国内外运动服装品牌运营模式探索及其开发设计

国内外运动服装品牌运营模式探索及其开发设计 —耐克和安踏两大国内外运动服装品牌为例 品牌，是广大消费者对一个企业及其产品过硬的产品质量、完善的售后服摘要 务、良好的产品形象、美好的文化价值、优秀的管理结果?等等所形成的一种评价和认知，是企业经营和管理者投入巨大的人力、物力甚至几代人长期辛勤耕耘建立起来的与消费者之间的一种信任。一般认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。 关键词 耐克，安踏，服装品牌，运营模式 1.导论 1.1研究背景和意义 体育是我们所知道的最具影响力的文化力量之一，能给我们带来可以塑造人 ()1生的时刻。 品牌力量和供应链影响为耐克在中国带来独特的机遇，耐克在不断推进中国的成功的同时也从中获益。耐克是一家全球性企业，但同时，耐克不仅仅只是设在中国，而是也且是属于中国。耐克在中国的成功离不开与中国运动员和消费者的紧密联系，离不开人们对运动和挑战人类潜能的同样的热情。作为一家在华企业，耐克积极践行责任竞争力，不仅将其视为正确的经商之道，还将其作为一种 增长和创新的动力，使其在供应链上创造 益处和回报。耐克已成为一个时尚和尊严 的标志～其实，淡化产品，突出精神境界 图一 是耐克广告一贯风格。这种风格对我们国内的产品营销是一个启发——品牌应注重对消费者心灵需求的挖掘，品牌宣传应激起消费者的共鸣，毕竟一个缺乏对人关注的品牌是走不远的。这是我们研究耐克的意义。 经过十几年的发展，安踏现已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一。安踏(中国)有限公司现为香港安大国际投资有限公司全额 控股的有限责任公司，集“中国驰名商标”，“中国名牌产品”、“中国质量免检产品”等荣誉于一身,其销售业绩居于全国前列，运动鞋市场综合占有率更是连续多年在全国同类产品中荣列第一。安踏是中国运动科学开拓者。2005年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。“创新求变”是安踏人孜孜不倦的追求，在科技创新上，安踏目前共获得多项国家级专利，并成为体育用品行业标准的制定者之一。安踏是体育用品销售专卖体系实践者。2001年，安踏率先在国内建立体育用品专卖体 系，完成了从生产单一产品到综合性体 育用品品牌运营的过渡。截止到目前， 安踏在国内拥有4000家的专卖店，在 国内建立了最完备的，覆盖一、二、三 线的市场营销网络，成为体育用品行业 的领跑者。安踏是中国各项专业赛事的 忠实合作伙伴。中国体育事业的飞速发 图二 展给体育品牌带来了无限的机遇，作为中国体育事业的忠实合作伙伴，安踏长期支持中国男子篮球职业联赛(CBA)、中国男女子排球联赛、中国男女子乒乓球超级联赛等赛事，因为对中国体育赛事的支持，安踏被誉为“中国联赛的发动机”。安踏是社会公益事业的积极倡导者。安踏在提升自身实力与品牌价值的同时，勇于承担社会责任。善尽企业公民的义务，以诚信感恩之心回报社会。“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”作为安踏的企业使命，安踏人致力于把运动的理念、运动的精神传递给每个消费者。所以我们要研究安踏。 1.2品牌运营的概念界定 品牌运营就是指公司的名称、产品或服务的商标，和其它可以有别于竞争对 形资产。 手的标示、广告等构成公司独特市场形象的无 1.3研究方法和创新点 本文是以耐克和安踏这两大运动服装品牌为例，通过对比方法以及经验总结法、信息研究法、分析法等等对它们进行研究。在创新点方面，使用已有和现有的材料对本课题进行新的研究，为这一课题提供了新的证据，并以一种前任没有 使用过的方式提供了知识。 1.4论文框架 本文以耐克和安踏两大国内外运动服装品牌为例，对国内外运动服装品牌运营模式进行探索。 2 运动服装行业市场分析 2.1 运动服装行业的市场特点 运动服装行业与人们的生产、生活密切相关，随着我国经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，我国运动服装行业也得到了快速的发展。 它具有以下特点: 1)产品具有高附加值、高利润 与其他产品相比，运动服装产品具有较高的利润和附加值。特别是知名品牌服装，其新产品的毛利润率可达百分之几百。 2)消费需求个性化 当前，运动服装的消费需求越来越趋于个性化。这既给服装行业带来了较大的机遇，使服装行业有了更大的发展空间，同时也向服装行业提出了挑战，要求服装行业加快信息化建设。 3)产品生命周期越来越短 随着生活水平的提高，人们对服装的要求也不断提高，越来越追求时尚。因此服装产品的生命周期越来越短，卖不出的、过时的产品在价格上将大打折扣。这就要求服装生产企业及时跟踪顾客的需求，及时调整生产以满足顾客的需求。 4)生产、销售管理自动化程度低 我国服装行业仍属于劳动密集型行业，中小企业居多，自主品牌少，生产、销售管理自动化程度低，管理水平不高，制造商与销售商之间的信息共享程度不够。 5)国际贸易持续增长 我国是世界服装产品出口大国，服装行业多年来一直是我国出口创汇大户，并且保持着持续增长的态势。我国出口的服装产品，既有众多的自主品牌产品，也有大量接受委托加工的产品。因此，发达国家商业管理的自动化和仓储物流的 信息化、标准化对我国服装行业的信息化建设有着重要影响，一定程度上对我国服装产品出口造成了信息技术壁垒，给我国服装行业提出了严峻的挑战。 总之，我国服装行业的产品时效性更强，对外依存度很高。服装产品通常不能有过多的库存，必须根据国内外客户的需求适时调整生产。因此，服装制造业必须和服装的零售业建立良好的信息反馈系统，尽快提高产品标识、物流标识、供应链管理等方面的标准化、信息化、自动化水平。 2.2 运动服装行业的竞争分析 一直以来，国外著名运动品牌阿迪达斯和耐克以其优质的全线运动产品装备，占据了我国运动产品高端部分的市场。而作为国内体育用品行业领头羊的李宁，虽掌控着较大的市场份额，但是 其优势范围也只是集中在个别、单一 的运动产品方面。今后几年运动服饰 的年销售额增幅预计会达到20%，耐 克和阿迪达斯等名牌的增长率有望达 到35%-40%。受这一前景的吸引，耐 克和阿迪达斯都在绞尽脑汁实现产品 图三 的中国化。未来几年，中国运动服装行业必将迎来一个充满生机的全新发展时期。 2.3 运动服装行业的需求分析 中国改革开放20多年来，服装业得到长足发展。中国经济持续快速发展，国内衣着消费需求不断扩大。其次，随着体育运动观念的深入人心和新新技术的额发展，消费者对运动服装和户外服装在技术和功能上要求更高了，功能性面料的突破促进了功能性运动服的发展。受人们生活方式改变、运动量增加、中老年运动人口迅速增长等因素影响，全球运动与健身服装市场的规模预计将在2010年达1268亿美元。随着消费者运动倾向的增强，以及健康生活方式的普及，预计人们对运动及其他，例如瑜珈、慢跑等健身活动的兴趣将显著提高。因此，这种情况为运动和健身服装产业带来了强劲的增长力。在中国体育产业的快速发展和2008年北京奥运会对体育用品设施需求的拉动下，我国未来体育用品行业仍有较大的发展空间。同时，城市居民对体育用品的消费已经从低档为主向中高档方向发展，尤其是已经进入小康生活标准的农村地区，对中低档体育用品的消费也将 形成一定量的需求。在各类体育产品中，运动服装已从功能性、专业性方面进行突破。近年来运动服装类产品销量均不同程度增长，反映出旺盛的区域市场需求。 3 耐克和安踏公司品牌运营现状 3.1 耐克和安踏公司概况 总部位于美国俄勒冈州的耐克公司是全球著名的体育用品制造商。该公司生产的体育用品包罗万象:服装,鞋类,运动器材等等。 