商品或服务的占31、6%，这些集体构成了我国的虚拟市场。随着互联网技术的普及和发展，市场的规模正在飞速扩大。 2.2  成都红旗连锁超市现状 成都红旗连锁有限公司成立于2000年6月。2010年5月20日，成都红旗连锁股份有限公司正式创立。公司现已发展成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业。目前在四川省内已开设上千家连锁超市，就业员工上万人，累计上缴税收6亿以上；拥有两座现代化的物流配送中心；与上千家供货商建立了良好的互利双赢的商业合作关系。2002年“红旗”商标经国家工商总局商标局核准注册。并被评为成都市著名商标、四川省著名商标。 2.2.1  红旗连锁超市简介 公司经营业绩跨入中国服务业企业500强、全国商业企业百强、中国零售百强企业、中国连锁百强企业、中国零售业区域明星企业、中国百家快速消费品连锁零售企业、全国食品商品流通百强骨干企业、四川企业100强、四川商业企业最大规模10强；荣获中国“最具成长性企业”、中国优秀诚信企业、中国消费者协会全国商业服务业“诚信单位”、全国商务系统先进集体、全国和谐商业企业；四川省现代流通先进企业、四川省优势商业零售企业、成都市首批大企业大集团培育企业、成都市民营企业50强、成都市再就业工作先进集体、成都市纳税先进企业等荣誉。红旗连锁的健康发展，为推进现代流通业的发展及川内经济建设起到了积极作用。 发展历史 红旗连锁的前身是成立于1969年的四川地区最大的副食品零售企业、成都三大老牌商场之一的国营成都市红旗商场。 上世纪九十年代，红旗商场为了谋求发展，以超前的眼光成立了红旗商场批发公司直销商场，将分场开到各大小区内，成为当时并不多见的社区连锁超市。1972年进入红旗商场工作的职工曹世如成为红旗商场批发公司经理。这个不具备独立法人资格的内部批发部门，年销售额、实现利税却占全商场销售、利税的80％以上。 2000年6月，红旗商场批发公司在曹世如的带领下，脱离红旗商场实施改制，单独组建了民营的红旗连锁有限公司。 2002年3月，红旗连锁有限公司成功注册了相关类别的“红旗”商标。同时被评为成都市著名商标、四川省著名商标。 2004年5月，红旗连锁有限公司向成都红旗商场集团有限公司发出律师函，要求其停止对“红旗”商标的侵权行为，并针对其商标侵权行为提出经济赔偿。红旗连锁向供货商发出的通告称，“红旗连锁是‘红旗’商标惟一合法的使用者”。曹世如强硬表示，“成都商场只能有一面‘红旗’，使用商标不是看历史形成，而应该尊重法律。” 2005年3月，红旗连锁有限公司通过曲线方式收购了成都红旗商场（集团）有限公司。 2010年5月20日，成都红旗连锁股份有限公司正式创立。 2.2.2  红旗的配送中心 随着门店数量的增加、销售额的上升，红旗连锁强烈感到加强商品配送能力的重要性，从2000年开始，红旗连锁就着力对配送中心进行建设，2002年红旗连锁在簇桥马家河建立了占地近4万平方米的第一配送中心。2005年红旗连锁投资3500万元，在龙泉驿区西河镇建立第二个现代化物流配送中心，该中心于2006年9月落成，面积约6万平方米。 2006年9月11日，红旗连锁西河配送中心正式投入使用，该中心日配货量可达300吨以上，可支撑60亿元以上的年商品销售额。目前，红旗连锁西河配送中心拥有中国西部地区最完善的配送设施，全面实现了配送中心与业务部、财务部的联网，对红旗连锁的扩张发展提供有力支持。 2010年，11月8日下午，红旗连锁第三配送中心项目签约仪式在红旗连锁总部举行。 红旗连锁第三配送中心是继簇桥、西河配送中心后新增的一座现代化物流配送，它位于成都市郫县红光镇现代工业港，占地约3万平方米，预计于今年12月底正式投入使用。这座新增的配送中心将为红旗连锁加速市场扩张提供有力的保障。 2.2.3  成都红旗连锁分析（SWOT分析） 优势：首先是门店遍布范围广，红旗的一大特点就是便利，它大多位于生活区，方便顾客；其次门店的占地面积小，经营商品种类多，主要是生活用品；再者红旗连锁还在各门店开展了蜀安驾校报名、城市通卡消费充值服务、代理销售机票、电信缴费业务；在部分门店为学生提供成都七中网校学习卡充值服务。这一系列便民、利民的优质服务项目，不仅体现红旗连锁“服务大众，方便人民”的经营宗旨，而且更加贴心服务消费者，得到消费者的一致赞许。 劣势：虽然现在已建立起簇桥、西河配送中心，还有正在兴建红旗第三配送中心，但是红旗的配送体系满足不了日益增长的配送需求；其次比起大型超市，红旗的竞争力很弱，红旗商品价格普遍高于大型超市，如沃尔马，好又多等。究其原因，红旗的物流效率不高，与供应商未形成稳定的战略合作伙伴关系，以至于进货成本高。再者，红旗的顾客群不稳定，大多顾客前来购买商品只是顺路而已，没有品牌影响力；最后，大多消费者对红旗的服务态度不满意，没有形成一种良好的企业文化。 机会：现在消费者对便利店的依赖性很强，红旗的便利性迎合了顾客；农民朋友的购买能力大大增强，红旗在乡村发展潜力大。 威胁：大型超市扩张力度强，大型超市的物流体系较完善，竞争力强；超市对其他业态竞争加剧，如百货商场和百货业 第3章  红旗连锁配送优化方案设计 3.1  借鉴国外先进物流配送管理方案   商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。   