精益分娩治理--精益分娩的思惟和方法（DOC105页）[宝典]

精益分娩治理--精益分娩的思惟和方法（DOC105页）[宝典] 精益生产管理--精益生产的思想和方法 第一部分 精益生产的思想和方法 一 精益生产的诞生及其特点 二 传统生产向精益生产转变示例 三 准时化生产方式 四 一个流生产 五 看板生产 六 案例:一汽的精益生产与准时生产 第二部分 精益生产过程中的改进 一 不断改进过程(CIP) 二、精益生产的实现(小组工作法) 第三部分 精益管理之班组质量管理 一 质量管理概述 二 如何开展全面质量管理 三 全面质量管理的常用七种工具 四 上海汽车工业(集团)总公司精益管理评价体系 第四部分 精益生产之TPM 基 础 一 TPM 概况 二 TPM的思想和方法 精益生产管理 第一部分 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利 1润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径: 1.投入不变，产出增加; 2.产出不变，投入减少; 3.投入减少，产出增加。 2 第一种途径适用于产品的成长期，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段;第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段;第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 一 精益生产的诞生及其特点 1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论: 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 3 2.大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智能和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为 3 泰勒制强调明确的分工，通过严格按照工作方法提高生产效率。 二十一世纪标准的全球生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面: 1.人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智能和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为: 1)彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什幺这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如:工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如:被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多;另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位;将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件;鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会;尊重员工的建议和，注重上下级的交流和沟通;领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工在这样的企业 中能充分发挥自己的智能和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。 2)重视培训 企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。 轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌;同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率;同时提高操作的灵活性，为实现小组工作法创造条件。 3)共同协作 传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智能和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力;使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工作内容和划分是 相对模糊的. 协作的范围涉及操作人员之间，也涉及部门和部门、领导人员和操作人员之间。这种协作打破了原有的组织障碍，通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企业目标。常用的方法有项目管理和小组工作法等,前者多用于跨部门间的协作,而后者一般应用于团队内部. 2.库存是“祸根” 高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是: 1)库存提高了经营的成本 库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升. 这些费用包括: a.料架、料箱、运输设施、数据处理设备、卸货和装货工具等仓库设施费用; b.仓库管理、物料配送和质量检验等的人员费用; c.因存放不当、管理不善、时空变化等原因造成的物料损耗及其相 应的处理费用; d.仓库场地、照明、保温、通风设备、能源等的费用。 2)库存掩盖了企业的问题 传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生 问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题(图1.01)，使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。 大量生产方式 精益生产方式 图1.01 大量生产方式和精益生产方式对库存的认识 这些问题主要表现在以下一些方面: a.生产缺乏性，灵活性差; b.设备故障率高，保养和维修工作欠佳; c.生产线运行不均衡，产量波动大; d.人员安排不合理，缺勤率高; e.废品率或次品率高，返修工作量大; f.换模时间长，生产批量难以下降; g.运输距离长、运输方式不合理等。 3)库存阻碍了改进的动力 解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。 3.永不满足 大量生产厂家为自己制定了许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员工有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标，因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以，员工仅满足于完成各项指标，从而阻碍了经营潜力的发挥。 精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现。其主要思想有: 1)消除一切无效劳动和浪费 用精益生产的眼光去观察、分析生产过程，我们会发现生产现场的种种无效劳动和浪费。大量生产厂家对这些浪费却熟视无睹，甚至认为是不可避免的。精益生产把生产过程划分为增加价值的过程和不增加价值的过程，前者也称创值过程，后者则称为是浪费。精益生产方式从分析浪费出发，找到改进的潜力，利用员工的积极性和创造力，对工艺、装备、操作、管理等方面进行不断改进，逐步消除各种浪费，使企业无限接近完美的境界。 2)追求理想化的目标 和大量生产厂家相比，精益生产厂家的生产指标没有明确的定量，而往往以最佳状态作为目标，如“零缺陷”、“零库存”、“零抱怨”、”零故障“等。可以说，要达到这些理想化的目标是不可能的，但它们能使员工产生一种向”极限“挑战的动力，树立永不满足的进取精神，极大限度地发挥他们潜在的智能。 3)追求准时和灵活 物流和信息流的准确、准时是精益生产对生产过程的要求，通过采用看板生产和适时供货，使生产所需的原材料、零部件、辅助材料等准时到达所需地点，并满足所需的质量要求和数量，这里的“准时”不同于“及时”，达到及时供应可通过高库存来实现，而达到准时是指在没有库存的前提下也能达到及时。准时和准确的信息流是实现这一目标的前提和保障，因此，精益生产方式的成功依赖于其独特的生产信息管理系统--看板系统。 市场需求越来越趋向于多品种，而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小，因此，多品种小批量生产是企业必将面临的挑战。灵活的生产系统是精益生产实现多品种小批量生产的前提条件，而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能。 4.企业内外环境的和谐统一 精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。 随着科学技术的不断发展,人们的生活条件得到了明显的改善,消费者的价值观念也发生了根本性的变化,消费需求多样化。产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代加快，市场由卖方市场走向买方市场。这种变化促使企业必须改变原来的经营方式,并向五、六十年代盛行的少品种大批量生产方式提出了严峻的挑战，精益生产方式的诞生是适应这种变化的结果。 精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段，其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经营业 绩。由此可见，精益生产成功的一个秘诀是:通过满足顾客需求提高企业经营利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目标。精益生产成功的另一个秘诀是:和供货厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系统供货的方式使双方的利益共同增长。 适时供货是指企业通过多种管理手段，对“人、财、物、时间、空间”进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效劳动和浪费、降低成本，提高效率和质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式。由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行，所以这种供货方式需要主机厂和配套厂的良好合作。 系统供货是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式，从而改变传统的以单个零件分散供应的方式。系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量，同时有利于提高配套厂的技术含量，提高经济效益。与大量生产方式的配套情况相比，精益生产方式的配套只与八分之一到三分之一的协作单位直接发生关系，从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。这种协作关系不仅停留在买卖关系上，也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。 综上所述，精益生产是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到了充分的认证。它的成功并不是运用一、二种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产方法。但企业在推行和应用这些方法之前，必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究，努力为引入精益生产方式创造前提。 二、 传统生产向精益生产转变示例 现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。 