成立于1964年的蓝绶带制鞋公司是耐克公司NIKE前身。1972年蓝绶带公司正式更名为耐克。创始人兼当时公司的首席执行官菲尔?奈特(Phil Knight)认准了高档优质跑鞋市场的潜力，发起一场制鞋业的革命。70年代，耐克在美国国内迅速崛起，并逐渐将生产线扩展至人力成本较低的东亚。到了80年代中，耐克公司的年营业额达到近40亿美元，在美国国内占领超过50%的运动鞋业市场份额。自1986年以来，耐克公司的股票收益率平均每年增长47%，并在19861996年连续，10年排在《财富》杂志评出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年销售额达到95亿美元，超过同行业的品牌阿迪达斯、锐步、匡威、彪 (2)马，成为近20年来最成功的消费品公司。 耐克公司用自身骄人的业绩印证着其创始人比尔?鲍尔曼曾说过的一句话:"只要你拥有身躯,你就是一名运动员。而只要世界上有运动员,耐克公司就会不断发展壮大。" 安踏(中国)有限公司创建于1991年，旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司等。十多年来，安踏公司秉承“安心创业、踏实做人、创百年品牌”的经营理念，经过不懈努力，已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。 1994年，安踏(福建)鞋业有限公司成立，创立安踏品牌 。1997年，公司开始VI系统的建设，逐步商标识别的使用，由此拉开了安踏品牌战略实施的序幕。1998年，参加体博会并赞助中国田径协会，安踏品牌开始在体育用品行业崭露头角，当年被评为"福建省著名商标"。1999年，与乒乓球世界冠军孔令辉签署代言人合约，以“我选择，我喜欢”作为 广告口号。3月，安踏首创的全国极限运 动精英赛。同年，安踏分别赞助第四届全 国城市运动会、世界中学生运动会、北京 国际马拉松赛、第十三届亚运会。2000年， 计划运动品牌的建设及将业务从单一运 动鞋类产品转向综合运动产品 。同年，安踏运动鞋在同类产品中市场综合占有率居全国第二。2001年，第一家安踏专卖店在北京开设，开始大规模全国性品牌推广计划。2002年，开始服装销售。与NBA球员巴特尔签署代言人合约。2003年，开始配件销售 。签署连绩三年独家赞助全国男?女子排球联赛比赛运动装备。安踏赞助立陶宛职业篮球"青年近卫军"海神篮球俱乐部，历史上成为第一个赞助海外职业篮球队的中国运动品牌。2004年，安踏网点遍布全国省市。2005年，提出「Keep Moving」的品牌理念 。 图四 2006年，安踏与CBA续约7年，双方合作延续到2012年，更进一步的加深了安踏与CBA之间的联系 。开始建设服装生产线。2007年，在香港联交所主板上市。2008年1月1日，安踏儿童事业部启动。2009年，安踏成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。 目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明:安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。 3.2 耐克和安踏公司品牌运营情况 耐克实质上就是一个品牌运营商，没有自己的工厂，但拥有两个无价的网络，即前端的开发网络和后端的营销网络。 耐克是轻资产运营的鼻祖，现代制造业的主流模式是，拥有知名品牌的公司通过将生产外包而集中精力设计产品、运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。耐克便是这种典型的“哑铃式”结构，它专注于设计和开发新产品以及管理与发展销售体系等附加值较高的企业功能，而将具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家。 耐克公司自成立的头个10年后，便拥有100多名研究人员，从事专门的技术研发和产品开发。自1979年第一双耐克气垫跑鞋问世以来，拥有缓震、轻质等特点的气垫运动鞋收到了人们的大力追捧，创造了运动鞋的革命，耐克已借机扩大自己的品牌，并屡屡将最新科技运用于运动鞋之上，成为运动鞋市场的霸主。 “轻资产运营模式”(“轻资产运营模式”，也是所谓的“虚拟经营模式”，就指将产品的制造和零售分销业务外包，而集中资本力量与产品及其概念设计和市场营销等业务，采用明星代言和创意广告的方式，降低公司的资本注入，特别 (3)是生产线上大量固定资产的投入，从而获得高资本回报率的模式。)决定耐克会专注于价值链的关节环节，也是自己最擅长的环节-----产品与概念的设计和营销，而不打算依靠生产获得更多利润。通过向消费者传递自己的企业文化，耐克使自己的核心价值观成为一种被物化了的体育精神和人类征服自然和超越自我的象征。 耐克公司，无疑跑在了鞋业发展的最前沿，凭借其品牌的强大威力，耐克又 成功地跨入运动服饰市场，最终转变成优 美体型和健康活力的象征。接着，耐克公 司又采取一连串行动，将自身定位为运动 生活型公司，巧妙地利用著名人士，如篮 球明星克尔。乔丹和高尔夫球星泰格。伍 兹，与他们签约使用耐克产品，从而使消 费者把自己的生活与这些名人联系在一 图五 起，效仿使用耐克产品。耐克公司的营销手法，包括发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志;制作让人产生无限遐想的传统广告;利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况;在内陆城市兴建篮球场;向中学捐赠整套耐克产品等，动用各种宣传方式不 断塑造品牌，让更多人成为其创新时髦产品的追逐者。 耐克公司还利用其品牌投资于零售业(“耐克城”)和职业运动团体(购买一支巴西足球队)，通过这一系列的举措，耐克更加贴近了消费者，并且占有了市场份额，保持了高档的价格。这一切的结果是，耐克获得了史无前例的好市场。有了品牌，有了市场资源，OEM厂商并不难找，但超额利润都会流向耐克。 安踏为何“如此成功”呢,第一:最先进入国内市场并展开品牌营销。早在1999年安踏便联手国球名星孔令辉，在央视投放大量广告，开国内营销历史之先河，率先渗透当时国内的空白市场，取得先机。第二:渠道深耕。安踏自2001年年起3年内，基本覆盖了全国县市级以上的专卖网络，成为体育用品行业内的最大覆盖率的专卖覆盖。 在注重产品设计与销售的同时，安踏并未放弃产品生产。于2009年6月30日，安踏拥有24条鞋类生产线、1家鞋底厂及2个服装生产基地。产品制造收入占安踏收入的比例约为35%，安踏未来的目标是将其比例下降至30%。这说明安踏也青睐轻资产模式。为什么不更早更快更彻底的进行生产环节外包呢,安踏总裁丁志忠给出的原因有三:制造业务仍然在赚钱;自己的生产线“更懂制造”;生产线“直系部队”更加灵活方便指挥。 拥有自己的生产线“直系部队”，可以在战略层面支持公司决策，这才是关键。自己生产产品，将生产过程中的利润让给渠道商，有助于维持与渠道商的长期合作关系。安踏可以对世界智力运动会提供“闪电赞助”，也能够根据市场变化做出快速反应，随时调整产品策略。 事实上，到2005年，当安踏公司推出全新品牌口号:永不止步(KeepliMoving)， 安踏开始将注意力转向国际，“图 谋”阿迪达斯和耐克。在聘请原耐 克中国的广告代理公司智威汤逊 之后，安踏加大了广告投放的力 度，迅速推出了一系列具有国际 图六 级水准的电视广告，努力提升自身的品牌形象。2006年，安踏的广告及宣传费用占营业额比达到8.3%，而笼罩在北京奥运会热潮中的2007年和2008年，其广告及宣传费用的比重，分别上升为12.4% 和13.8%。 “许多中国本土运动产品企业的发展历程，包括了几个典型阶段:代工，做纯产品制造，然后开始产品大量批发，而不是注重品牌的打造，再到后来大家都开始意识到品牌的重要性，开始去做品牌。”张涛对《中外管理》表示，“但安踏并不是这样。首先我们意识到品牌运作对于体育用品企业的重要性，在意识到这个重要性之后，我们率先做了大胆尝试，全面实施品牌战略，从品牌启动阶段迅速进入品牌运营阶段。” 但品牌绝不仅仅是广告投放，不论是模仿还是创新。做品牌是一个系统工程。 ()4对于体育运动服饰用品市场而言，比拼的除了品牌定位，就是销售网络。 和其他知名体育品牌的渠道成长路径类似，安踏的渠道建设也大致经历几个阶段:从1994年开始品牌运作起，安踏花 了近八年时间着手在全国范围内的渠道 布局。到2001年销量首次超越李宁后，安 踏又进一步重新规划、升级销售网络体 系，对整个销售体系进行了全面完善。从 流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店 经营，且以分级经营的加盟模式进行合 作，进行新一轮销售体系革新。随后2003 年至2006年，安踏又用了三年时间基本上 图七 完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。而在市场控制力方面，安踏采取独立分销商策略，共分为六个大区，在全国各地设立分销商，由分销商自行或委聘第三方零售运营商，管理分布于全国各地的安踏零售店网络。 根据李宁公司最新公布的2008年年报:李宁牌零售店铺已达6245家。而安踏专卖店在当年度也达5667家，基本逼近李宁。 可持续速度的一个重要保障，就是技术研发方面的支持。品牌形象的提升，也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比，2005年为0.2%，2006年为0.5%，到2007年，迅速上升为2.5%，而到2008年，这一数字已上升到3%。正是不断增加技术研发投入，确保了安踏强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度 之快，令人吃惊:仅2008年，安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。 3.3 耐克和安踏公司SWOT分析 耐克 优势: 耐克是一家极具竞争力的公司。耐克公司创建者和CEO菲尔?耐特(Phil Knight )最常提及的一句话便是“商场如战场”。耐克公司不会敌视它的竞争对手。亚特兰大奥运会时，锐步公司是奥运会的赞助商，而耐克公司并不是。然而，耐克公司赞助了顶级的运动员，并得到了有价值的报导。 耐克公司没有自己的工厂。它不会为厂房和工人们所束缚，这使耐克得以成为一个精简的组织。耐克公司的优势在于研发，这一点可以从它不断发展和创新的产品系列可以看出。然后耐克会在任何用可能的最低成本生产高质量产品的地方进行外包生产。如果当地生产成本上升了，而其他地区生产更为便宜(相对于同样或更好的产品规格)，耐克就会转移到那里外包生产。 劣势: 耐克公司的运动产品范围广泛、多样。然而，公司的收入仍然主要依赖于它在鞋类市场的份额。如果为任何原因鞋类的市场份额萎缩，会使其受到很大影响。 零售部门对价格非常敏感。耐克公司在Nike Town里有它自己的零售商。然而，耐克的主要收入源于向其他零售商提供产品。零售商们趋向于向顾客提供非常相似的经历体会。你能区别出不同的零售商吗,所以，当零售商们设法将一部分低价竞争压力转嫁给耐克公司时，公司的利润就会遭受挤压。 机会: 产品的不断研发给耐克公司带来了很多机会。耐克品牌有很多坚定的拥护者，他们坚信耐克不是一个流行品牌。然而，无论喜不喜欢，那些使用耐克产品的消费者并不总是购买该产品参加体育运动。另一 些人会持反对观点，他们认为尤其是在年轻人的观 点中，耐克是一个流行品牌。这本身就是一种机会， 因为鞋子在穿坏之前就会变得不流行了，这也就意 味着消费者需要换新鞋。 开发运动服装、太阳镜和珠宝等新产品，对耐克公司来说，也是一种机会。这种高价物品和高利润直接相关。由于耐克全球品牌的高度认知，耐克公司的业务得以在国际间开拓。这里存在着市场空 图八 间，高收入人群可以任意消费高价体育商品。例如，中国和印度等国出现了新的一代富有消费者的市场。此外还可以利用全球销售事件来支持品牌，比如足球世界杯和奥运会等。 威胁: 耐克公司受困于国际贸易。它用不同的货币购买和销售产品，因此成本和利润不能保持长期稳定。这种影响意味着耐克公司也许会亏本生产和(或)销售。这是所有全球品牌都面临的问题。 体育用鞋和体育服装的市场竞争非常激烈。菲尔?耐特在斯坦福商学院时所创立的模式现在正被广泛应用，而且这个模式已经不再是可持续性竞争优势的基础了。竞争对手们正在创建可替代的名牌来夺走耐克的市场份额。 由于上述所讨论的威胁，零售部门正在变成价格竞争。这最终意味着消费者正在货比三家，寻求更为划算的交易。所以，如果一家商店对一双运动鞋作出标价，消费者会沿街去另一家商店比较同一双鞋的价格，然后选择其一购买。这种消费者价格敏感性成为耐克公司的一个外部潜在威胁。 “比尔?鲍尔曼数十年前曾说过:‘只要你拥有身躯，你就是一位运动员。’比尔?鲍尔曼再正确不过了～这句话说明了他如何看待这个世界，也说明了耐克公司是如何实现它的目标的。我们的产品是一种运动的语言，是一部解释激情和竞争的通用词典。在30年中耐克公司发生了很多变化......” 安踏 优势 品牌优势:安踏品牌是多年经营的结晶，请国球孔毅辉代言安踏，通过明星+广告的模式使得安踏有了很高的知名度。 规模优势:安踏拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全面实行电脑管理的6条现代化流水线，年生产各类休闲运动产品达500多万双，这在国内少有。 价格优势:相比较而言，安踏在运动休闲品牌中的价格处于低位，拥有比较明显 地价格优势。 内部管理机制相对完善:在管理方面，与一些新兴的运动品牌来说，安踏的内部管理机制比较完善。 劣势 (1)营销观念落后:安踏在观念上相对滞后于一些竞争对手，对市场需求变化的把握和反应能力较差，由于观念的影响，缺乏整个组织对市场的快速反应和整体协调。 (2)营销网络不健全:先进的安踏采取单一渠道策略，由于渠道成员的素质和忠诚度方面问题，渠道关系不稳定，从而造成了市场营销渠道网络的责效水平低，影响了渠道网络的生投能力和协同性。 (3)营销队伍水平偏低:总的来说，安踏的营销人员素质偏低，大部分人员没有经过正规的有关市场营销方面的系统学习和训练，欠缺对市场营销理论进而实践的整体把握。 (4)产品研发能力、创新能力较弱:从近几年的新品开发来看，安踏的新产品的新技术含量较低，一般是采用老产品、新包装或老产品、新概念的形式出现，换汤不换药、尽管公司对技术开发下了一番功夫，但效果不明显。 机遇 (1)运动产品消费进入品牌时代:如前所述，运动休闲行业的竞争已经从单一手段的竞争演化为以品牌建设为核心的全方位竞争。 (2)西部城市有着很大潜在市场:相对东部和中部而言，西部市场竞争较小，还有很多的潜在消费可以发掘。 威胁 目前，市场上安踏品牌的替代产品不断涌现，运动休闲产品供过于求，市场竞争日益激烈，国内厂家不断兴起，也在不断瓜分着市场份额，而且他们的增长速率超过了市场份额的年增长率，使得安踏产品的市场占有率逐渐减少了。 总的来说，安踏的营销策略必须要突出解决几个问题，意识目标市场的选择和定位问题，而是产品的结构性问题，三十以品牌建设为根本的整合营销传播问题，四十渠道网络的建设与维护问题。只要能较好的解决以上问题，安踏才能在萎缩的市场中，打败弱小的对手在国内市场上成为行业的领先者。 