吉利：自主品牌的生死时速

吉利：自主品牌的生死时速 “管人要管心”。 只要更换一个字，意义截然不同。先看看这六个字怎么理解, 管人、管心，这两个关键词信息丰富～ “领导力需要做人还是管人,” 这个“管”，潜意识就是“我”字当头，我要“管”你。结果就是常见的“不服管”——凭什么被你“管”, 领工资,那倒是，为这份工资“服管”。这或许就是“管理学”诞生之原意吧,开个玩笑。 更进一步，“管人”，还要“管”到人心，他人的心“管”的住吗, 企业是否意识到，你在支付工资的同时，也在提供环境和资源提升员工的知识和技能，遇到勤奋用心学习的“不服管”的员工，那你可就常常感叹:怎么留不住能干的员工, 所以，人心最终是“管”不不住的。但人心可以唤起“共鸣”，员工用心主动迎合企业的需要，互动，互利，双方各有付出和所得，所谓动态满足等价交换原则，共生存，共成长——达到“双赢”。 回到企业管理这个话题，或许称之为企业经营较合适，就是企业和员工是基于等价交换原则的互惠互利，将“管人要管心”改为“用人要用心”。 吉利:自主品牌的生死时速 这一次车展，徐刚不仅带来了吉利所有车型、两台自主研发的发动机，还带来了最为庞大的参展队伍——近140名技术和生产一线的员工。 “不是展示，而是参观”。徐刚说，“对外凝聚、对内培训”。参加各种级别和类型的专业展览，也是他的人力资源计划的一部分。作为空降到国内第一家民营汽车企业——浙江吉利控股集团——的最高执行者，他要吸引最好的人来到吉利，更重要的是，在未来几年，他必须率领吉利突出重围，在中国汽车的“3+6”格局中站稳脚跟，以使他的老板李书福扛的“红旗”一直打下去。 未来几年，摆在吉利面前的只有两条路——要末在中国汽车业格局中占据一席之地，要末消亡。从2002年5月正式到任，徐刚刚 刚执政吉利两年。在第一个两年里，徐刚和他新的管理团队向吉利交了一份还算不错的答卷——在中国汽车业格局中占有了一席之地;而未来几年关系到吉利的生死存亡。 刚好在徐刚任期内，李书福成功迈出了战略上的三大步:全面完成了战略调整和布局，并成功实现了家族企业的转型，吉利汽车(0175.HK)更在2004年初实现了在港借壳上市。 这这次调整过程中，吉利汽车形成了宁波、临海、路桥和上海四大基地，吉利经济型轿车、华普中高档车和美人豹都市跑车等三大系列和六大品牌(吉利、美日、豪情、优利欧、华普和美人豹)。经济型轿车总产能达45万辆、中高档车15万辆、跑车赛车5万辆。而作为吉利的历史遗留，李氏兄弟也和平地分手了，李书福则全面掌控着吉利控股集团。在港上市也解决了海外资本运作平台和融资通道。 经过此次调整和转型，徐刚相信吉利最有理由成为中国的丰田，而他则有希望是丰田历史最知名的总裁之一——奥田广弘。他们或许有理由这样激励自己——50年前的丰田甚至没有达到吉利目前的水平。 尽管毫不掩饰雄心，但他们并不是不清楚他们面临的严峻形势。对于徐刚来说，奥田广弘还是一个遥不可及的高峰。1990年代中期的奥田广弘上任时的核心任务是振兴丰田，也正是奥田不仅使丰田统治日本汽车业，更最终超越福特为世界第二。 李书福选择了在主义和问题两条战线主动出击、同时开战。李书福亲自领导着第一条战线——争取更宽松的政策环境和社会品牌认同，即“主义”抗争的大旗。中国汽车业的“主义之争”，主要是指要不要发展民族自主品牌、怎样发展民族自主品牌。而吉利一直以自己坚持的路线为民族自主品牌的典范。 李显然占据着道德制高点，而且把这个战线上的火烧的正旺。在车展期间，他的主要工作就是与数不清的媒体见面——他仍然像“汽车疯子”和“偏执狂”——不仅一如既往地扛着他的民族品牌大旗呐喊，更是对中国汽车业整体暴利、豪华车超级暴利、车展期间民族品牌的不平等待遇大肆揭露和挞伐。 事实证明，李初步成功了。2004年4月份，吉利单月销量首次突破万台，挤进了国内品牌四强。这反过来证明了吉利“主义”的正确性——让只相当于普通中国人一年工资总额的轿车进入他们的家庭。 李书福明白，道德正确是不够的，关键还是要解决“问题”。 在以徐刚为首的管理团队加盟之后，李将吉利的核心理念由“造老百姓买得起的车”变成了“造老百姓买得起的好车”。 “造老百姓买得起的好车”就是徐刚领导的“问题之战”——人才争夺战、技术争夺战、成本争夺战和市场争夺战等等。作为最高执行官和“前敌总指挥”，他需要在一个漫长的战线同时指挥作战。 尽管与奥田广弘时代的丰田相距遥远，不仅是使命感，更重要的是，中国汽车业面临的“春秋之战”的形势与奥田时代的世界汽车业十分相似。尽管所面临的实际问题迥异，但是，徐刚要率领吉利“突破瓶颈”，就必须像奥田所认识到的一样:“速度和范围才是至关紧要的;产品开发才是我们重新唤起战胜他人更为宏大战略的一个方面”。 徐刚相信吉利的核心竞争力之一在于其产品范围——吉利坚持比对手更宽的产品线。