【doc】以“三大战役”树立浙建集团新形象——访浙江省建设投资集团总经理余健尔

【doc】以“三大战役”树立浙建集团新形象——访浙江省建设投资集团总经理余健尔 以“三大战役”树立浙建集团新形象——访 浙江省建设投资集团总经理余健尔 |ARCHITECTUREANOCONSTRUCTIONIn 堑垂匡 以三大战役:龋便—— 访浙江省建设投资集团总经理余健尔 ?本刊特约记者刘叶冲 ,i于6E'石'于于)N 在市场化程度高,各种经济成分竞相绽放的浙 江,浙江省建设投资集团可以说是始终处于改革风 口浪尖上.这家在l983年最早从政府厅局转制过 来的企业,正是通过一系列先于同行的市场化改革 举措,使企业稳居全省行业老大.2002年,集团完 成企业总产值99.5亿元,创利税3.3亿元,在全 国省区市建工集团中名列前茅,连续入选ENR全 球225家最大国际承包商和中国最大企业500强. 一„---___„---一— — je;;i;19 然而站在新世纪新的发展平台上,对建筑业和 浙建集团而言,都面临一个转折.一方面,宏观经 济持续20多年的增长,使建筑业进入了一个大发 展,大调整,大重组的时期;另方面,中国加入WTO 和国家对民间资本市场准人的进一步放开,不少国 际承包商和民营企业都跃跃欲试.作为一家老牌的 国有企业,浙建集团如何继续树立以市场为导向, 具有进取精神的企业形象?浙建集团总经理余健尔 说,这正是公司眼下和未来几年励精图治的着眼 点,他将主要的工作归结为打好"三大战役":二次 改革,结构调整和人才开发. 记者:在你履任浙建集团总经理的1998年,全 国的国有企业就开始了以建立现代企业为方向 的改革.并且据我所知,你们集团在前年就基本完 成了这轮改制,为什么依然把它作为"三大战役" 之首? 余健尔总经理:回顾前一轮国有企业改革进程, 我们可以体会到确实已经取得了来之不易的成绩. 我们知道,以公司制为主要形式的现代企业制度是 从西方发达市场经济国家借鉴,引进的,是一种符 20 新加坡义安城 慧慧誓„„„一2(,o3年第1o鳓 ?ARcHITEcTuREANOCONSTRUCTION? 合现代社会化大生产的企业组织形式,公司制及其 治理结构是处理所有者与经营者关系的一种较为有 效的制度安排.将这种制度引入中国,就有一个与 中国国情,与国有企业相结合的问题.不同的所有 制基础提醒我们注意:国家所有者能不能到位,对 国有资产有没有关切度. 国有资本的最终所有人是国家,属于全体公 民,是非人格化的,所有出资人是到不了位的.出 资人不到位就意味着股东权利不到位,股东会的权 利不到位,法人治理结构的权利架构就没有了根 基,其他权利机构的搭设也就成了空中楼阁,从这 一 点来说,在没有形成出资人到位基础上让国有企 业建立现代企业制度,只能是一种形式上的套用. 改革开放以来的实践证明,政府经营一般竞争 性行业缺乏比较优势,国有企业并非是市场经济中 有效的资源组合配置形态.国有资本和其他资本在 地位上的不平等,不利于国有企业效益的提高,更 不利于形成一种公平,公正的市场竞争秩序. 在建筑业这样的竞争性行业,国有企业更为迫 切的任务并不是如何在原有的体制框架内如何脱离 困境和发展扩张的问题,而是以市场的行为让国有 资本逐步从这些领域退出来.因此我们把二次深化 改革作为当前企业工作的重点,主要内容就是要在 企业中完善以产权制度为核心的一系列制度安排. 记者:正可谓"改到深处是产权",在二次改革 中,你们为国有资本的"退出"设想了什么样的途 径? 