4 耐克和安踏公司品牌运营模式的设计 4.1 品牌运营模式设计的理论基础 在《牛津大辞典》里，品牌运营被解释为“用来证明所有权，作为质量的标 ，即用以区别和证明品质。随着时间的推移，商业竞争格局以及志或其他用途” 零售业形态不断变迁，品牌承载的含义也越来越丰富，甚至形成了专门的研究领域——品牌学。 理论界认为:1、品牌运营是指组织及其提供的产品或服务的有形和无形的综合表现，其目的是借以辨认组织产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。2、品牌运营是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别。(市场营销专家菲利普?科特勒博士)3、“品牌”运营是企业或品牌主体(包括城市、个人等)一切无形资产总和的全息浓缩，而“这一浓缩”又可以以特定的“符号”来识别;它是主体与客体，主体与社会，企业与消费者相互作用的产物。 随着品牌经济的到来，品牌营销在品牌运营中愈加显得重要。而营销理论研究技术也从4P发展至4C乃至4R。其理论重心渐渐从产品走向消费者，从交易走向关系。 4.2 耐克和安踏公司品牌运营模式设计的思路和目标 “耐克”的英文名NIKE，是希腊女神 名，代表胜利，有着鲜明的美国文化烙印， 代表美国人自信、张扬的个性，同时也代 表了追求胜利奋斗不止的体育竞技精神。 耐克的logo对勾(Swoosh，意为“嗖的一 声”)，标记在全部耐克产品上面，具有极 高的产品辨识度，具有运动的节奏感，充 图九 满活力，代表耐克所宣扬的个性化、创造力的价值观，成为消费者十分容易肯定并且乐于接受的文化体验。 耐克公司，在“阿迪达斯”和“彪马”两大巨头垄断下的欧美体育服装用品界，要想争得一份市场份额的难度是可想而知的。然而公司创始人菲尔?奈特却 在公司创立的前一年，就明确确立了战胜对手的竞争策略～1962年，还是商学院研究生的奈特无意间听到一个关于日本产“尼康”相机战胜德国产“莱卡”相机的消息后，产生了灵感。如果利用低价质优的日本制造商，生产出品质优良的跑步鞋，就一定可以凭借此性价比的优势与“阿迪达斯”、“彪马”等知名品牌一试高低。 为此，奈特设计了一套系统的经营战略和品牌运作模式。直到30多年后的今天，耐克公司仍然秉持着这一战略思路:利用全球最廉价的劳动力产生出由耐克公司自已设计的运动鞋，不管是日本还是中国，也不管是印度还是越南，只要符合耐克的品质要求，哪里的劳动力更低廉，耐克就把订单下到哪里。然后再贴上耐克的商标，用高出成本价格几十倍、乃至近百倍的售价，买给全球各地的目标客户。 耐克只把主要精力放在产品设计研发和品牌的传播推广上。今天看来，这个已经成为世界体育用品霸方的耐克品牌，其成功的因素可以借用“耐克”创办人菲尔?奈特的一句话予以概括，他说:“在企业成功的秘诀里都包括三个问题:如何从顾客那里赢得比竞争对手更多的关注和爱戴,如何才能永远做到这一点,如何才能更有效率地做到这一点,”在这三个问题中，其实只描述了一个核 (5)心，那就是如何赢得客户～ 耐克从竞争对手的手中赢得客户的方法是:不断扩大品牌的召号力，持续保持品牌的领导者地位。从1976年耐克首次出现在奥运会现场开始，几十年来，在全球的任何地方只要有重大的体育比赛，你就不可能看不到耐克的影子～耐克把自已的品牌形象牢牢地锁定在“从事运动、挑战自我”的体育精神层面，然后提炼出属于耐克的体育文化品牌内涵，再借用品牌内涵的驱动，向全世界传播其品牌形象和品牌影响。 因为耐克知道:只有不断地强壮品牌的影响力，才能保持持续永久的市场增长～而品牌战略的终极目标正在于此:只有把品牌影响的“蛋”做大，才可能孵化出庞大客户“鸡”群，也才有可能从竞争对手的手中赢得更多消费者的关注和爱戴。 耐克公司创始人菲尔?奈特在谈到竞争对手时曾指出，“想要打败耐克，唯 一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”我们从耐克与锐步、耐克与阿迪达斯之间的竞争可以得出一个结论:对于模仿耐克公司的确是追赶它的有效策略，而要想超越耐克公司却并非一成不变的套用奈特所认定的一切。 模仿耐克公司的确是安踏追赶它的有效策略，而想要超越耐克，并非是套用耐克公司的一切所能成功的。对于安踏来讲，有效的市场控制力将成为其运用市场杠杆颠覆产业竞争格局的有效武器。 有鉴于中国体育用品市场已进入快速增长时期，且城乡二元消费结构的差距日渐明晰，安踏公司开始向新的商业模式转型。那么，是什么因素让这样一个曾经的二线品牌，在日渐萧条的经济环境下“逆风飞扬”,是什么因素让安踏从晋江运动品牌群落中脱颖而出,而核心是，是什么因素成就了“安踏速度”,答案是:不拘于产品复制，而基于品牌宣传、渠道网络等干曾面的模仿升级，以及依托技术投入是现在高速中转型的商业模式。 安踏体育用品有限公司董事会主席丁世忠不只一次表示，今后要进一步成长为上百亿规模的企业，太需要一批见识过大企业运作模式、经历过大企业磨炼的人。这是安踏迈向百亿规模的必要过程。 其实在安踏上市之前，丁世忠就已经开始为安踏未来的发展进行调整。上市后，丁世忠通过用股权换管理权的方式，让一些创 业元老从经营管理的位置上转而成为董事，而他自 己也正在从“前锋”的位置慢慢蜕变为“守门员”。 他的责任是要确保安踏这条船，不会偏离方向，做 最后一道防线。 安踏注重产品设计与销售，但是安踏并未放弃 产品生产。 它的运作模式主要有1、广告先行“明 星代言+央视广告”模式 。2、始终积极支持中国体 育事业，始终坚持走中国体育事业共同发展的道路， 以体育事业为依托，建设自己独特的企业。3、渠道 图十 是真正的制胜法宝。4、狠抓产品质量和研发能力，全面提升安踏品牌根基。5、 通过各种途径构建优秀的管理团队，比习惯横有知识、有奖励的核心决策层。6、主动走出国门开辟“第二战场”，迅速提高国际竞争力。 安踏过去10年的成功轨迹与未来10年的发展道路都离不开“脚踏实地”这几个字。签下孔令辉，是安踏品牌起点，直到2004年，安踏的定位开始有了巨大的改变。赞助CBA，使安踏走向专业，拿下COC，又使安踏了认清自己。2010年安踏的销售额目标是达到100亿，安踏主席打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。 4.3 耐克和安踏公司品牌运营模式的基本框架 在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的总部里看不见一双鞋。员工们只做两件事:一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克缔造了一个编辑全球的帝国。这就是那可经营模式的精髓虚拟经营。那可公司在20世纪80年乃开始实施“轻资产运营”的模式，当时正值全球制造业向发展中归家专一的高风时期。依靠“轻资产运营”模式耐克改变了美国运动鞋市场传统商业模式，较好的整合了产业链两端。其核心内容包括:1、产品研发。耐克公司研发室由生化及生理学研究专家组成，麦格沃克曾指出“我们的工作就是用生活和生理学来解释人类的活动”，从1995年开始，耐克每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用，从生物力学、化学、生理、工程技术、工业设计等多个角度对产品进行研究。2、商业策略与营销。总所周知，那可公司营销策略堪称行业典范。耐克全球借力。订单在手却提供不出产品，这些不流畅的运营给耐克带来的巨大损失是多方面的，但是耐克很快地找出了原因:注重设计注重品质，但是在生产商没有绝对的优势，当生产与企业的步伐无法同步时，企业就面临停滞～价值耐克一向不打算靠生产获取更多利益，全新的运动概念和先进的技术含量打造出的精辟牛血，才是他们愿意呈现给市场的礼物。