我们可以借鉴国外大型物流超市的配送系统进行改进为我所用，实现国外先进技术和方法本土化，去其糟粕留其精华，努力完善自己的物流配送体系。   我们可以借鉴国外的 沃尔玛物流配送模式进行管理。红旗连锁拥有广泛的配送网店，网络布局遍布大中小型城市，这是国外很多大型超市不能比拟的，也是本土化超市的一个人性化我便民化的标志，也给本土超市的发展提供了更广阔的空间。 对红旗连锁，我们可以是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。总部的高速电脑与各个个配送中心以及大中小型商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。  3.2  加强订货管理的准确性及时性 订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。所以我们要求做到以下四点： 第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。 第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。 第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。 第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。   红旗连锁主要客户群是普通消费人群，货物以日常消费品为主，也包含少量中高档消费品，订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。甚至天气的因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。 3.3  建立完善的收货制度   收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。   在收货部必须有严格的、完善的制度。包括：   ①、收货及检验的技术标准;(比如外观、新鲜度、保质期、数量等等)   ②、收货及检验的操作流程;(递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等)   ③、收货及检验的单据以及传递流程和;(单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递)   ④、收货区域门禁、卫生、安全管理制度。收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。 收货部门岗位的划分： 对于收货部门内部的岗位进行划分。因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。   ①、单证管理： 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单   ②、商品检验 ：负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。   ③、商品入库 ：负责商品入库、分部门码放。   ④、全面控制 ：单据的复核、人员和纪律的控制。单据的保存。   选择适合的人员进行管理： 收货部的人员选择的基本条件：责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。尤其要有原则性。这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。如果发现，就要调整其岗位。不能从商场销售部门调员工进收货部门。   与销售部门的配合和监督：   收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。  　 3.4  信息化应用与管理 红旗连锁建立了一套适合红旗连锁自身情况的“POS/MIS自动化管理系统”，实现了公司——分场——财务——配送等联网，加速了商品配送、周转、收银、核算等各环节的工作效率，提高了企业的现代化管理水平，为企业的规模化发展提供了技术保障。并为供货商开通了信息网络查询系统，通过该系统供货商可以及时了解市场情况，大大降低市场风险，提高企业运转效率。从而，进一步加强了与供货商的合作关系，使双方和谐共进、共谋发展。 红旗连锁的自动化平台的建设，方便了管理，使物流配送信息化、高效化更加容易实施，为降低物流总成本奠定了基础。   只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。 为适应市场发展需要、跟上先进零售企业信息化管理步伐，红旗连锁建立了一套适合红旗连锁自身情况的“POS/MIS自动化管理系统”，实现了公司——分场——财务——配送等联网，加速了商品配送、周转、收银、核算等各环节的工作效率，提高了企业的现代化管理水平，为企业的规模化发展提供了技术保障。