目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要幺就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。 经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其它产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。 步骤1:计算单件产品生产时间(Tact time) (取2个工作台，尚有生产能力剩余) 铣、钻、磨:因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算 计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人(见图3)。 图3是严格按照单件产品生产时间(45秒)，或者是按照每J。时的生产能力(80单位)而设计的生产单元。由于包装、l号装配线、铣,钻,磨等工序都存在着一定的生产剩余，制约整个生产单元的瓶颈是2号装配线。如果要加大生产量，或季节性的需要订单增加，那幺，必须把2号装配线的工作适量的分配给包装、l号装配线，或者通过寻求提高劳动生产率、降低2号装配线生产时间的手段来解决。如果需要减小生产单元的生产能力，那幺需要裁减工人来重新平衡生产线。 下面，就一些与班组工作密切相关的精益生产思想和方法作进一步的介绍。 三 准时化生产方式 一、准时化生产的概况 准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。 准时化生产方式源于日本丰田汽车公司，但它不仅适用于日本，也适用于中国;不仅适用于汽车行业，也适用于所有流程型企业;不 仅适用于规模较大的主机厂，也适用于规模较小的配套厂;不仅适用于生产制造部门，也适用于销售和采购等部门;不仅需要管理人员的支持，更需要监督人员和操作人员的参与。 准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。 JIT产生的背景 在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均采用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。 日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷，他认为需采取一种更灵活、更能适应市场需求变化的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一于1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产(Just In Time，简称JIT)。 JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展，JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。JIT随后便在欧洲和美国的一些企业中推广开来，并与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。 JIT的基本思想 适时生产一言以蔽之，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time(JIT)一词所要表达的含义。 从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中 增加价值的过程。从这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括: ——实行生产同步化; ——提高生产系统灵活性; ——减少不合理生产过程; ——推行标准化作业; ——追求产品零缺陷; ——保持库存最优化; ——推行人本管理。 JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标: ——废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精。 ——库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的的表现。 ——减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题。 ——机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。 ——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 --准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 JIT不等于看板管理 看板管理在适时生产中占有核心的地位。缺少了看板的适时生产无法正常运转，也谈不上适时管理了。 在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。 看板的主要功能包括以下几个方面: ——传递生产和运送指令 在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时需下达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生产指令只下达到最后 一道工序或总装配线，对其它工序的生产指令通过看板实现。即后道工序“在需要的时候”通过看板向前道工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前道工序发出了生产指令。 ——调节生产均衡 由于生产是不可能100%完全照计划进行，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都需通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着重要作用。 ——改善机能 通过看板，可以发现并暴露出生产中存在的问题，从而可以立即采取相应的对策;防止过量生产和过量运送，其中要求看板必须按照既定的运用规则来使用。 “没有看板不能生产，也不能运送。”这一规则要求看板数量减少时，则生产量也须相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够自动防止过量生产做到适量运送。看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生产。”根据这一规则，作业现场的管理人员能够对生产的优先级能够一目了然。并且通过观察看板，就能知道后道工序的作业进展、库存情况等等。 看板方式作为一种生产管理方式，非常独特，看板方式也可以说是JIT生产方式最显着的特点之一，但JIT生产方式不等同于看板方式。 JIT生产方式说到底是一种生产管理系统技术，而看板只是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能被运用。如果错误地认为JIT生产方式等同于看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会获得预期效果的。 如何运行JIT 有了一个明确的目标，JIT生产方式还需要相应的手段来确保各目标的实现，通常有以下三种手段: ——适时适量生产 即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活的适应市场需求量的变化，否则就 会造成资源的浪费。为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生产必不可少。 首先，为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产环节的同步化。即工序间不停留，一道工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。 其次，要注意对产品的合理设计。具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑有助于实现生产自动化以降低时间成本。 再次，JIT要求均衡化生产，即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生产各种产品。在制定生产计划时就必须考虑均衡化生产，将其体现于产品实现计划中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化生产，JIT采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。 ——弹性配置作业人员 劳动费用是成本的一个组成部分，求企业要根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，工人必须成为具有各种技能的“多面手”。 ——质量管理贯穿其中 JIT生产方式打破传统生产方式认为质量与成本之间成反比关系，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本，具体方法包括: 纠正措施。生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品的重复出现，并杜绝类似产品的再产生，从而避免了由此可能造成的大量浪费。 预防措施。安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行。 通常的质量管理方法只是在最后一道工序对产品进行检验，不能有效预防不合格的再次发生。因为发现问题后如不立即停止生产的话，难免会持续出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的迭加现象，增加最后检验的频次，无形中成本增加。JIT生产方式中发现问题就会立即停止生产并进行分析改进。久之则生产中存在的问题越来越少，企业的生产过程质量就也逐渐增强。 JIT是长期行为 1982年，日本本田汽车制造公司采用看板取货的零件数已达到其生产零件总数的43%。不久该方法在其它一些行业和企业得到推广，更多的汽车制造企业也开始采用这种管理方法，一些企业更是结合自身情况创造性地应用了JIT生产方式，成效显着。 实施JIT使很多企业获得了良好的效益，但也暴露出一个共同的弊病，即它们不能有效地将JIT继续深入贯彻下去。这说明它们需要在以下方面进行改善和提高，以便可以真正做到对适时管理的理解和运用: ——JIT贵在坚持 推行JIT是一个系统过程，是企业的长期战略行为，要求全员参与、思想统一、持续改进。不能从形式上去效仿看板管理，企业不仅要坚持从局部试点出发，更要坚持长期发展。 ——贯穿JIT产生、成长、成熟整个发展过程的便是不断地改善 这要求企业必须具有高水平的管理作为基础和保证，努力做到以高管理推动改善，以改善促进管理，二者相辅相成必然会使企业灵活地把握JIT的精髓。高水平的管理包括先进的操作方法，合理的物流系统，以及科学的定额。 ——质量管理是企业整体的一个有机组成部分 传统质量管理模式使质量管理停留在质检阶段，质保部门因此难以真正融入整个产品生产过程。 以质量管理为基础的JIT生产方式，将更加灵活的使企业拥有灵活的市场反应能力，通过小额生产满足需求的多样性，使企业在竞争中立于不败之地。 四 一个流生产 一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。 1.概念 一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。 它的含义包括: 1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序; 2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量; 3)制件的运动不间断、不超越、不落地; 4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体; 5)只有合格的产品才允许往下道工序流。 2.实施一个流生产的优点 图1.02是一个流生产和批量生产的简单比较。 每台设备加工时间均为1分钟 A B C D 0分钟 1分钟 批量,5 2分钟 A B C D 3分钟 0 分钟 4分钟 5 分钟 5分钟 6分钟 10分钟 7分钟 8分钟 15分钟 20分钟 按工艺原则布置 设备间距离远 按产品原则布置 设备间距离近 批量生产的流程 一个流生产的流程 图2.02 批量生产和一个流生产的比较 从图2.02可知，一个流有以下一些优点: 1)生产周期短 2)在制品少 3)场地占用少 4)灵活性大 5)避免批量质量缺陷 3.