于是，他们开始想全球寻求生产伙伴。日本、西欧、韩国、中国台北、中国大陆、印度扥劳动力十分低廉的地区就这样先后走进耐克的事业，最终成为他的生产基地，尼克终于通过虚拟经营方式甩掉生产包袱。耐克情感经营。耐克卖的是鞋子，经营的确实情感。耐克在中国消费者心中是最酷的运动品牌，他宣扬的个性化、创造力、动感、活力以及休闲等价值观成了消费者非常肯定和乐于接受的一种文 化体验。耐克还把自己的文化个性化，体现在把公司个性化，懂得营销战略创新的动力来自文化理念的创新，进一步改革创新、实施营销策略，注重营销中的跨文化问题。 时代正处在多端变化的过程中，很多东西都跟过往有很大的不同---新环境、新科技、新材料和新经济的冲击和碰撞改变了一切。企业也处在这种不确定的环境中，一切都变脸——-营销开始失效、资金流面临重压、盈利模式开始不灵光了, 安踏实现产品多元化，夯实竞争基础。当年在运动鞋品牌正处快速发展阶段，同城兄弟沉浸在收获的愉悦中，但他们大都没有想到什么产品品类管理，拓宽产品线之类的，试水运动服饰的事情。于是，安踏当起“头陀”，进行眼观鼻，鼻观心地摸索运动服饰开发与经营的得道之法门。安踏公司经过两年的苦行终归于失败，直到第三年才开始赢利。实践产品多元化取得根本性成功，使安踏尝到领先所带来的巨大喜悦。 安踏渠道整合，创造顾客价值的核心能力。从1991年开始安踏手在全国范围内布局，用8年时间建立坚实且完善的销售网络体系，完成了第一步的布局系统。1999年延请品牌代言人开始品牌推广，以品牌拉力快速带动渠道建设与完善。2001年安踏重新规划、界定销售网络体系。对整个销售体系进行了全面完善---从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，进行新一轮销售体系革新。2003年至2006年，安踏用了三年时间基本上完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。2006年市场态势发生变化，安踏把渠道的重心转 移到旗舰店的建设上来，把旗舰店建设作为 渠道战略，重力推进整体市场终端升级运动。 安踏科技领跑，实现新经济的竞争优势。 安踏听到了市场的呼声，着力产品的科技化。 于2005年设立“安踏运动科技实验室”致力 于脚型结构、运动工学和新科技的研究。 安踏专业运动，力创体育营销新纪元。 根据中国本土不规则市场的需要，安踏公司 图十一 开始重新思考。2006年10月份，安踏公司再度进行品牌定位，确定走专业运动路 线。从品牌传播的角度而言，专业品牌 要求相匹配的专业的事件营销来塑造， 专业的事件营销要求相应的专业产品来 支持，专业产品需要专业的传媒来推导。 这一原则现在成了安踏品牌传播的模 式。因此安踏的体育营销的传播手段便 油然而生;同时，CCTV-5的专业运动传媒平台便是品牌价值传递工具的首选之列。签约代言人，开启安踏着力体育营销的蓝海之门。2004-2008年联盟中国乒乓球和排球运动，是安踏体育营销的大练兵，是为捕捉奥运商机的积极备战;在提升安踏品牌认知度和保鲜度上起到巨大的光环效应。发攻中国顶级联赛CBA和CUBA,从此安踏进入一场高端篮球运动资源的争夺战，以及掀起本土品牌对抗国际品牌的反击战，推进了篮球精神与安踏 (6)品牌精神再一次大融合。 安踏，是中国运动品牌深度体育营 图十二 销的鼓手～安踏的体育营销活动有效地引领了本土运动产业的发展，以及提速了本土运动品牌的专业化和国际化的进程～ 策略联盟，打造强势品牌航母。具体的实施联盟战略，主要有如下两方面:1、产品联盟。为推进产品创新和产品多元化的产品策略，必须整合上游供应商等资源的优化和重组，安踏采取了策略联盟的路线，安踏在选择供应商和生产合 (7)作商的时候，合作条件设定了很高门槛。在不涉及知识产权的前提下，安踏与耐克在国内几乎采用相同的生产线进行生产，只是制鞋材料略有不同。2、品牌联盟。品牌策略联盟的具体做法，主要有两种:一种是同行业的联盟，一种是跨行业联盟。中国本土运动品牌的经营者大都充满自信，可过分的自信往往就是自负，造成从业群体没有共同价值观，没有标准，甚至藐视权威，大家各居山头，没有办法形成联合打拼的共同体。在这种状况下，安踏却能跳出怪圈，走出晋江，伸出双手创造资源丰富的合作海洋世界。 安踏走出去，演绎全球化传奇。走出去的国际化策略，安踏于2001年就铆定 方向了。对于国际化的做法，安踏走一条务实之路，采取的态度有三种:首先是追随，其次是创新，最后是挑战。 5 耐克和安踏公司品牌运营模式分析 5.1 品牌运营组织架构的设立 总裁 总裁办 副总裁 总裁经理 财务管理中心 人力资源管理中心 品牌信息管理中心 行政管理中心 鞋业事业部 营销管理中心 服装事业部 5.2 品牌运营模式流程分析 推广轻资产模式，耐克推行“轻资产模式”,抓住了市场的节奏，改变了美国运动鞋市场乃至体育用品市场的传统商业模式。从产业链的角度来看，耐克革命性地整合了产业链的两端。耐克培养一支优质高效的研发团队。耐克公司自成立的头个10年后，便拥有100多名研究人员，从事专门的技术研发和产品开发。耐克开发核心产品技术。耐克运动鞋的开发充分体现了耐克在产品研发与创新端的高度投入。对于我国的体育用品制造企业而言，以运动鞋制造领域为例，可以首先通过购买目前最先进的技术专利，如自由科技中底、桥稳定装置、跟稳定器、进贴合技术、激光蚀刻技术等多种最新技术，打造属于自己的具有高科技含量的 (8)鞋品。在运用已成熟科技开辟一定市场的基础上，开发自己产品的核心技术。耐克重视产品技术的研发与创新，专注产业链的战略环节。耐克动辄上千万的产 品研究与创新经费，是严格执行其“轻资产模式”的结果。市场营销策略方面。耐克具备了名牌殿堂所谓的必须“持续成功、创造力高和开拓性强，对大众的生活形态造成重大的影响，同时可以成为全美企业学习的对象”的观点，开创了一种不可轻易被复制的耐克营销模式。耐克具有鲜明个性，能够传播企业理念的定位策略。耐克在“轻资产模式”的指导下全球借力。耐克的市场营销策略成功之处还在于其“轻资产运营模式“指导下的全球经营模式。“轻资产运营模式”决定耐克会专注于价值链的关节环节，也是自己最擅长的环节-----产品与概念的设计和营销，而不打算依靠生产获得更多利润。通过集中人力财力推出全新的运动概念和先进的产品技术，将生产基地由东南沿海转移到劳动力更为廉价的中部和西部内陆地区，建立独立的代工工厂，我国体育用品企业能够在一定程度上规避制造风险，并且能更为专注地进行产品研发，从而大大缩短产品周期。同时可以采取授权零售的方式地整合海外资源，为公司创造了利润，充分发挥全球经营 (9) 模式对资源的合理调配能力。 耐克建立并恪守企业的核心价值观。耐克市场营销策略中最重要的环节在于其企业文化和品牌理念的塑造及传递。耐克公司的前身蓝带体育用品公司的雏形，是其创始人菲尔?奈特在斯坦福商学院上学时写的一篇论文，他当时头脑中的目标是:打败以阿迪达斯为首的“铁三角”，让越来越多的运动员穿上高质量 (10)低价格的运动鞋。因此他便有了建立一个 伟大而长盛不衰的企业的理念，渴望这个企 业是一个比他个人生命更伟大、更持久的公 司。虽然他当时只是一名研究生。这个组织 最初根植于一套核心的价值观，为运动员提 供高质低价的产品，为利益之外的追求而生 存，并能以内生的力量不断地自我更新，因 图十三 而长盛不衰。我国任何一个高瞻远瞩并且希望经久不衰的体育用品企业，首先必须对体育及体育用品有着不竭的激情，并且每一位从业人员需要具备奋斗不止的 精神，把为体育事业服务的商业伦理贯穿于实际 工作于企业运营的始终，恪守企业核心价值观和 目标。同时不断更新自己的文化和运营方式，具 体的目标和策略。在具体的经营过程中，我国的体育用品企业则需要通过迎合世界各地的文化标准和市场状况的操作和策略，不断重复向消费者强调自己的核心 (11)价值及企业文化。 