并为供货商开通了信息网络查询系统，通过该系统供货商可以及时了解市场情况，大大降低市场风险，提高企业运转效率。从而，进一步加强了与供货商的合作关系，使双方和谐共进、共谋发展。 红旗连锁在“服务大众、方便人民”的服务宗旨下，不断探索、拓展多元化服务项目。红旗宾馆、红旗连锁网购商城等多个重点服务项目的成功开发极大地丰富了公司的经营内容。目前公司在保持多种经营特色的基础上，先后拓展开发安装四川广电星空数字移动电视、分众传媒及众通公众信息查询机，从而为供应商提供了多媒体广告宣传平台和建立消费者信息交流平台。红旗连锁还在各门店开展了蜀安驾校报名、公交卡消费和充值、电信缴费、中国移动手机充值、拉卡拉电子支付系统：信用卡还款、手机充值、支付宝、水电气代收等业务。这一系列便民、利民的优质服务项目，不仅体现红旗连锁“诚信经商、便民利民”的经营宗旨，而且更加贴心服务消费者，得到消费者的一致赞许。 发展中的红旗特色 红旗连锁以“服务大众、方便人民”为服务宗旨，以“诚信经商、便民利民”为经营宗旨，以“方便、实惠、放心”为经营理念，以“红旗连锁——您的好邻居”为市场定位，以“统一形象、统一采购、统一价位、统一服务、统一考核、统一配送”的“六统一”为经营管理模式，以“忠于职责、廉洁奉公、为人正派、胸怀大局”为管理干部的行为准则，树立 “热情、真诚、团结、敬业”的红旗精神。在发展过程中，公司完善了西河、簇桥两大物流配送中心，占地10万余平方米；日配货量近2000吨；可支撑60亿元以上的年商品销售额。红旗连锁把企业经营商品定位于普通百姓的日常生活用品消费上，在连锁店的布局、规模上，突出“便民”特点，开设中小型超市，选择以成都为中心，以川内地级市为主线辐射全川的撒网式布点的营销策略。开店前，对周边环境和消费需求作周密考察，找准市场空间，在短时间内迅速提高市场占有率。通过十年时间的具体实践，形成了以贴近社区及高校等中小型便民超市为主的经营模式。 红旗连锁将连锁店和“村村放心店”开到了偏远农村、乡镇，目前已开设200余家，使广大农民朋友同样能享受到物美价廉、品优质好的商品，极大地方便了当地农民朋友的购物。红旗连锁将农民朋友种植的西瓜、苹果、蜜柚、脐橙、桔子、核桃、花生等直接进入红旗连锁各分店销售，这不仅使消费者在各超市购买到方便、实惠、放心的农产品，还为农村经济的发展提供一个良好销售平台。 3.5  仓位的管理   红旗连锁在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：   ①、保持合理的库存。前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。   ②、合理利用现有的空间和仓储能力。   根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。   还有就是存放的地点、温度的条件不同。比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求(可以提问是多少?)零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。   ③、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。   ④、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。 3.6  有效利用配送中心和第三方物流 随着门店数量的增加、销售额的上升，红旗连锁强烈感到加强商品配送能力的重要性，从2000年开始，红旗连锁就着力对配送中心进行建设，经过十年的发展，红旗连锁已经建立了众多功能比较齐全的配送中心，但是任然有很多问题需要解决，以达到更加高效快捷的物流配送。   配送中心的运行模式：   配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。   配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货(攒货)的问题会大大减少，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。成为新的利润增长点。   红旗连锁虽然拥有的配送中心日渐增多，但是还是不能完全满足需求做到成本最低化，并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业的运营成本。   对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。   我们建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。物流中心实际上都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。   配送中心也存在很多的问题需要解决。物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。