实现一个流生产应遵循的原则 1)物流同步原则 一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况: a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压; b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前; c.前后工序生产不均衡; d.因某一工序的问题使物流出现停顿。 为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。 2)内部用户原则 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要幺停掉生产线，要幺强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制 工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是: 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品 每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。 3)消除浪费原则 一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括: , 在制品过剩 , 供货拖拉 , 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 , 工艺纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。 按工艺原则规划的产区 按产品原则规划的产区 图1.03 产区布置的原则 4)实施一个流的前提 一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提: a.生产线按产品对象原则布置(图1.03); b.换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计; c.要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持; d.要求纵向责任明确，横向关系协调; e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通; 五、看板生产 准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为:材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。 1.看板的概念 看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。 看板生产的主要思想是:遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。 2.看板生产的流程 实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图1.04所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤: 1)工序B接到生产看板; 2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货; 3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看 板核对后，将生产 看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II 上; 4)工序B将料箱II取走，并将料箱?放到料箱?原处的位置; 5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产; 6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。 A的生产看板 B的生产看板 操作工A 操作工B 操作工B 取货看板存放处 取货看板 3 2 1 生产看板存放处 6 4 5 进行生产 料箱II 料箱I 工序A 工序B 图1.04 看板生产的流程 3.看板生产的原则 1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件; 2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等); 3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量; 4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。 4.看板生产的优点 1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力; 2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理; 3)库存量低，质量在生产过程中得到控制; 4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。 看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件: 1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量; 2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定; 3)生产属于流水型、并能均衡地生产。 六 案例:一汽的精益生产与准时生产 一、概述 第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。,,年代中期一汽曾一度因设备 老化，产品、资金断档而跌入困境。,,年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行 了三项工程:一是以产品更新换代为内容的换型改造工程;二是以上轿车、轻型车为内 容调整产品结构的发展工程;三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。 长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头 “笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益 生产方式，向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业 各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。 一汽推行精益生产方式已有,,年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在,,,,年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。,,,,年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。,,年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、,,活动、设备点 检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始 跳出了,,年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是，由于当时正处于改革初期， 企业环境;分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推 开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。 ,1 ,,,,年,月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。 ,,,,年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结 构，上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在 引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方 法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的 潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时， 引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样板厂。在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。 从,,,,年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。目前，一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识，从领导到群众、从行政到党群部门，都在积极地探索和实践，在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。 ,2 二、精益生产的主要内容 (一)确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变 精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追 求。根据这个基本原则，结合各厂(部门)的实际，确定推行精益生产方式的总目标。 如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是:生产管理追求 无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费;优化生 产，优质服务;提高劳动生产率。 生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管 理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织 管理水平。 质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从 “全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施 质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严 肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保 铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。 设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡 检，现场维修，实行设备封闭管理。 ,3 工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。 成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低铸件成本。 优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理，强化现场“,,”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。 优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作过去，一汽学习日本的丰田生产方式，偏重于生产制造过程。