增加品牌的内涵，实际是提高了其产品的附加值，使其高价格成为消费者心理特有的品牌文化价值的认同。我国体育用品企业的目标，应该 图十四 是在为消费者提供高质量产品的同时，提供高质量的文化体验，甚至可以通过高定价来降低人们的决策成本。我国的体育用品企业，应该当仁不让地成为我国流行文化的象征，成为消费者特别是年轻消费者关 (12)于文化身份认同的归宿。耐克杜绝生硬说教的广告手段，通过体育明星传递企业文化。通过向消费者传递自己的企业文化，耐克使自己的核心价值观成为一种被物化了的体育精神和人类征服自然和超越自我的象征。当然这个过程并不是生硬的说教过程，不过令人震惊的是耐克采取的手段竟是市场营销的常规广告手段，体育明星的名人效应，但是耐克的明星广告却是充满优质创意的，赋予了明星及明星代言的产品一种能够满足实际和潜在客户视觉美感和情感附加值，结合广告学最基础的原理规矩，二者兼容并包，共同铸就了耐克卓越恒久的品牌。耐克合理效仿“耐克模式”，超越“耐克化”生存。目前，全球范围内的体育用品越来越趋同于耐克模式。耐克模式带给我国体育用品企业的启示是:通过轻资产模式运用，集中力量进行产品的研发和市场营销手段的创新，体育用品企业能够实现资源最优配置从而实现利润最大化。然而，在合理效仿耐克模式的同时，我国体育用品企业要增强自主独立性，特别是在外部经济环境部稳定，而内部市场是全世界最具消费潜能时，要立足内部市场，消化外部风险，超越耐克模式，创造自己的品牌运营模式，才能在未来与来自全世界的跨国公司的竞争中夺得头筹(13)。 1994年，安踏(福建)鞋业有限公司成立，创立安踏品牌。1997年，拉开了 安踏品牌战略实施的序幕。 1994 安踏(福建)鞋业 有限公司成立，创立安踏品牌 。1998年，参加体 博会并赞助中国田径协会，安踏品牌开始在体育用 品行业崭露头角。1999年，与乒乓球世界冠军孔令 辉签署合约，以“我选择，我喜欢”作为广告口号。 图十五 2000年，计划运动品牌的建设及将业务从单一运动鞋类产品转向综合运动产品。2001年，开始大规模全国性品牌推广计划 。2002年，开始服装销售。2003年，开始配件销售。2004年，安踏将网点遍布全国省市。2005年，提出「Keep Moving」的品牌理念; 成立国内首家运动科学实验室;2006年，开始建设服装生产线。2007年，在香港联交所主板上市。2008年， (14)安踏儿童事业部启动。 经过10多年的积累，安踏公司在体育用品设计、生产、营销、销售管理等方面，已具备了较为丰富的经验。有鉴于中国体育用品市场已进入快速增长时期，且城乡二元消费结构的差距日渐明晰，安踏公司开始向新的商业模式转型。2006年10月，安踏公司投资成立上海锋线有限公司，全面进入体育用品零售业务。目前，上海锋线拥有5家全资子公司，即厦门锋线、苏州锋线、北京锋线、哈尔滨锋线及广州锋线(目前上海锋线已被出售)。2007年7月，安踏体育(2020.HK)在香港联交所上市，融资约31.68亿港元，是2004年在香港上市的李宁(2331.HK)融资规模的7倍。按照融资计划，安踏将投资11亿港元用于市场推广，5.5亿港元用零售业务扩张，4.4亿港元发展区域销售办事处，2.5亿港元扩展鞋类产品生产。 6 耐克和安踏公司品牌运营模式的实施 6.1 建立学习型组织 学习型组织小至家庭，大至城市、政府、国家、跨国公司。但并非所有的组织都是学习型组织，只有具备层次扁平化、组织咨询化、系统开放化特征的组织，才是学习型组织。以企业为例，学习型企业是以共同愿景为基础，以天对学习为特征，对顾客负责的扁平化的横向型网络系统。她强调学习+激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明的工作，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服 (15) 务超值的目标。 为什么要强调学习型的组织呢,因为从现在这个企业所谓的核心竞争力来讲，其实没有什么是永恒的，只有一个企业能够不断的适应环境，这个学习的能力才是核心竞争力。所以在整个产业，整个世界，不同的产业唯一的核心竞争力就是学习能力。学习型组织首先要了解学习是最终的一个竞争武器，这个第一点。 那为什么要谈组织呢,因为个人是没有办法做成一件很伟大的事情的。或者一个小团队其实也是没有办法的，他其实主要一个组织。所以要人清楚从个人到团队以及到组织这三个非常重要的变化。一个组织他要形成学习氛围，他其实是一个很难的事情，包括他有学习的这种氛围，学习的这种组织的高层，包括中层和基层他要有学习的这种文化。他能够有开拓性的自我批判精神。比如开董事长也好，务虚会也好，就不能老是谈自己很好，要谈自我批评。那么，这种自我批判是作为领导力来讲，是建立在有一定境界以后他才能进行自我批判。因为他其实跟别人对比其实已经不严重，他跟自己过往对比，所以他的对手是自己。所以，这是第二点就是组织是很重要的。第三点，就是在整个中国，应该来讲有很多创新型的企业，中国这个长达20、30年的发展黄金发展期，实际上是一个竞底的过程，竞底就是低价取胜，中国的外贸实际上是非常便宜的。这个出口，实际上都是掠夺国家的一些资源，就不管是劳动力资源或原材料资源，这个价格是非常便宜。那么，在耐克，他在这个专卖店，其实他卖的价格，是收购我们，购买我们这种产品大概10到20倍，所以我们这种是非常可怜的一种竟底。但是随着中国的这种 人口红利政策消退，以及就是中国的一 些劳动法的出台，那么劳动力成本上 升，整个矿产资源，实际上全球化这个 成本，中国跟外国都是一样，不过文化 都是一样的。所以再走竟底这条路已经 不可靠了，所以大家就一定是创新型组织。那么创新型组织最重要的就是学习能力。这是第三点。 学习型组织文化的六大特征之一——速度文化。当今世界企业之间的竞争就是学习速度之争。只有学习速度大于或等与变化速度，企业才会处于不败之地。耐克的快速反应列表: 刘翔破纪录后的第4个小时，耐克市场部已经开始忙碌。第7个小时，以12秒88这个破纪录的吉祥数字为主题的整体设计已经被锁定。7月12日下午5时，耐克将新浪网和公司门户网 站的所有广告换成了15秒的耐克12秒 图十六 88广告。7月12日下午6点半，赶制出的 最新的12秒88的电子广告在人群云集的上海外滩震旦大厦户外电视屏幕上开始连续播放。7月13日上午，《北京晨报》和上海《东方体育日报》头版刊登了12秒88广告。7月13日下午，北京王府井大街和上海淮海路的耐克户外广告换成了12秒88的巨幅内容。13日中午，刘翔乘班机抵达首都机场，身上已经穿上了惹眼的带有耐克标志的纪念衫。更令人惊讶的是，迎接的欢迎队伍整齐的穿上了在12日下午就已经印制完毕的500多件纪念衫，上面印有“12秒88”字样和耐克徽标，后面则是刘翔跨栏墨绿色剪影。此举使得各店面的此款T恤衫在当天销售一空。13日晚七时，纪念衫出现在央视五套新闻主持人手中，紧紧吸引了观众目光。而 秒88的电视广告。 CCTV5、北京和上海的体育频道同时开始播放耐克的12 6.2 多途径传播品牌 广告变法重在沟通。一语惊醒梦中人。耐克公司总裁的评论道出了耐克公司 成功神话的要谛:耐克公司注重沟通效果的广 告，使耐克晶脾深受众爱，迅速成长。崇拜与 对话:共鸣沟通。耐克公司拓展市场的首要突 破口是青少年市场，这一市场上的消费者有一 些共同的特征:热爱运动、崇敬英雄人物，追 星意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想象 力丰富并充满梦想。自我与自尊:价值沟通。 耐克公司在女性市场上的广告更是匠心独运、 (16) 图十七 魅力无穷。