会在商场退换货方面带来一定的困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。   总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。 3.7  商场对于顾客的销售配送问题   处于服务竞争的需要，越来越多的商场开展了对于顾客的配送运输。红旗连锁是一家以在场购买为主的国内超市连锁，我们不妨转变思想，将一部分的销售放在对外的顾客身上，这将成为利润增长的一个新点。   现在很多人喜欢在网上购物，降低了商场的购物量，所以要减少因为顾客需求变化导致的利润降低，就需要了解顾客需求，满足顾客需求，及时为顾客送货，使销售量升高， 在国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业的费用。顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。我们可以按时送货，大型商品也可以采取收费送货的方式进行，需要了解市场行情做具体分析。   当今是一个消费品变化迅速，市场需求变化快的市场，在指定时间送货，提供了优秀的顾客服务，但是造成了运输成本的大幅度上升，如果是免费送货的话，企业是要好好算算帐的。本市一家连锁企业，提出即时送货，大大增加了运输车辆和单次运送的成本。这些成本最终会体现到商品价格之中，从而削弱价格优势。所以，提供高效及时话的订货服务，可以增加顾客的信任度和购买兴趣。 3.8  运输费用的控制以及和供应商关系的问题 对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：   1)合理的配送频率;通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。   2)合理的运输工具;通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。   3)合理的运输价格。通过价比三家来确定合理的运输价格 红旗连锁目前的经营性质决定了必须有效控制运费来降低成本，增加利润的模式，选择正确的运输方式是达到这一目标的有效途径。   运输是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。所以我认为它也是重要的物流问题。  物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。良好的厂商关系是供应链的重要保证。供应链的重要保证之一就是双赢战略。   我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。 无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。这种供应商能有多大忠诚度   为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多?长期的少?不公平的多?公平的少?这也是一个主要原因。为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。麦德龙会给供应商办培训班教电脑。麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了，。有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。   本土化的红旗连锁借鉴国外大中型超市的成功运作方式，我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。 第4章  红旗连锁配送方案实施策略 4.1  完善组织结构，改变传统门店补货的组织机构 因为在订货管理阶段，我们遵循的是销售人员订货而不是采购或者物流人员订货，所以在采购系统中应该选择基于各门店销售情况的采购管理机制，销售人员根据销售情况直接向总部订货，并由物流人员准时送达，所以首先要改革的是组织结构。 图4-1  红旗连锁现有的组织结构图 通过合理的整合，我们为之设计出了新的组织结构图。 下图为基于销售的采购管理机制组织结构图，突破了传统的基于采购的采购管理机制。                                     图4-2 完善后的组织结构图 4.2  保证配送中心的仓储管理有效化、合理化   对于像红旗连锁这种以销售为生存根本的超市来说，既要避免存货不足，又要防止存货过剩。所以最重要的几点需要注意：如何及时了解整个企业货品的销售状况，做到及时补货，以销售决定库存，并对红旗连锁总部的配送中心的存货进行科学预测和控制。   以下仓储策略需要就加以下环节做以下考虑： （1）配送中心在向供应厂商订货的环节上，要采用智能补货系统进行叫货。在销售门店和供应商及配送中心之间，通过无线网络建立实时的库存信息共享机制。当销售门店的商品库存低于库存量时，立即自动向供应商或配送中心发出订货补货信息。