美国人总结日本经验后 提出的精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、 财务管理、企业组织等方面。一汽推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现 生产过程的精益化。 ,、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作 为前道工序的用 户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏 拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节: (,)努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且 包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应 准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是目前，一汽本部已有,,条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整即将完成。 (,)组织看板生产。目前，厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成 熟，但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业 厂和部分生产线上推行。看板生产使在制品储备大量压缩，,,,,年全公司在制品比 ,,,,年下降,,,，一些推行精益生产好的单位比推行精益生产前，在制品储备下 降,,,,,,,。 (,)计算机辅助生产管理。一汽正在进行两项工作:一是在生产处应用计算机进 行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工 作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现 资源信息共享。 ,7 二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对 生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化生产，整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。 实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料(毛坯)、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。 ,6 1、搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把 一字型生产线改造成,型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。 生产现场优化是实行看板生产的基础。 例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由,天降到,天，为实施拉动式生产 打下了基础。 ,、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一 控、五不流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行 已经比较成熟。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。 ,、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首 的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门 管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人 员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服 务。 ,、开展“,,”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从 现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变 现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地 进行。 (三)按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制 一汽的生产方式是,,年代从苏联搬过来的，加之长期在计划体制下生存，企业内部 机构臃肿，人浮于事，效率很低，严重束缚了生产力的发展。按照精益思想要求，一汽 在深化企业内部改革上办了两件事。 ,8 ,、全面推行三项制度改革。从,,,,年开始，历时两年多，到,,,,年基本 完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工 作。压缩了科级机构,,,个，压缩比例为,,(,,;压缩定员编制,,,,,人， 其中干部压缩比例为,,(,,，工人压缩比例为,(,,,。,,,,年集团公司实 现了人员负增长，全员劳动生产率比,,,,年提高了,,,以上。 ,、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。按照“精干主体，剥离辅助”的原则， ,,,,年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业 开发总公司。准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道，把企业办 社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外，还将把初具规模的总 成和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立的经济实体。前些年，已组建 的散热器公司试点取得了成功。,,,,年，再扩大组建一批，从而使一汽这个母体更 加精干。 (四)以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新 国外精益生产企业实行“主查制”，运用并行工程开发新产品取得了很大的成功。 一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法。,,年代曾组织以厂级干部为首的产 品设计工作小分队;“六五”换型改造实行提前介入、合理交叉;“七五”轻轿阵地建 设充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等等。 ,9 这些与精益开发思想和原理都是一致的，特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，这是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但总的来看，一汽开发产品的做法，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经济的框框。所以，,,,,年一汽提出要用精益思想大干“三车一机”，即平头车、面包车、小红旗轿车和,,,发动机，以便在实际中探索出一条适合自己特点的精益发展的路子。 ,、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。公司成立了三个以 副总经理为首的指挥部，分别对“三车一机”中的各个产品从设计试制、生产准备、质 量保证、成本控制直至产品投产的整个过程，实行全权指挥，全面负责。汽车研究所结 合三项制度改革，把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型 车部、轻型车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品对设计、试制、试验工作实行统 一管理。 ,、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。实行并行工程，改变接力棒式工作程 序为各项工作大幅度的平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度。比如 生产系统提前介入，严格按现生产安排，组织新产品试制，不仅保证了新车的试制进度 和质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。在工艺设计的同时进行工艺 装备和非标设备的设计和制造。对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯 图，并派专人订购模具毛坯进行粗加工，使模具生产周期提前了一年。 ,10 此外，在新产品开发设计中，采用小型计算机辅助设计和辅助制造，实现了从三坐标测 量仪、车身设计到模具制造的一体化。采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助 制造等。 ,、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确 定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标;认真分析老产品用户反馈 回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成 果列入设计和工艺方案;新产品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系，严格把好投产前的质量 关;按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家，对质量不好的协作厂家进行整顿， 强化协作产品的质量控制。 ,、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。一 些基层单位对此创造了许多行之有效的办法，比如把单一品种的生产线改造成为多品种 混流生产线，可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品。通过生产线的合理 调整和实行小批量多批次生产等措施，腾出大片生产面积和仓库面积为“三车一机”主 阵地建设争得了时间，节省了投资。把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作 厂，腾出高大厂房生产复杂的、高技术含量的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又 发挥自身的技术优势，加快实施进度。在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要设 备，自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇。不少单位还坚持以老养新的办法，用生 产老产品、出口产品分成得来的钱，用于新产品阵地建设，为公司节约了大批资金。 ,11 由于将精益思维注入产品开发，,,,,年一汽产品开发中，打破常 规，让产品的设 计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉，使产品开发速度一 举提高了,,倍。 除此之外，一汽下属具有产品开发权的专业厂，也把精益产品开发工作与主动销售、积 极开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决策，迅速开发和生产出市 场需求的产品，获得很大成功。例如，长春齿轮厂生产的各种两吨车变速箱市场覆盖率 达到,,,，长春轻型车厂生产的“小解放”底盘的覆盖率在全国已占三分之一。 ,、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。一汽,,,,年学习丰田 公司经验，组建了“汽车生产协作互助会”。,,年来，每年都开展活动，在加强协作 厂对一汽的向心力和凝聚力，保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方 面都起到了积极作用。 