耐克公司比锐步公司较晚进入女性市场，部分原因是耐克认为其气垫技术革命的广告主题是针对男士们的，如果当时反过来吸引女性，那么势必损及男鞋市场的增长势头。 当阿迪达斯和李宁仍在乐不思蜀地在高空和地面上展开全方位的营销攻势时，耐克悄悄地将品牌传播的根据地转移到了地下--地铁。 应该说，地铁作为一种新的媒体在国内并不是很普及，直到2005年11月为止，全国开通地铁的城市仅有北京、上 海、广州、深圳、南京等五个城市。在 一定意义上说，在地铁内进行品牌传播 仍属于拓荒阶段，也就是真正可以借鉴 的出彩或轰动的案例并不多。如果没有在地铁广告投放上进行创新，至多也就是等同于把地面上的户外广告牌放到地 图十八 (17)铁里一样，旧药换新瓶。 一直以来，安踏都把体育营销作为打造一流企业的法宝。安踏赞助了众多国内顶级赛事，从CBA职业联赛到全国排球联赛，从CUBA到极限运动，从十运会到乒超联赛，中国顶级赛场上随处可见安踏的影子。经过专业赛事的长期塑造，安踏的专业化形象已经深入人心，从2001年到2004年，安踏运动鞋市场综合占有率连续四年居行业第一，这一切不能不说是安踏体育营销的功劳。 体育营销是借助各种与体育相关内容(产品、人物、事件、服务)为载体，使企业与消费者之间建立以体育文化为核心的品牌文化体系。在安踏体育营销的道路上，赛事赞助作为一个重要的核心被重视，代言人的运用也成为安踏体育营销推广的重要组成部分，产品作为体育营销的重点，更是在安踏的赛事赞助中体现得淋漓尽致。 安踏传播途径:签约代言人，开创体 育营销新局面。支持国球运动，宏扬民族 情节。牵手排球联赛，重塑国球精神。牵 手专业媒体，运用整合传播，塑造专业品 牌。包装中国顶级联赛CBA，打破国际品 牌垄断格局。安踏，中国体育传播的主导 者。 图十九 6.3 品牌营销组合策略 曾经有这么一个时代，运动鞋就是运动鞋:便宜、适用于任何运动场合，清一色的帆布质地，购买者唯一需要做的决定就是:购买高筒的还是低筒的运动鞋。 之后，诸如阿迪达斯、新平衡、耐克、瓢马、锐步等厂商开始生产专供人们跑不用的运动鞋，并退出了如篮球鞋、网球鞋等一系列钻也用途的运动鞋。 在这场竞争中，耐克公司无疑跑在了鞋业发展的最前沿，凭借其品牌的强大威力，耐克又从成功的鞋业跨入运动服装市场，最终转变成优美体形和健康活力的象征。 接着耐克公司又采取一连串行动，将自身定位为运动生活型公司，巧妙地利 用著名人士，如篮球明星迈克?乔丹和高尔夫球星“小老虎”，泰格?伍兹等合作，与他们签约使用耐克产品，从而使消费者把自己的生活与这些名人联系在一起，效仿使用耐克产品。 此外，耐克的营销手法还包括只做让人产生无限遐想的传统广告，在内陆城市兴建篮球场，向中学捐赠整套耐克产品等，让人们成为其创新时髦产品的追逐者。 耐克供公司还利用其品牌投资于耐克专卖店和职业运动团体，从而更贴近消费者，并且获得了市场份额，保持了高档的价格。这一切的结果是，耐克获得了史无前例的好市场，为自身和投资者赢得了较好的财务回报。 要保持企业的垄断优势，关键在于保持企业价值链上关键环节的垄断优势。(18)耐克十分清晰地判断出自己的战略价值在于产品及概念的设计和营销，所以它有效地运用和管理内部和外部资源渠道，根据与其疏密关系不同，把生产伙伴分类，根据其生产伙伴各自的特点进行管理，利用他们各自的优势为公司创造价值。同时，耐克建立了自己的销售网点和销售团队，使之成为自己的核心营销渠道。通过指定经销商、专营店面，指定代理商、次级经销商，特约销售人员和销 (19)售点的方式，将分销业务层层外包。这样的营销渠道具有较高的稳定性和较强的灵活性，既能适应市场需求的快速变动，又能保证企业文化和品牌理念的准确传递。 从1999年起，安踏在国内首次大胆采用了明星代言+CCTV的营销手法，Q取得巨大成功。2003年，安踏面临着是桑第一次转型。当其他体育产品纷纷仿效安踏的明星代言+CCTV营销模式时，安踏已经开始将目光投向专业体育赛事的赞助了。接着安踏又从“我选择，我喜欢”到“用不止步”草根温乎的关注。毋庸赘诉，08年北京奥运会，给所有体育 品牌带来了巨大的商机。然而奥运正式 合作伙伴里，却没有中国自己的体育用 品品牌。面对自己搭台，自己却不能当 主角的尴尬，按他选择了直面挑战，不 打“擦边球”，安踏就开始了奥运营销 战略的策划，并作出了长达年的长期规 划。安踏不惜重金，集中力量进行品 图二十 牌推广、赞助大型体育赛事和媒体广告的投放。在奥运会期间安踏拿出了一份好看的财报。体育营销让安踏真正走向了国际化。 6.4 完善品牌管理 耐克完善品牌管理: 1、奥运受挫，奋发图强 1976年的奥运会上耐克公司的两位合伙创始人菲尔?奈特与鲍尔曼遭受到了公司创立12年来最大的打击。原因是由于公司由于资金实力有限，他们争取到的惟一一个运动员在进入赛场的前一分钟脱下了耐克鞋。当运动场上高奏凯歌的时候，耐克公司却弥漫着难以言状的悲歌，包括奈特在内的大部分公司员工都沉沦沮丧，那种不是末日胜似末日的凄凉吞噬着耐克员工的斗志。在员工斗志几乎降到冰点的时候，鲍尔曼拍案而起给公司全体同仁做了一次鼓舞人心的“一切为了运动员”的企业理念演说。之后立即专心致力于运动鞋的研究和改进。 从此鲍尔曼就风尘仆仆地穿梭于美国的的每一个运动场，抓住每一个体育比赛的机会，尽可能多的收集每一个运动员的意见。不断地反复试制，不断地进行改进，不断地邀请各种不同脚型的运动员进行试穿，直到运动员满意为止，耐克鞋的新产品接连问世，在运动场上的呼声也越来越高，口碑也越来越好。 或许是那一次的重创与羞辱，激发了耐克无尽的斗志，奠定了耐克未来发展的基调:产品的研发与创新必将一直成为公司发展战略中的重中之重。 三年后，耐克公司推出第一双配备先进Nike-Air避震科技的Tailwind跑鞋，同时也拉开了NIKE运动服饰品牌行销的序幕。 2、言行一致，全力以赴 耐克重视产品的研究开发和技术革新没有停留在口头上，而是不折不扣地落实到行动中。为了寻找更具市场竞争力的跑鞋，到2005年为止耐克雇用的研发人员已经突破3000人。其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。 耐克公在产品研发创新过程中非常注重设计与实际的结合，所以还特别聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。 在研发经费的投入上耐克足以让中国本土的运动用品企业汗颜。估计即便在2005年，很多中国运动鞋制造商的在研发投入还不到1981年耐克400万美元的 (20)水平。 邓亚萍(泉州)鞋业有限公司总经理张伟提到，即使声称研发最好的安踏和三兴也不得不承认“技术力量薄弱”。而大部分企业的研发都处于“兼容并蓄”的模仿阶段，“买双款式较好的名牌鞋拆开研究一下，稍加改动就成为自己的产品。”张伟说，“中国现在的竞争层次还比较低”。 人员、资金的到位成为耐克产品研发创新的护航动力。 3、积极仿效，捷径进取 什么是创新，旧元素的新组合。当暂时找不到新的组合就借鉴它人。耐克毫不讳谈其在企业发展过程中对德国品牌阿迪 达斯的学习与仿效。就跑鞋市场来说，长期 以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生 产款式新颖多样的鞋，在重大体育竞赛 中让运动员穿用带有公司标志的产品，不断 使产品更新换代。耐克把德国人的操作方法 大大方方的搬过来套用，也就是名正言顺的 图二十一 走了一条捷径，使公司获得了飞速的发展。 4、企业文化，焕发灵感 耐克公司的两位合伙创始人奈特与鲍尔曼一早就把“体育、洒脱、自由的运动精神”作为耐克独特的企业核心文化，并不遗余力地推进与执行。奈特主张行为应该规范于制度之内，思想应该自由于管理之外。耐克的企业就象个世外桃园，有森林湖泊，有鸟语花香，有曲径通幽也有小桥流水，有慢跑的小径也有超级足球场。奈特认为工作就应该像在家一样自由。 