公司或者门店在专用的电脑软件上录入订、补货申请后，经过一系列流程，可以生成订货单，通知供应商或配送中心送货，信息中心对门店进行分批培训，使员工可以合理设置商品的上、下限，当商品库存低于最低库存时，能补足该商品订货数到最高库存水平。对慢点规模大一些的红旗连锁超市，尤为方便。                             图4-3 智能补货系统下的补货模式 （2）收货验货环节，要做到分类管理。如ABC管理法，电脑按库存管理规律完商品的查找与订单生成，补货员只需要对由电脑生成的订单进行浏览、审核即可完成几千种商品的补货工作。通过分类管理可以为货物在库管理的合理化与标准化提供基础，可以使货物能清楚地分层归类，提高仓储管理效率，便于货物的编号、统计及库存控制，便于货物的分拣、调拨与采购。 （3）在发货出库环节方面，由于货品有保质期，一般要采用先进先出原则。当配送中心在接到门店的配送要求后，管理人员向有关作业人员分配适当的工作量，工作人员再根据理货单位上的内容说明，按照出货的优先顺序、储位区域号、门店号、先进先出等方法和原则，把出货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。 4.3  做好各门店的需求分析，达到有效配送   红旗连锁超市作为一个被广大消费者熟知和喜爱的大型连锁超市，保证顾客每日所需商品的数量是最基本的要求，因此在整个超市的操作流程中货物的配送是十分重要的环节，但是由于红旗连锁的超市的连锁店数量呈逐年上升的趋势，各点的货物配送可能会出现各种各样的问题，而且总公司有可能不能及时、合理的配送各店所需货物，这样可能会造成各店的销售额提不上去，所以建立一个科学合理的补货系统来满足和保证顾客的消费需求是非常必要的。                                         图4-4 红旗连锁现行补货流程图   现行补货系统总的来说是可行的，但是还是存在着一些小问题，只要能够改进，将获取的更好的效果，最主要的一个问题就是总公司虽然接到了连锁店的补货申请，但是他们不知道连锁店的具体情况，也就不能根据实际情况的增加或者减少各个店面的货物配送，这样就可能造成一些销售不好的的店的货物积压，以至于顾客可能买到积压很久的货物，造成顾客对超市的不满，从而影响整个红旗连锁的信誉。同时也可能造成一些销售好的店面出现经常补货、卖断货的情况。这样就会减少超市的营业额，减少利润。如果总公司不能及时了解各个店面的销售情况，也不利于总公司的自身的补货量和配货。 所以，需要建立一个完整更有效率的补货系统，补货管理系统一般要包含以下内容： （1）能对企业内的各类货物进行ABC分类管理，并提供最低库存量、最高库存量、安全库存量的预警功能， （2）可以储存各类信息档案包括物资、产品基本信息、供货单位信息、使用单位信息等。 （3）可以方便快捷的进行物资入库管理、出库管理，安全高效；支持各种类型的出、入库业 务：生产入库、委外加工入库、采购入库、其它入库。 （4）提供退换货管理功能 （5）通过查询库存，及时了解库存余额信息，便于订货下单，以免由于缺货，影响销售。还要提供经济订货量计算功能和打印采购订货单。 （6）支持库存盘点功能，可按仓库、物料进行盘点，自动汇总盘点数据，即时生成盈亏调整单。 完善后的红旗连锁超市“补货管理信息系统”可以针对不同门店的消费需求及时补充货品，而且总公司的货物配送中心也可根据各点的申请订单中商品数量适当调整对该店的商品配送量，做到“一个钉子一个眼”，可有效地满足顾客需求，又能实现货柜和仓库的充分利用，有效地节约成本。                 图4-5  完善后的红旗连锁超市补货分解图 4.4  在将商品配送到具体的门店的过程中应注意的事项 每一次具体的配送过程都要涉及到人员安排、车辆安排、路线选择等众多复杂过程。在具体的实施过程中需要在以下几方面注意以下问题： （1）在配送人员安排方面：   捡货配备人员、验货配备人员、司机及押运人员安排，应根据实际上班人员数将订单任务及时分配到位，从而减少不必要的支出，降低配送成本，提高配送效率。 （2）在确定配送的线路计划时： 要根据各线路上门店的订货数量及品种，做线路的调整，保证运输效率。线路优化调度最终需要实现的的目标是：实现物流中心操作改造，真正实现访送分离。改造后的物流操作流程通过在公司的数据处理中心处理，充分掌握每辆送货车、每条送货线路的送货量、往返时间、送货户数、送货里程、油耗等信息。并根据电子排单系统。生成优化后的送货清单，改变原有按访销线路订送货线路的缺陷，加快运输效率，减少不必要的重复运输，而减少运输费用。 （3）在配送车辆的调度安排方面：   通过合理安排车辆出车的时间表调配车辆，安排车辆使用数及到场装运时间。如车辆不足及时向外租用车辆，并根据客户的不同要求和货物不同的特性安排相应车辆，以满足客户个性化的需求和保证货物的质量，从而提高公司的服务水平，也为公司节省部分费用。派车信息可以通过网络公布给门店，让门店及时了解到货量、送货时间、车牌、司机等信息   （4）在配送前要做到有效合理的配送计划：     配送产品网络每天要涉及少至几百家多至几千家的门店，每天都要处理大量的订单，配送品种繁多的货物，必须要做到有很好的计划，不然后果不堪设想。