协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。主要工作有:贯彻，,,,,,,系列标准，开展奥迪质量评审，把一汽行之有效的质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。由于我国的一些基础产业、材料工业与发达国家相比比较落后，许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产 品质量的工作还将是一个长期的任务。 ,12 一汽自,,年代初期就着手组缀协作产品直送工位的工作，经长期实践证明，它在减少资金占用、节约包装、储运费用上都是非常有效的。到目前为止，一汽本部已有,,,种协作产品实现了直送工位，估计可以节约储备资金,,,,多万元。目前，正在积极创造条件对轮胎、钢板弹簧、蓄电池等占用资金大的协作产品实现直送工位，预计可再节约储备资金,,,,万元。对距一汽较远的协作厂，拟与协作厂共建“一汽协作中转服务中心”，先由中心直送工位，待条件成熟后，逐步过渡到从协作厂直送工位。 ,、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本，广泛吸收职工参 与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在,,,,年就提出了“两参一改三结 合”的管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面: (,)确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当 成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。 (,)开展班组升级达标活动。,,,,年以健全管理基础工作为内容，全厂首次 颁发了(班组工作条例)。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组。, ,,,年，围绕着质量总体战，在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质 量“三自一控”为重点，以信得过班组为最高档次，开展了“创三组”的升级达标活 动。 ,13 ,,,,年，在推行精益生产方式活动中，又在“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达 标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。 (,)开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。 这里有一个变,,,吨为,,吨的故事。过去有个老观念:工人生产备用半成品越多对 企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，一度这里的备用铸件高达,,, 吨，用,吨载重汽车装能装满,,,辆。车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的备用件实际上是一种浪费。这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达,,,万 元，它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通 过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，做到全车间工件不落地，生 产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧 面貌，并使在制品从,,,吨降到,,吨，资金占用降至,,万元，生产能力增加了一 倍。他们的经验在全公司推广后，围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费，一汽内部形成 了一个群众性改进改善活动的热潮。,、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智能和才能得以充分发挥。 ,14 培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。 推行精益生产方式以来，工具厂在挖掘人的潜能上狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人掌握多种技能。过去培养一名操作工人需要二至三年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此，开始试行时在部分工人中产生了“三怕”:工人怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学个工种多挨累，怕个人收入受影响。在一些管理干部中产生了三担心:担心工人花了时间学不成技术，担心学成后顶岗完成工时少，影响整体完成任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些反映，相应制定了制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出:凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿;多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权;无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作按所干工时计 奖;在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。 在制约机制上该车间提出:限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回;在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，凡是,,岁以下的职工，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。 ,15 激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产的准时化。 三、经验与体会 通过推行精益生产方式，一汽有以下几点经验和体会。 (一)推行精益生产方式是振兴汽车工业的必由之路 在汽车工业发展史上，从单件生产方式变革为大量生产方式，再从大量生产方式变 革为精益生产方式，这是不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以把丰田生产方 式命名为“瘦型”生产方式，是因为他们犯了“肥胖病”，需要来一个“消肿减肥”运 动。一汽的生产方式是,,年代从苏联搬过来的，是大量生产方式加上计划经济体制的 产物，也需要来一个“消肿减肥”运动。从这个含义上来看，精益生产方式不仅对一 汽，而且对其它工业企业部门都有着普遍的意义。 精益生产方式是竞争的产物，是一个弱者战胜强者，在逆境中拼搏、开创出来的路子。 日本人在处于战败国的劣势条件下，依靠丰田生产方式加快了本国汽车工业的发展，终 于在,,年代初夺得汽车工业领先于美国的宝座。美国人在逆境中学习，总结了日本的 经验，提出了精益生产的新概念，经过十多年的卧薪尝胆，又于,,年代初超过了日 本。中国是一个汽车工业后起的国家，如何在激烈的市场竞争中同比我们强大的竞争对 手进行较量，推行精益生产方式，就成了我们最好的抉择。 ,16 过去，我们一提出要发展汽车生产，想到的往往都是物质资源的投入。其实精益生产方式也是一种投入，而且是一种不花钱、或者少花钱的投入。据西方专家调查，精益生产方式与大量生产方式相比，可以取得人力、设备、面积减半，新产品开发时间大大缩短，库存储备大量减少的经济效益。一汽不少专业厂推行精益生产方式的实践经验也证明了这一点。 (二)推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头 精益生产方式作为生产方式的一次重大变革，在思想观念上遇到的阻力是不能低估 的。 在推行精益生产方式这场变革中，企业的领导干部，尤其是党政一把手必须带好头。一汽这几年的实践证明，如果一把手不到位，精益生产方式是搞不起来的，最多是小打小闹，成不了什幺大气候。一汽对公司专业厂两级领导干部搞精益化管理提出了四条标准:一是 对精益生产方式要有浓厚的兴趣，成为精益迷;二是要选择一条最困难的路子。 ,19 职能部门要站在推行精益生产方式的前列。职能部门的精益化管理至关重要，尤其是那些主管人财物、产供销大权的职能部门，如生产、销售、产品开发、协作供应、计划财务、人事劳资教育等部门，一汽习惯地把他们称之为六路大军。这些职能部门不仅对基层单位的精益化管理起着重要的指导作用，而且关系到企业总体的改革成果和经济效益。但是，职能部门的精益化管理由于涉及到外部环境的变革、系统管理职能转变等问题，远比基层单位搞生产方式变革难得多。因此，搞好职能部门专业人员的思想发动， 促使他们积极参与生产方式的变革是至关重要的。 把精益生产方式作为。思想政治工作和经济工作的最佳结合点，要充分发挥党委的领导和参与作用，做好思想政治工作。精益生产方式是以人为本的管理，推行精益生产方式必须在思想观念上实现转变，还必须发动群众去实现，而这些做人的工作，正是思想政治工作部门的本职，是他们的长处。现在，一汽的党政干部都在不同侧面抓精益化管理，既抓经济工作，又抓思想政治工作，把思想政治工作和经济工作结合起来，让精益化深入人心。许多党政干部感到，过去说抓思想政治工作，总感到有点空，现在有了精益这个抓头，觉得思想解放了，有事可干了，许多党政于部都成了精益化的专家。 第二部分 精益生产过程中的改进 一 不断改进过程(CIP) 一、CIP的概念 CIP是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN(改善)，意为不断(Continuous)改进(Improvement)流程(Process)。 CIP的目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、完善售后服务。 二、CIP的主要思想 1.任何流程、任何部门都有改进的潜力 CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费(图1.05)。 1。 仓库库存2。 等待材料3。 设备故障4。 寻找工具5。 产品缺陷6。 供货不及时7。 中间库存8。 零件计数9。 信息输入10。 观察设备11。搬运重物12。零件运输13。过剩生产 图1.05 企业生产中的浪费现象 CIP思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。而顾客愿不愿意接受则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素，而与企业生产流程的优劣没有关系。只有那些完全了解顾客 的企业才能把握顾客的需要，从而促使企业不断的对自身进行分析，消除那些不为顾客创造价值的活动。这些活动存在于企业的各个部门和各个流程之中，CIP则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法。 2.要充分发挥员工的积极性和创造力 企业中存在浪费，那幺，由谁来消除这些浪费呢,CIP的回答是:依靠全体职工。 事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如:库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智能是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因;另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智能，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智能得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。 3.