安踏完善品牌管理 1、大手笔投入赛事赞助 事实上，安踏敢大手笔投入到赛事赞助中，一个重要的原因是此前多年的尝试已经为安踏积累了相当的经验和信心:如1995年赞助第67届世界举重锦标赛，1999年赞助全国第4届城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松 赛、第13届亚运会等;尤其是2000年赞助悉尼奥运会一炮而红，更让安踏尝到了甜头。但随着营销理念的逐渐成熟和品牌的逐渐强大，安踏对体育赛事的赞助也显得越来越理性和深入。 “在体育赛事和项目的选择上，我们主要集中在篮球、排球、乒乓球和极限运动方面。篮球，既可以帮助安踏打品牌知名度，还可以拉动销售;排球和乒乓球是国球，能够体现出民族精神;而极限运动则代表着时尚和年轻。不同的项目有不同的侧重点，围绕着这些项目，安踏传播的手段和途径各不相同，达到的目的也不相同，可以让安踏这个品牌既有专业性、又有民族性，还具有国际化。”徐阳说道。 在取得了充分的权益之下，安踏跟随着CBA赛事的不断展开，投入大量资源进行了后续市场推广和深入的营销策略。 首先体现在产品研发上。2005年9月，CBA2005~2006赛季，安踏CBA王者系列装备正式问世，所有CBA球队将在该赛季全面穿着安踏装备征战职业联赛。2个月后，中国篮球协会和安踏又联合发布了安踏专门研发设计的CBA专用比赛装备，这是国内运动品牌第一次按照篮球运动前锋、中锋、后卫等位置的力学特点设计的CBA专业篮球鞋。2006年3月18日，CBA2006全明星赛在上海万人体育馆举行，安踏为本次全明星赛专门设计、制作了一整套全新的全明星比赛装备，并隆重推出A112006CBA限量版全明星战靴，在市场上引起一阵波澜。2007年1月，专业全明星篮球鞋也将隆重推出。 其次，CBA队伍里明星闪耀，安踏恰好利用这些颇具人气的球星来加强与球迷的互动。2006年3月19日，安踏借全明星赛人气在上海南京路举办了安踏CBA明星上海面对面，巴特尔、王博、焦健、边强及外援布兰顿到场，与上海球迷度过了一次意义非凡的球星见面会。4月20日，借着成都举办中国国际体育博览会的东风，安踏在成都著名的闹市区春熙路再次举办了安踏CBA成都春熙路见面会，唐正东等4名CBA明星的到场让成都球迷近距离地感受到了安踏和CBA为大众带来的专业篮球的快乐。除了球星见面会的形式外，安踏还创新地展开了街头篮球赛。显然，与体育赛事的合作已经远远超出了单纯的营销传播，而已深入到安踏品牌战略的方方面面中了。 2、从“我选择，我喜欢”到“永不止步” 2006年9月份开始，安踏进入了一个全新的阶段——向综合体育品牌转型，体现于外的，是从“我选择，我喜欢”到“keepmoving永不止步”的转变。围绕着新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点就是草根文化。 事实上，安踏的主要消费者都集中在14~26岁的人群中，他们年轻、个性张扬，内心渴望国际品牌但经济实力尚不允许，而安踏正由此定位。 在安踏最新的电视广告中有这样一句话:“让伤疤成为你的勋章”，这句话的灵感来自极限运动，那些浑身是伤但却孜孜追求自己梦想的运动员们让大家看到了一种精神:你是一个普通人，没有条件、没有天赋，但是给你一个梦想，你同样可以通过自己的努力来实现——而这正是安踏希望传达给消费者的理念。 配合着新的理念，安踏在9月份推出了“keepmoving永不止步”的新品牌电视广告，一方面是为了推出安踏全新的品牌形象，另一方面则为多哈亚运会埋下了一个小小的伏笔，“就是希望大家能够记住广告中‘Wearethechampions’那首主题曲，把歌曲和安踏联系起来。 这个小小的伏笔很快便显示出了威力。12月，多哈亚运会举行期间，在安踏与央视合作的“精彩回眸”、“荣耀亚洲”节目中，配合着中国健儿争金夺银的精彩场面，耳边奏响的正是“Wearethechampions”这首歌，尽管画面上没有任何安踏的logo，但观众却自然而然地联想到了安踏，并自然地建立起中国体育精神和安踏品牌的关联，这种将品牌声音符号置入赛事转播的手段堪称创新。特劳特几十年前就说过，品牌传播中，听比看更重要，安踏的这次尝试虽然只是小试牛刀，但在不久的将来，也许又会掀起一场新营销的风暴。 2007年7月13日，安踏体育在香港上市，首日股价大涨42%。“上市后，安踏的综合实力有了很大提升，尤其是企业的国际化方面，更是得到了长足发展。”丁志忠表示，经过十几年的飞速发展，从CBA到NBA，安踏积累了丰富的运动用品制造和营销经验，此次签约弗朗西斯，更是迈出了品牌战略的关键一步。 体育营销的成功，加速了安踏品牌的成长和美誉度的明显提升。“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”作为安踏的企业使命，安踏人致力于把运动的理念、运动的精神传递给每个消费者。这跟耐克、阿迪达斯所宣扬的特立独行的个人主义价值观念不同，安踏宣传的是中国本土文化。“到2011年将成为中国市 场品牌美誉度和市场份额双第一的体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司”是安踏企业的愿景。 7 结语 经过好几天的努力，国内外运动服装品牌运营模式探索及其开发设计—耐克和安踏两大国内外运动服装品牌为例论文终于完成，在整个设计过程中，出现过很多的难题，但都在自己的努力下解决了，在不断的学习过程中我体会到:写论文是一个不断学习的过程，而且是一个机器耗费经历的过程，从最初刚写论文时对运动服装品牌所涉及的问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识，明白了国外品牌(耐克)的运营之法以及国内品牌(安踏)是怎样借鉴然后一步步走向成功的，体会到了研究这一课题的重要性，国内品牌可以结合自己的现状借鉴这两个品牌的运营来使自己走向成功。本文是通过耐克和安踏的对比围绕着主题按照每一个小点来论述的。总之，通过这次写作,我深刻体会到要做好一个完整的事情，需要有系统的思维方式和方法，对待要解决的问题，要耐心、要善于运用已有的资源来充实自己。同时我也深刻的认识到，在对待一个新事物时，一定要从整体考虑，完成一步之后再作下一步，并要借鉴他人的成功之法，这样才能更加有效。 参考文献 1、 2006年中国体育用品行业研究咨询报告[EB/OL]. 2、胡飞燕 从耐克品牌模式看我国体育用品品牌经营的借鉴与创新,J,中国品牌 2007，2 3、孔庆广 耐克的虚拟经营战略,J,管理科学文摘2003，2 4、 袁春生，陈林荣，王瑛.耐克绝活:体育营销，品牌经营，虚拟生产[N], 中外企业家，2002年第六期. 5、孙立云 菲利浦?奈特:耐克背后的巨人,N,东方早报2005,1,17 6、 张发松.安踏，踩着运动节拍[EB/OL]. 7、 王君玉.安踏品牌魔方的领先战略[EB/OL]. 8、潘文宇 耐克占领市场的启示-------从耐克看品牌营销的策略,J, 监督与选择 2001，4 9、孙立云 菲利浦?奈特:耐克背后的巨人,N,东方早报2005,1,17 10、《体育营销:耐克 32年只专注营销情感》--------中国学网 11、徐协 耐克广告的符号消费,J,传媒观察2009,11 12、程科耐克广告对中国体育用品广告的营销启示 Viewing the Sports Goods Ads in China from Nike Ads,DB,中国优秀硕士学位论文全文数据库 13、艾?里斯，王刚.中国体育用品品牌的突破之道[J].销售与市场.2009.(337):28-31. 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