根据批次计划，做好配货的安排，可以实施提前一天预约锁定库存，最大限度的利用库存资源，预安排库存、拣货员等资源，而且是车到凭行驶证当场配货，解决了因配货场地有限而导致的瓶颈问题。 配送计划设定完成后，各部门须按照物流计划安排人员设备等，所有的业务运作都该按计划执行，不得更改。在产生特殊需求时，系统安排新的物流计划，新的计划和老的计划并行执行，互不影响。物流计划的优与劣，关系到企业是否可以在竞争中站稳脚跟。 4.5  方案的补充和改进 4.5.1  概论 1、重视物流配送的模式选择 　连锁超市利用自己的物流配送体系进行商品配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。因此，我国连锁超市企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。 2、重视第三方物流 　我国连锁超市企业现有物流配送系统不能适应自身发展需要的情况还普遍存在，连锁超市在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时，还应该学会利用专业的第三方物流业者提供的物流服务加以弥补。 3、建立畅通高效的信息系统 　物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流通加工、捡货配送等功能，是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁超市物流配送中心快速正常运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作用的关键所在。 4、加强与供应商的战略合作 　为了更好的提高物流配送效率，连锁超市企业对物流配送中心的物流管理已经不再局限于本企业内部的管理，而是延伸到了整个供应链。早在20世纪90年代初,沃尔玛就已经实现了快速反应的供应链管理库存VMI，沃尔玛的数据中心通过与供应商的连接，实现与供应商的协同合作，供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在沃尔玛的销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货，进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。 物流配送作为联系连锁超市各经营环节的纽带，对超市的正常运营起着至关重要的作用。除了上述提到的设计方案之外，还可以有以下的改进。 4.5.2  实施物流配送的精益化 　精益化物流配送就是对连锁超市的物流配送经营活动进行管理，主要包括：从顾客的角度来分析是可以创造价值的物流配送活动；按整个价值流确定连锁超市物流经营中所有必须的步骤和活动，创造物流配送活动新价值；不断改善物流配送过程。提供满意的顾客服务水平。不断把物流成本降到最低程度。 　红旗连锁超市实施物流配送的精益化需做好以下四点： 　（1） 保证物流配送的顺畅流动。 　首先要明确流动过程的目标，使价值流动方向明确：其次，把价值流动的所有参与环节和企业集成起来。以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。关键是让完成物流配送活动的某一项所需步骤以最忧的方式联接起来，形成连续流动。 　（2）以顾客需求为物流配送动力。 零售连锁经营活动的流动全靠顾客需求拉动，对需求稳定、可预测性较强的，可根据准确预测进行物流组织；而需求波动较大、可测性不强的，则要采用精确反应、延迟技术。缩短反应时间，提高服务水平。 （3） 不断改善物流活动过程。 精益化物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，形成新的价值流的流动，使物流总成本不断降低。实现全面物流配送管理的目标。 （4） 提高规范管理的能力。 从整个红旗连锁营运综合系统的全局出发制定一整套完善的管理体系，业务环节上进行长远规范，避免脱节和失灵。 4.5.3  物流配送过程的优化 （1） 优化采购过程 超市行业的竞争有一条规律便是“质量保证”和“低价格作战”，而保证低价格作战的一个重要因素就是要拿到较低的采购价格。红旗连锁超市根据各门店的要贷量来确采购量，并按照商品性质、销售峰谷分时段的及时配送，保证了商品的要贷需求，实现了商品和配送中心的低库存运作。减少了资金沉淀。提高了周转率。 优化采购过程至少应包含以下四个方面的内容：一是要制定严格的采购程序。二是建立供应商档案和准人制度，优化整体供应商结构及供应配套体系。三是要建立价格档案和价格评价体系。四是建立采购人员工作绩效评估制度。要制定合理的奖罚措施，以调动采购人员的积极性。在采购方法和采购手段方面，应根据实际情况综合运用集中大量采购、在线采购。招标采购等多种采购策略。 （2） 改善配送流程 要根据销售对象的不同要货量。采用不周的运输配送方式。应灵活掌握配送次数。根据不同门店的周转速度决定是进行一日多配、一日一配还是几日一配。要货量大的店铺应尽量从工厂直接运输配送。