自己动手、马上实施、五天见效 光从上述两点看，似乎CIP和合理化建议的活动没有什幺区别，但合理化建议活动的效果却和CIP的效果无法相比，关键就在于CIP强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决;不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其化大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。 CIP活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过12名，他们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的 代表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解决;下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为CIP活动的改进方向。在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果。 4.花小钱、办大事 为了不断提高经营业绩，企业亟待解决的课题很多，但是从何处入手才能找出良策，并非易事。一般有两种途径可供选择，即跳跃途径和渐进途径，前者需要技术上的突破或管理上的创新，长期以来为欧美公司所采用，因为创新或技术的突破往往能带来明显的、引人注目的效果，而后者则追求改进的持续性和渐进性，虽然每次的改进效果并不明显，但改进过程随着时间的推移却能带来巨大的效果，日本的许多公司崇尚这种途径，CIP则是这种途径的具体手段。 CIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠员工的经验和智能便能消除根源，从而取得改善的效果。对于那些必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造厂房等不属于CIP的工作内容。 5.需要领导的支持和出色的主持者 一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关，企业中引入CIP活动同样需要领导的大力支持。 领导在CIP活动中的作用是: 激励员工并为员工创造条件开展CIP活动; 善于激发职工运用新的思维方式; 敢于对CIP改进措施的实施负责任; 参与CIP活动的协调和控制过程。 主持者在CIP活动中的作用举足轻重，他不仅要做好CIP活动的组织准备工作，而且要参与并控制整个CIP活动的过程。实践表明，CIP成果的好坏与CIP主持者的能力密不可分。一名优秀的主持者必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等，此外，他必须能承受来自各方面的压力和阻力。作为CIP思想的倡导者和推行者，他还必须在思想上对CIP充满信心，和CIP思想保持一致，并通过自己的实际行动去说服和影响别人。CIP主持者一般是兼职的，因此，他需要很好地处理好本职工作和CIP主持工作的关系，这无疑也需要领导的支持。 三、CIP活动的工作步骤 1.小组活动的准备 包括确定活动人员、改进流程的范围、活动场所及其布置等，主要由主持者负责。 2.小组活动的引言 主持者首先要向小组成员说明CIP的含义、目的和具体工作方法，并激发全体成员参与到CIP活动中来。 3.现场流程考察 不管是否来自于该流程，都应该以改善的眼光去现场观察，并发现流程中的问题。 4.对流程进行定量分析 为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出具体数值。 5.收集流程中的浪费现象 要改进流程，首先要了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来，作为下一步工作的基础。 6.提出改进意见和方案 对第五步收集到的每条浪费进行分析，寻找出符合CIP活动的内容，即能在短时间内消除并有望获得较大效果的浪费，然后对选出的每一条提出改进意见，确定几种可能的方案。 7.确定解决方案 对消除浪费的每条改进方案进行分析，以确定其可行性，通过效益比较确定最佳解决方案。 8.制订措施表 经全体成员同意后，把最佳方案描述在统一规定的措施表上。 9.实施措施 要求参加人员共同负责，并亲自动手，尽快解决 10.汇报成果 每次活动的有形成果都要用金钱来计算，无形成果应说明其改进的意义。最终的成果将在有上层领导和各部门经理参加的CIP汇报会上汇报。汇报时间一般为15分钟，可以由主持者汇报，也可由小组成员汇报。 11.跟踪措施实施情况 主持者应在五天的活动后对措施的实施进行跟踪，监督执行人员 按改进后的方案工作，确保改善成果。 四、CIP活动案例 1.追问“五个为什幺” 1)改进前问题:某车间数控机床经常发生故障,维修人员通过更换 备件解决故障， 2)问题分析: 设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制 板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备 件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障的原因 进行了分析，结果如下: 为什幺发生故障 线路板烧坏 为什幺线路板烧坏 降温不好 为什幺降温不好 空气流通不畅 为什幺空气流通不畅 数控机床外空气进不去 为什幺空气进不去 滤网上结尘 通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是:数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。 3)CIP措施:每半个月清扫一次滤网 4)CIP成果:备件每年节约10个，设备故障率下降83%. 机器人操作机器人操作 室 室 改进前 改进后 图1.06 平面布置优化的案例 2.优化平面布置 1)改进前问题:如图1.06所示，占用场地面积大，在制品多 2)问题分析: 造成这一问题的主要原因是2a、2b操作人员离原材 料的料箱太远，所以只能靠操作人员1通过滑板送 料。流程分析结果是:操作人员数7名，场地220 平方米，在制品130个。 3)CIP措施: 如图所示，将设备2a、2b的方向转180度 ，并移 到滑板?两侧，取消岗位1和送料滑板?。 4)CIP成果: 场地面积节约35%，劳动生产率提高14.3%，在制品 减少15.4%. 心 轴 机 机 机 床 床 床 工 件 正确的加工位错误的加工位 置 置 改进前 改进后 图1.07 零缺陷改进案例 3.追求“零缺陷” 1)改进前问题:如图1.07所示，加工工件过程中经常发生因插入 方向错误而造成设备 故障和零件报废 2)问题分析: 存放工件的料箱不规范，摆放随意，操作人员加工 前必须先判断方向， 但因每个工件总加工时间仅32秒，判断失误率高，统计结果表明: 该工件班产720 个，两班制月产量33,000个，因插入错误造成的零件报废平均9 个/班，工件毛坯 单价8.65元，年损失材料费39,000元。 3)CIP措施: 如图所示，在机床心轴上安装一块挡板，起到防失误 装置的作用，使工件不能以错误的方向插入，从而 使操作人员及时发现问题，人为缺陷减少至零。 4)CIP成果: 产品合格率提高13%，设备故障率下降25%。 二、精益生产的实现(小组工作法) 精益生产的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。再好的技术，没有具体操作人员积极的参与实施，都不会有理想的效果。要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费，仅仅依靠 少数的管理人员和技术人员是不可能的，关键在于全体人员的努力，特别是员工潜力的发挥。精益生产之所以能够做到尽善尽美，关键在于最大限度地把责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善企业中存在的各种问题。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。 一、小组工作法的概念 小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的“质量管理圈”活动，是精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革;是为达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的劳动和工作组织方法。 小组工作法也称TEAM工作法，英语单词“TEAM”意为团队、小组。企业最大限度地把职责和职权下放到TEAM，从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。 小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，它认为:企业的每一名员工都蕴藏着无穷无尽的潜力，可惜没有被挖掘出来。其原因是传统管理理论对人的看法不正确，影响到企业领导对员工的错误看法。西方对人的行为的研究理论有“X理论”和“Y理论”，前者认为:人天生有惰性，只有通过制度运用强制、控制、惩罚甚至威胁等手段才能约束他们的行为;后者则认为人的天性是进取、负责、追求成就和自我价值的实现，管理人员应该创造条件，让职工承担更多的责任，使他们发挥潜力。小组工作法综合了这两种理论的合理之处，继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。 TEAM由在生产中关系较为密切的相邻工序的员工组成。一个 TEAM的人数一般在5-12人。如果TEAM的目标和任务比较复杂，需要相当多的技术，建立小型的TEAM(5到8人)较为合理，;如果任务比较简单但较多的话，TEAM的人数可适当多一些;如果小组需要许多技能才能完成所负责的任务，TEAM成员可包括有关的技术人员和管理人员，形成混合功能型TEAM。 精益生产采用小组工作法的目的是: 1.将有关成本、质量和交货期等方面的工作职责下放到TEAM; 2.扩大TEAM成员的工作范围，使工人参与生产的管理工作; 3.充分发挥TEAM成员的积极性、智能和创造力; 4.为TEAM提供不断改善流程的良好氛围; 5.增强企业活力，提高产品竞争力。 二、小组工作法的特征 与传统的工作组织方法相比，小组工作法有以下六个主要特征: 1.职责下放 长期以来，企业绝大多数职工的工作是按上面规定的方法完成给定的生产任务，而不管这样做好不好、有没有问题、能不能改进。上面出注意，下面出体力，工人被看作是机器的延伸部分。 小组工作法则把与TEAM的任务有关的职责交给TEAM去承担，每个员工作为TEAM中的一员，对企业的目标、要求、期望等十分清楚，他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求。职责的下放是实现小组工作法的前提条件。 2.共同协作 TEAM就象一支足球队，即有明确的分工，又不拘泥于分工，即需要每个人的技术，又需要全体球员的合作。TEAM的每个成员都有各自的职责，但更强调相互的协作(图1.08)。 生产过程中的问题是每一个TEAM成员的问题，需要的时候可以主动去做任何需要的工作而不受分工的束缚。小组的成员必须懂得:没有一个人的智能能超过集体的智能;每个人的建议都是有价值的;TEAM内的所有工作都是我的工作。 QSP P 图1.08 改变思维方式 3.工作充实 小组工作法改变过去那种分工过细的劳动组织和分配政策，鼓励一专多能，实行多岗操作。使工人的工作内容丰裕，更具有挑战性，同时也大大提高了生产效率。 操作工A 操作工B 操作工A A B A B 加工时间A 加工时间B 操作工A工作时 间 装料 自动运行 卸料 装料 自动运行 卸料 卸料A 装料A 卸料 装料B 设备B自动运行 设备A自动运行 改进前 改进后 图1.09 一人多任务位操作案例 如图1.09:原来操作工A和B分别操作一台设备，工时利用率仅40%，通过对A进行培训，使其也能操作设备B，工人B可以去承担一些TEAM内的其它工作，如:质量检验、设备保养、5S活动等。我们把一人同时操作两个以上不同工序的方法称为一人多任务位操作，它是小组工作法对员工素质的基本要求。因此，在推行小组工作法之前，必须对员工进行培训，使员工都具备一专多能。培训要求可逐步提高，如可采用以下模式: 第一步:三分之一的工人都会操作 三分之一的设备 另三分之一的工人都会操作另 三分之一的设备 最后三分之一的工人都会操作剩下三分之一的设备 目标: 每个人至少会操作三分之一的设备，每台设备至少有三分之一的人会操作; 第二步: 把工人的“三分之一”和不会操作的设备的“三分之一”进行一次轮换; 目标: 每个人至少会操作三分之二的设备，每台设备至少有三分之二的人会操作; 第三步: 把工人的“三分之一”和设备的“三分之一”进行最后一次轮换; 目标: 每个人会操作所有的设备 模式中的设备也可理解为工序或工位。 