徐刚计划不断推出不同的款式和型号，加宽加长产品线，尤其是向中高档车延伸。这确实是吉利与其所有竞争对手——长安、奇瑞和中华等——显著不同的地方:抛弃了正行趋没落的单一车型打天下的模式。至少，这让徐刚自己有了更多的选择——在上海时乘坐他最喜欢的、具有出色动力性能的中档车华普M203，而在浙江时则乘坐吉利;偶尔也坐一下刚投放市场的“都市第一跑车”“美人豹”。至于跑车，徐刚提出“都市新跑车主义”的口号，不仅同样出于同一理念，更是对自主技术的全面检验。徐刚明确向《中国企业家》表示，这不是背叛，也不仅仅是展示，而是继承吉利传统，延伸“老百姓造买得起的好车”这一核心理念。“老百姓的消费观念在改变，中国的汽车文化在改变，我们必须跟得上他们的步伐”。徐刚说。 徐刚随之面对的问题是技术开发和成本控制问题。全世界都在开发并建立以节约成本为核心的平台战略，跨国公司甚至开发出按需生产和零库存为核心的模块战略——而吉利如此分散的车型和档次、分散的生产基地，怎样能实现平台统合以降低成本呢,本来就低利润率的经济型轿车怎样应对对手价格战的挤压呢? “模仿的路马上就要走到头了”。中国汽车业著名专家贾新光告诉《中国企业家》，“产品自主开发是民族自主品牌的最大障碍。”据介绍，跨国品牌的汽车开发已经实现了由机械开发向电子开发的过渡，而电子开发是根本无法模仿的——像芯片设计一样，拆开了什么也看不到。譬如动力气门控制，大部分国际巨头已经实现了变凸轮轴控制为电子控制;而福特此次展出的“辉腾”，更是实现了转向与动力分配的一体化电子控制——动力和方向根据路面情况自动调节方向和四轮动力分配。这些技术进步是他们上百年的技术和资本积累的产物，绝非朝夕之功和简单模仿就能奏效的。电 子设备是中国汽车业的软肋，而作为自主品牌的扛旗者，产品和技术开发的任何环节都是吉利的软肋中的软肋，也是徐刚面临的最大的挑战。吉利必须在战略上掌握主动，积极在国际上寻找适配的合作者。据集团负责技术的副总裁杨健透露，在坚持品牌的基础上，吉利将广泛开展与意大利项目集团、大宇国际株式会社等开展技术开发。 对于徐刚来说，最重要的还是把握速度。在推出中国第一款都市跑车美人豹时，他做到了这一点;在价格策略上，吉利一步到位把华普的价格拉倒了8万元以下，把对手甩在了后面。他不必与跨国公司同台竞技，但是，面对攻势越来越凌厉的对手，不管是产品和技术开发，还是市场行动、网络建设，他必须推动他的整个管理团队再快一点。 而徐刚最骄傲的是他的高层管理团队。最近加入的是一位大名鼎鼎的韩国人——刚刚卸任的山东大宇总裁、原韩国大宇的副会长沈奉燮先生。沈就任集团副总裁。在徐刚加盟吉利之后进入集团高层管理团队的是一长串名单——原万家乐集团董事张喆、原一汽大众商务公司总经理展万金，二人分别就任集团副总裁，分管财务和市场;吉利研究院院长、集团总工潘燕龙，原任南汽菲亚特总工„„徐的另一个得意之作是引进的大量中低层员工。利用吉利大学、吉利专业技术学院和研究院，以及像北京车展这样的开放平台，徐刚努力构建一个自由、开放的人才培养体系。 “我不懂汽车，怎么能做汽车企业的领导呢,”时任浙江省财政厅地税局总会计师的徐刚获李书福的加盟邀请时反复问道。 李书福:“你可以请更懂的人来当副总裁嘛～” 一个是充满激情的战略家，一个是理性的执行者。徐刚用两年的时间学会了把自己由一个行外人变成了一个地道的汽车人，学会了成功地领导一大群内行。但是，对于力量弱小的自主品牌来说，结果才是一切——在两年后赢得这场战争。 上一篇:上汽:战略转移 快速前进 下一篇:爱德华?詹德:让摩托罗拉跳起舞来 企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动，由此对应衍生为各个管理分支:人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等， 而这些分支又可统称为企业资源管理(SaaS)。通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。 在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务、企业结构、企业、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略(Strategy)、制度(Systems)、结构(Structure)被看作“硬件”，风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、共同价值观(Shared Values)被看作“软件”，而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。