要贷量相对少并较分散的店铺，应尽量通过配送中心集中、定期配货。 （3） 实现库存的合理化和科学化 要实行。周转快的商品分散保管，周转慢的商品尽量集中保管的原则，以压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理。在库存量控制中采用ABc分类法以突出重点，兼顾一般，减少管理成本和库存量，消除库存积压和断货现象，提高经济效益和服务水平。 4.5.4  物流系统的网络化 实现网络化物流经营就是要使物流网络成为每一个连锁超市和物流配送企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体，通过物流网络化经营实现物流的规模效益。通过企业网络物流与物流网络这两大平台的建立，沟通企业与市场的物流对接。实现企业物流配送的信息化。信息网络技术是构成现代物流配送体系的重要组成部分。也是提高物流配送服务效率的重要技术保障，物流配送中心应积极利用EDl，Internet技术，通过网络平台的信息技术将连锁企业经营网点连接起来，既可以通过网络与各门店，制造商，供应商及相关单位联结，实现资源共享，信息共用，又可以对物流各环节进行实时跟踪。有效控制与全程管理。 4.5.5  构建完善的物流管理信息系统 现代物流管理是以信息化为基础的管理活动，没有信息化的支持，就没有现代物流管理。连锁超市对外面对着成千上万的供应商和瞬息万变的市场，对内承担着众多连锁分店的配进和及时满足他们不同需要的任务，这就要求连锁超市必须要有完善的物流信息管理系统，才能使其管理真正落到实处，管出应有的经济效益来。可以说，信息系统是连锁超市的神经中枢，它使整个连锁超市的采购，分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。为此，连锁超市应努力构建计算机信息管理系统，如决策支持系统、射频标签系统、地理信息系统、智能交通系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等。尽快实现管理的信息化和科学化。 总之，应深刻认识到当前我国连锁经营竞争的残酷性和构建物流配送核心竞争力的紧迫性，不断用现代科学技术完善自己，不断优化物流配送管理，提高服务水平，降低物流成本。只有这样，红旗连锁才能在激烈的竞争中赢得优势，实现可持续发展。 结语 实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，因此能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。 1、降低物流成本，有效的提高红旗连锁企业配送中心的配送效率和管理水平 通过高效的配送中心的运作，能够更合理选择配送路径，节省成本，减少车辆的使用量，做到物流配送服务的准确性和及时性，从而真正做到连锁经营物流配送合理化的要求。连锁超市企业也能从根本上实现了“决策权向连锁企业的总部集中、物流活动向商品配送中心集中”。以一套资金、一套库存，为多个门店进行集中采购供配货活动，从而降低物流成本，创造价格优势，赢得顾客和市场。 2、增强企业的竞争力，实现供应商与企业、消费者互利共赢的良好发展 首先，统购分销,形成经济规模,降低流通费用。其次，减少分店的库存,提高商品的流通效率。最后，增强连锁超市与供应商的关系。通过配送中心统一与供货方联系,使连锁企业在同供方的关系中得到如下好处:1、集中订货,由于批量大,可享受价格折扣,获得了竞争优势。2、集中进货并统一运输,充分利用了运输工具的载货容积和载重量,单位商品的运费降低。 连锁超市配送模式的选择，直接关系到连锁经营的投资回报、经营风险和经济效益，是一个重大的决策问题。正确的配送模式是提高连锁超市配送经济效益的首要前提，它对不断完善配送服务和提高配送系统的效率，为连锁超市创造规模效益具有重大意义。合理的配送模式是提高商品流通效率、促进伙伴之间的资源整合及优化供应链管理的首要手段。红旗连锁若能将自营配送模式、共同配送模式、第三方物流配送模式等有效的结合，就能够把供应商、超市和消费者很好的联系起来，使得商品的退换货处理变得十分迅速，从而提高超市信誉，也提升了企业竞争力。从而实现多方的互利共赢。 3、能够使企业更好的集中自己的精力做好自己的主营业务 红旗连锁超市是我国西南地区的发展的比较好也比较快的连锁企业，在连锁超市的发展中也具有其独特的优势。当然，它也存在很多的问题，比如超市工作人员良莠不齐等。而配送系统的优化，不仅能够使得企业集中精力向二、三级城市扩张，迅速占领市场份额，同时也能够使得它有多余的精力培养更多的专业人才，处理更多的问题。从而使企业变得更大更强。 参考文献 [1]吴清一，2004：《物流系统工程》，中国物资出版社， [2]耿松涛，2004：《中国连锁超市物流的现状及其模式分析》， [3]何振红．连锁商企正在向“大而强”迈进［N］．经济日报，2006-4-6(007)． [4]姜玉砚．第三方物流切入连锁超市研究及其物流配送控制模型改造［D］．山西：山西财经大学，2004. 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