4.工人参与管理和技术工作 传统的管理体制把一切管理和技术工作从生产人员身上分离出来，形成企业中少数管理者和大量操作者这样两个相对立的群体，使真正了解生产实际状况的操作者缺乏责任心和义务感，成为机械的执行者。 小组工作法通过职责的下放使员工不但承担生产的责任，而且根据他们的能力承担一定的管理职能和技术工作，员工可以在明确企业目标的前提下参与工作方法的制定和修改，从而使员工对企业目标产生认同，形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力。 5.信息沟通和共享 小组工作法要求每个员工成为企业活动的积极参与者，随时掌握生产经营活动的各种信息，使信息得以共享。它不仅要求TEAM的每个成员从各职能部门获取有关信息，还要求TEAM成员之间通过会议、信息栏、目视化手段等及时交流信息，如:总的任务和目标、生产所处的状况、目前要解决的问题等;同时要向他们的顾客征询意见和建议，向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求。 6.领导支持 成功的小组通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅表现在关心TEAM的建立和发展，而且反映在对员工的信任之上。各级管理部门如果期望小组工作法获得成功，就必须毫无保留地支持TEAM的各项工作、培育TEAM的成长、促成团队精神的形成、提高员 工的士气、增强员工的自信心。颐指气使的旧式老板作风或者对TEAM不闻不问的工作态度都将阻碍小组工作法的正常开展。 班组长 TEAM协调员 工人 TEAM成员 班组组织结构 TEAM组织结构 图1.10 班组和TEAM的组织结构比较 三、TEAM成员及其行为 从小组工作法的特征可知，TEAM和传统的班组有许多区别，但最本质的区别是组织结构和TEAM成员的行为方式。 1.TEAM成员的行为 由图1.10可知，TEAM的构成和班组的构成不同，因而它们的工作内容、方式和行为也有区别。 TEAM的工作职责是: 1)按照企业既定目标完成生产任务 2)对不良品严格执行不接受、不制造、不传递的“三不原则” 3)逐步解决超数量、超时间、超面积、超人员的“四超”现象 4)改善设备运行状况，提高产品加工质量 5)制定并实施降低成本的措施 6)加强培训工作、提高人员素质 为完成以上职责，包括协调员在内的TEAM成员必须紧紧围绕TEAM的目标互相帮助、互相协商、相互信任、相互交流。为此，TEAM的每位成员应该遵循以下行为准则: 1。愿意并善于提出个人意见; 2。愿意承担TEAM的共同责任; 3。愿意依靠并帮助其它的成员; 4。愿意有效地进行协商和交流; 5。愿意倾听、接受他人意见和建议; 6。愿意接受并促成有利于达到目标的决定; 7。愿意在冲突时为TEAM利益牺牲个人利益; 8。愿意为TEAM目标的实现作出最大的努力。 2.TEAM协调员的行为 TEAM协调员一般由TEAM成员推举产生。他的角色和作用虽然不同于班组长(图1.11)，但他在TEAM中的作用仍然非常重要。他的素质与TEAM工作的成效、TEAM的成长和TEAM活动的效果关系很大。因此，一名优秀的TEAM协调员应该具备以下素质: 1)掌握精益生产和小组工作法的基本思想和方法; 2)有高度的工作责任心; 3)明确企业目标和TEAM的工作目标; 4)了解每位TEAM成员; 5)在TEAM中具有个人影响力; 6)熟悉TEAM内的工作流程和操作工艺; 7)具有较强的组织能力和沟通能力; 图1.11 TEAM协调员的行为方式 在TEAM工作中，TEAM协调员的职责是: 1)组织和协调TEAM成员完成各项任务; 2)组织TEAM开展改善活动; 3)沟通TEAM成员的交流; 4)了解、关心和帮助TEAM成员; 5)对外作为TEAM的代表。 在履行以上职责时，TEAM协调员应遵循以下行为准则: 1)以人为本，尊重并激励TEAM成员。 2)与TEAM成员相互信任、平等互助。 3)与TEAM目标保持一致，对TEAM忠诚。 4)强调合作和团队精神，摒弃推诿。 5)敢于承担责任和风险。 6)开拓创新、不断进取。 7)精益求精、追求卓越。 目前，我国有许多企业开始引入精益生产的思想和方法，但多数公司没有完全认识到小组工作法的重要性，往往仅引入一些新的工艺方法和高新技术。事实上，要想使精益生产获得长期、持续和显着的成功，引入小组工作法并建立以TEAM为单元的组织结构是必不可少的。只有充分相信并发挥全体员工的智能和经验，才能使企业的长期效益得到保证。日本经济的发展和美国引入精益生产后的成功充分证明了这一点。 第三部分 班组质量管理 一 质量管理概述 一、什幺是质量 在社会主义市场经济的竞争中，一个企业的产品或服务的质量往往决定了企业的兴衰存亡。而提高产品或服务的质量离不开班组全体职工的努力。 那幺，什幺是质量呢,按照国际标准的定义:质量是反映产品或 服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。 对于产品来说，其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、安全性和环保性六个方面。 二、质量管理的发展历史 ,、检验质量管理阶段 随着生产力的发展，在本世纪初企业管理走向科学化，质量管理也走向规范化。其主要方法是:设立直属厂长领导的专职的质量检验部门(如质量检验科)，负责全厂的检验工作，并由它派出专职的检验员，从事生产过程的检验把关。这种方法对于大批量生产方式来说，是一种行之有效的改革。 ,、统计质量管理阶段 检验质量管理方法虽有其成功之处，但也有其严重的不足。主要表现在:只能将每道工序的不合格品挑选出来，但并不能降低废次品。也就是所谓的仅仅是“事后把关”。因此，到了四十年代，以美国休哈特博士为主的统计质量管理方法得到重视和应用。这种方法的基本思想是:质量管理不仅需要事后把关，更需要事先预防，因此将数理统计学中的基本原理和方法运用到质量管理之中。对生产过程用控制图等方法加以监控，从而达到预防和降低废次品的目的，同时对产品抽检的标准和方法也作了科学的规定。 ,、全面质量管理阶段 六十年代，随着生产力水平日愈迅速的发展，对产品质量的要求也越来越高，质量管理工作不能仅仅局限于生产制造过程，而必须贯穿于企业生产经营活动的全过程，其运用的方法也应是多方面的，正鉴于这种的原因，全面质量管理的思想和方法随之产生。 那幺，什幺是全面质量管理呢, 所谓全面质量管理，就是企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、管理科学、数理统计等方法和思想教育相结合，建立起从产品的试验设计、生产制造、售后服务等活动全过程的质量保证体系，从而用最经济手段，生产出用户满意的产品。 这个定义包括四个方面的内容: ,)参加对象:全体职工及有关部门。 ,)运用方法:专业技术、管理科学、数理统计和思想教育结合起来。 ,)活动范围:产品的试验设计、生产制造、辅助生产、销售服务等 活动全过程。 ,)追求目标:用最经济的手段，生产用户满意的产品。 全面质量管理有以下四个基本特点: ,)全员性 : 企业中每一个人，都会直接或间接地影响产品质量，因此要求企业中全员参加全面质量管理。企业中的各个职能部门都必须结合自己的业务，灵活运用全面质量管理的观点与方法，组织职工开展形式多样的质量管理活动。 ,)全面性: 全面质量管理不仅要提高产品质量，而且还要提高工作质量，其管理还应包括试验设计、生产制造、辅助生产、使用服务等生产全过程。 ,)预防性: 全面质量管理变“事后把关”为“事前预防”，变管结果为管因素，对生产全过程进行有效的控制。 ,)服务性: 要求牢固树立为用户服务的思想，对外，表现在为消费者服务;对内，表现在上道工序为下道工序服务,,内部用户原则。 所谓内部用户原则，就是要求每一个生产者都必须做到:不接受、不制造、不传递不良产品。 二 如何开展全面质量管理 一、推行PDCA循环的工作方法 PDCA是英语Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(总结、处理)四个词的第一字母的组合。PDCA工作循环，就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。在质量管理活动中，要求把各项工作按照计划，经过实践，再检验其结果，将成功的方案纳入标准，将不成功的方案留待下一个循环去解决。这种工作程序，反映了开展管理活动的一般规律性。 PDCA工作循环示意图 PDCA是一个前进的循环，此环每转一圈，应提高一步。 PDCA能够循环转动，不断提高的关键，一般认为在于A阶段(总结、处理阶段) 二、做好制造过程和辅助生产过程的质量管理工作 1、制造过程的质量管理工作内容 ,)组织质量检验工作，要求严格把好质量关。包括原材料进厂检验、工序间和产品出厂检验。其中工序间检验的方式方法较多，如下表所示，可根据具体情况加以选择。 ,)组织和促进文明生产 提高生产的节奏性,实现均衡生产。严格执行工艺纪律，养成自觉遵守的习惯;在制品码放整齐，储运安全，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。 ,)组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品(或不合格品)分析和成品分析。 ,)组织工序的质量控制，建立管理点 工序质量控制是保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段，它 要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理的控制，有效地减少和防止不合格品的产生。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。建立质量管理点，是为了明确制造过程的质量控制重点工序或部位。 2、辅助生产过程质量管理的内容 这里指的辅助生产过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应、动力生产、设备维修，工具制造、仓库保管、运输服务等。制造过程的许多质量问题，往往同这些部门的工作质量有关。 辅助生产过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件，以保证和提高产品质量。它主要内容有:做好物资采购供应(包括外协)的质量管理，保证采购质量。严格入库物资的检查验收，按质、按量、按期提供生产所需要的各种物资(包括原材料、燃料等);组织好设备维护工作，保持设备良好的技术状态;做好工具制造和供应管理工作等。 三、加强4M的管理 全面质量管理的一个重要特点是“预防性”，即变仅靠“事后把关”为加强“事前预防”，变管理结果为管理因素。那幺生产过程中影响产品质量的主要因素有哪些呢, 他们是:,、人(Man),工人 ,、设备(Machine),包括机器和工艺装备 ,、材料(Material),包括零件、材料和半成品 ,、方法(Method),包括作业方法、条件和环境 下面就来谈谈如何对这四大因素进行管理: 1、“人”的管理 在四大因素中，人是最重要的因素。不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都依靠工人的智能和积极性。因此，对于班组长来说，做好以下几方面工作: ,)加强对工人的技能训练 a.让工人充分理解质量标准和作业标准 b.按要求进行充分训练 c.进行个别而具体的指导 ,)提高工人的质量意识 a.加强对自己作业质量的控制 b.提高对自己工作重要性的认识 c.加强全面质量管理思想和方法的宣传教育 2、“设备”的管理 这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的夹具和量具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及分析其原因，采取适当的措施;而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、量具等，都需要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。 3、“材料”的管理 这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。 