余健尔总经理:已经完成的第一步产权制度改 革是"退"的第一步,基本达到了目的.第二步是 逐步让国有股权缩小下来,也就是目前呼声较高的 国有股减持,途径上从大的说不外乎两个方面:一 是通过国有股权转让,二是让国有资产再承担一定 的改革成本. 具体来讲一是鼓励社会资本对所属公司进行整 体收购,对国有股或国有资产进行出售和置换.对 已在企业改革中经过评估,处置的国有净资产整体 购买者一次性付清价款的,可以给予一定比例的优 惠;对购买资产较大,一次性难以付清的,可实行分 期付款形式.二是广开途径吸纳社会法人,自然人 人股,让有实力的私人资本,外资介入二次改革, 国有资本从控股经营降为参资经营,让非国有资本 多控股,控大股,形成真正多元投资主体企业.三 中华人民共和li-i一_设—_ir并一 ?ARcHtTEcTuREANOcoHsTRucTtoH囊 是鼓励管理要素和技术要素入股,对企业经营者, 技术专家等公司骨干经过一定的确认,评估程序, 将其技术和管理价值转化为直接的股权,纳入企业总股本,并尽量帮助他们开通融资渠道,多方筹措 资金,使激励与约束更好地融为一体.四是改进员 工持股计划,在具备条件的公司,依照合法程序, 打破人人持股格局.大力培育内部股权交易市场, 通过股权交易,委托投资管理,使员工股向经营骨 干集聚.待时机成熟时取消职工持股会,以自然人 形式进行注册. 按照,我们将在几年内分步完成新一轮的 产权改革.今年,我们已经在集团内选了几家单位 作为试点,一些民营企业,合资企业也正在和我们 谈重组意向. 记者:去年,浙建集团通过上托下移,对几家所 属单位进行了重组,分设了建设投资集团和建工集 团,这个动作在集团的战略规划中有什么特殊的意 义? 余健尔总经理:重组的用意主要有两个:一是利 用建筑企业资质重新就位的机会,把散布在各个企 业的相关资源进行优化组合,在集团内培育一支建 设施工的主力.迎接中国加入WTO的挑战,在重 大,重点承揽,实施"走出去"战略,做强建 筑主业上发挥更大的作用.二是让母公司从建筑业 中腾出精力,多考虑,实施一些资本运作,战略重 组,产业开拓等方面的事情.充分发挥母公司定位 所应赋予的职能,使集团在结构调整上走出新的路 子. 记者:今后一个时期,浙建集团结构调整的方 向和重点是什么? 余健尔总经理:建筑业在整个产业中比重过高 和经营区域过于集中在本省区是影响我们效益增 长,竞争力增强和抗风险能力提高的主要制约因 素.结构调整关键是要处理好主业经营和多元发 展,区内经营和区外经营的关系.工作重点是实施 板块建设,去年我们对集团板块建设思路作了修 订,按照分步实施,分块整合的要求,逐步发展形 成建筑主业,房地产开发,海外经营,工业制造和 多元投资五大战略板块. 如主业要立足做精,做细,经营重点要向重大, 重点工程倾斜,尽量培育技术制高点,创新核心竞 争力.多元经营要做好市场调研和项目论证,向主 业相关产业链延伸,同时大胆借用外脑开拓我们不 熟悉的领域. 在海外经营上,尽管我们已经连续3年入选 ENR全球225家最大国际承包商,而且排名每年有 所上升,但在管理水平,创新能力,技术装备及综 合实力上,与排在前面的最大承包商有很大差距. 因此下步海外经营也要进行新的结构调整,目标是 建成具有国际竞争力的现代大承包商. ,你和班子成员带着本部 记者:听说去年9月份 有关部门和所属10余家公司的50余名负责人到西 部的重庆,湖北等省市"跑马圈地",现在看来效果 如何? 余健尔总经理:去年我们集团召开了两次外向 经营专题工作会议,有重点,有步骤地对集团外向 经营工作进行了推介和部署.这在集团的历史上还 没有过,表明了我们拓展外区市场,实施"走出去" 发展战略的愿望和决心.搞这么大规模考察,调研, 目的并不仅仅是通过此行多接几个项目,而是要让 我们企业的经营者切身感受一下外面的世界有多精 一„„„一,„„„„„._.一„,一„ „„一._..—— ?!!'2o03年鲁害l0期 彩,外面的市场有多么广阔.紧一紧他们的神经, 使大家从内心产生一种思变的冲动,从而打开企业 经营的思路. 从效果看,应该说还是明显的.所属单位在青 海,北京等省市设立了l0佘个新的分公司或经营 点,承接了三峡工程配套世界最大的荆州换流站, 重庆江北国际机场扩建工程,广东广珠西线高速公 路五合同段等一批大型项目,全年省外产值比上年 同期增长60%. 记者:人才曾经是国有企业的优势所在,可是 不经意间原来先进的领域落后了,目前你的企业在 人才资源开发中碰到的最大的问题是什么? 余健尔总经理:企业要富有前途,就要使企业 富有竞争力与发展力.竞争力与发展力的构成要素 有很多说法,比如先进的技术,科学的商业模式, 雄厚的经济实力,精良的人力资源等,但最根本的 是两个方面:机制和人才.有这两条经营可以拓展, 技术可以开发与引进,财富可以创造与增值,企业 才称得上有长远发展,才称得上有前途,有希望. 机制和人才是互促互进,互为因果的.没有好的机 杭州市政府大楼 墨„„„2'o3年等6{)箕爵 lARcHITEcTuREANDcoNsTRucTIoN? 制,培育不出人才,更留不住人才;没有优势的人 才,同样培育不出好的机制. 一 个好的人才机制主要应体现在两个层面:第 一 ,能够充分调动人的积极性与创造精神,使企业 富有生机与活力,使企业的整个态势富于开拓性, 进取性.第二,能够使企业不断适应变化的市场和 市场规则,使优秀的人才能够脱颖而出. 企业要获得长远发展,必须深化改革,拓展经 营,调整结构,科学管理,这都需要一大批经营, 管理,技术人才.目前企业高层次人才短缺,人才 结构不合理,不能满足企业生产经营需要,坦率地 讲,人才的匮乏已经是企业发展面临的突出问题. 这需要我们从制度的角度来进行考量和解决,必须 对我们原来的人事制度,激励制度,用工制度进行 改革. 记者:据我了解,浙建集团眼下正在制订人才 资源发展规划,能不能介绍一下这方面情况? 余健尔总经理:人的问题是一个大题目,是一项 十分艰巨的工作,需要各方面的支持.做好这项工 作,我想首先就是要把"人才资源是第一资源,是 最稀缺的发展资源,是企业赖以生存发展的根本" 作为人才策略的指导思想.在企业内部营造一个基 本统一的,为广大员工所认同的经营理念和价值观 念.努力让企业用一种语言说话,建立具有鲜明企 业特色的人力资源管理战略,是做好人才开发工作 的根本,是人力资源开发系统性和高效性的保障. 在企业中努力营造一种事业留人,感情留人, 薪酬留人,培训留人,文化留人的用人氛围.要把 以人为本的理念落到实处,把它固化为一种企业制 度,使其具有制度保障.要着重抓好操作层人才和 中高层人才两支人才队伍的建设.要逐步统一企业 的用人,建立以绩效为核心的人才评价体系. 在企业内形成积极向上,团结和谐的人际关系和公 平,平等的竞争环境.利用社会培训资源,对各级 各类职工开展有针对性的培训,使其自觉地把事业 作为自己的立身之本. 记者:10年后,你希望人们提到浙建集团的时 候首先想到什么? 余健尔总经理:我们将力争用5,8年的时间, 把浙建集团发展成为规模大,价值优,实力强的国 际性现代投资企业集团. 中华人民共和田毫设部主蕾