4、“作业方法”的管理 应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明。 四.、 推行“5S”活动 “5S”活动,是指对现场的各种状态不断地整理--整顿--清扫--清洁--素养的循环。 通过 “5S”活动,可以使工作井然有序,工作效率提高,使产品质量得到保证,使设备故障率降低,浪费减少,安全水平提高,还能使人际关系和睦，心情舒畅，从而进一步提高人的素养。 1.整理:区分不用、不常用、偶尔用和经常用的东西。然后: 不用的东西 坚决扔掉 不常用的东西 放远点(仓库〕 偶尔用的东西 集中放在车间 经常用的东西 放在作业区 2.整顿:是对整理后需要的东西的整顿。 定位置摆放(定置管理) 物各有位，物在其位。 定量摆放，目视管理 过目知数，标识清晰。 工具、物料分类、分规格摆放 一目了然。 3.清扫:清扫就是弄干净，但又不单纯是弄干净。 自己用的东西自己要弄干净 不是增加清扫工。 对设备清扫同时要检查是否有异常 清扫就是点检。 对设备清扫时，要润滑 清扫也是保养。 清扫地面要调查铁屑飞出，油、水、气滴漏原因 清扫中有改善。 4.清洁:前三项(3S)的维持、坚持 要点:不搞突击，贵在坚持和保持。清洁就是美。 5.素养:“5S”始于素养，终于素养 在改造客观世界的同时改造了主观世界，产生“美”的意识，使 心灵和行为变得更美。养成良好的风气和习惯，遵章守纪，尊重他人，珍惜自己。 整理 整顿 素养 清洁 清扫 “5S”活动以人的素养为中心，在不断循环中前进、提高。 五、开展QC小组活动 QC小组活动就是通常讲的质量管理小组活动。它是企业开展群众性质量管理活动的一种好形式。 质量管理小组，是以保证、改进、提高工作和产品质量为目标，围绕生产(工作)现场中所存在的质量问题，由班组(或科室)工人(或技职人员)自愿组织，主动开展管理活动的小组。 质量管理小组的人员数量，一般以3,7人为宜，最多不要超过10人，最少不低于3人。小组长由小组成员民主选举产生。 质量管理小组的组成形式可以本班组内的，也可以跨班组、跨部门的、也可以是围绕某一关键质量问题建立的专题性的，临时的小组。 六、贯彻ISO9000质量体系标准 良好的质量体系，可为用户提供一种可信的质量保证。质量保证就是向有关的人出示“证据”，表明产品(或活动)是在严格的质量管理中完成的。 质量体系(质量保证体系)，可以理解为企业为保证产品质量满足顾客的需要，从组织机构、职责、工作程序、活动、能力和资源等方面构成的保证质量的有机整体。它是解决现代质量保证问题的一种系统方法。 它表现为一整套深入细致的质量体系文件。通过这些文件来识别、规定、沟通和维持企业的全部质量活动。通过这些文件，使每个人都可以清楚地了解到自己在质量工作中，应承担的任务，责任和所具有的权限。当发生质量问题时，它可以使人们能及时地了解是何地、何人、何事、何时以及为何而发生了这问题。 ISO9000是质量管理和保证系列的国际标准。这一标准由IS9000、ISO9001、ISO9002、ISO9003以及ISO9004组成。企业通过了这一系列标准的认证，在激烈的国际市场竞争中就相当于获得了一张国际贸易的“通行证”，极大的增强了企业产品在国际和国内市场上的竞争力。为了向国际市场接轨，国家技术监督局决定等同采用ISO9000标准，发布了GB/T19000,ISO9000系列标准。我国企业应抓住机遇，贯彻该系列标准，加强质量管理，建立质量体系，提高产品质量，以获取认证资格，赢得顾客信任，不断提高市场竞争能力。 班组的质量管理应配合企业积极贯彻这一工作。 七、班组长在质量管理中的职责 ,、对本班组人员进行“质量第一”的思想教育，认真贯彻质量和各项技术规定，开展质量管理小组活动。 ,、组织好自检，互检和首件检查的活动，开好班组质量分析会，充 分发挥班组质量员的作用。 ,、严格执行工艺纪律，重点抓好本班组内管理点的质量控制。 ,、组织有秩序的生产，保持文明生产，开展“5S”活动。 ,、针对本组生产关键，组织群众开展技术革新与合理化建议活动，搞好技术交流和协作，帮助工人练好基本功，提高技术水平。 ,、对不合格品出班组负完全责任。 三 全面质量管理的常用七种工具 所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。 一、统计分析表法和措施计划表法 质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。 ,.不良项目调查表 某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。 ,.零件尺寸频数分布表 此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分 布情况。 ,.汽车油漆缺陷统计表 该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了。 ,.不良原因调查表 要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。 下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。 ,.不合格品分类统计分析表 下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表 措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。 下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进措施计划表。 二、排列图法 排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法，其形式如下图。 排列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数(件数金额等)，右边的纵座标表示频率(以百分比表示)，有时，为了方便，也可把两个纵座标都画在左边。横座标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右排列;曲线 表示各影响因素大小的累计百分数，这条曲线称帕累托曲线。通常把累计百分数分为三类:0,80,为A类，是累计百分数在80,的因素，显然它是主要因素。累计百分数80,90,的为B类，是次要因素;累计百分数在90,100,的为C类，这一区间的因素是一般因素。 作排列图需注意: 不重要的项目很多时，横轴会变得很长，通常就把这些项目并列入“其它”项内。“其它”项的高度即便比前项目高，也排列在最后。横轴上各问题(项目)的宽度为多少，一般没有严格要求，但各问题(项目)间的宽度却要求相等。 左纵坐标的最大值可参考质量问题(项目)数量的最大值;右纵坐标的最大值是100,，左右两纵坐标的刻度相互无关。 制作排列图的步骤: ,.收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。 ,.进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目;然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数);按频数的大小次序，从大到小依次列成 数据表，作为计算和作图时的基本依据。例如，甲厂收集到某半年的锥柄扭制钻头废品的数据。经分层整理后列成的数据表，见下表(1)(2)(3)栏。 ,.进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。 ,.作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接， 从而作出帕累托曲线。 三、因果分析图法 因果分析图又叫特性要因图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。其基本格式如 图所示: 从图上可以看出，因果分析图的“果”，指的是大黑箭头所指的方框中的质量特性，即质量问题，“因”是与大黑箭头成60?夹角的中箭头及与中箭头成60?夹角的小黑箭头。 画因果分析图要召开与质量特性有关人员参加的技术民主会，共同讨论，边谈边记画出草图。分析原因时要从大到小，从粗到细，寻根究底，直到可以采取措施为止。主要原因要采取投票或举手表决的办法确定。一般每人只准提两到三个主要问题，票数最多的为主要问题。用方框框起来作为标志。画好草图还要到现场进行核对，漏项的要补上，已经采取措施改进了的要取消。 画因果分析图的注意事项: 1. 影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。 2. 讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不准打断，不开展争论。各种意见都要记录下来。 四、分层法 分层法又叫分类，是分析影响质量(或其它问题)原因的方法。我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样，可使数据反映的事实 更明显、更突出，便于找出问题，对症下药。 企业中处理数据常按以下原则分类: 1)按不同时间分:如按不同的班次、不同的日期进行分类; 2)按操作人员分:如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类; 3)按使用设备分:如按不同的机床型号，不同的工夹具等进行分类 4)按操作方法分:如按不同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类; 5)按原材料分: 如按不同的供料单位不同的进料时间，不同的材料成份等进行分类。 6)按不同的检测手段分类。 7)其它分类:如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。 总之，因为我们的目的是把不同质的问题分清楚。便于分析问题找出原因。所以，分类方法多种多样，并无任何硬性规定。为了便于理解，举两个例子说明。 例一 加工一根轴，其前工序是两个车工甲、乙操作的，其后工序是另外两个磨工丙、丁操作的。现在要研究磨加工过程中出现的废品。如果把丙、丁两个人加工的零件混在一起研究，只能知道这道工序上问题，而不知每个人的加工情况。如果把车工甲加工的零件分成两部分让丙、丁磨，统计后进行分析。再把车工乙加工的零件分成两部分让丙、丁磨;又统计后分析，这样就可以清楚地了解每个人的加工情况。 例二 有一种零件在四轴自动磨床上进行磨加工。如果要分析这台磨床加工问题，把四根轴加工出的零件分别分析，就能找出每一个轴上存在的问题。如果四根轴所磨的零件混在一起分析，就很难找出 问题症结所在。 五、直方图法 直方图，又称质量分布图。直方图法，是指通过对生产过程中产品质量分布状况的描绘与分析，来判断生产过程质量的一种常用方 法。 直方图的格式如图所示: 分组数以10,20组为宜 收集数据100个左右 1. 直方图的观察分析: 作直方图的目的，是通过观察图的形状，来判断生产过程是否稳定，预测生产过程的不合格品率。那幺如何观察和分析呢,首先要看图形本身的形状;然后用公差(标准)要求来与之比较，这样就可大致有个结论。 关于图形，对直方形多少有参差不齐不必太注意，而应着眼于图形的整个形状。常见的几种图形见图: a)直方呈锯齿状，这多因测量方法或读数有问题，也可能是数据分组不当所引起的。 b)直方以中间为顶峰，左右对称地分散。正常状况都是这样分布。 c)直方的顶峰偏向一侧，有时象跳动等形位公差是这样的分布的;也有时因加工习惯造成这样的分布，如孔加工往往偏小，而轴加工往往偏大等等。 d)在远离主分布中心的地方又出现小的直方。这表示有某种异常，可能加工条件有变动。 e)两个顶峰，这往往是两个不同的分布混在一起所致。 f)直方呈平顶形，往往是由于生产过程中某种缓慢的倾向在起作 用，如工具的磨损，操作者的疲劳等影响。 用直方图与公差(或标准)进行对比，看直方图是否都在公差要求的当中。不过应当注意，这时想的是生产过程，并不是少数加工出来的产品。这种对比大体有六种情况，见下图。图中B是实际尺寸分布范围;T是公差范围。 图a)中B在T的中间，平均值也正好与公差中心重合，实际尺寸分布的两边还有一定的余地,这是很理想的。图b)这样的分布虽然也是落在公差界限之内，但因偏向一边，故有超差的可能，须采取措施把分布移到中间来。图c)的分布虽然也落在公差范围之内，但完全没有余地，一不小心就会超差，必须采取措施，缩小分布的范围。图d)的公差范围过分大于实际尺寸分布范围。此时应考虑经济性，可以改变工艺(由精度高变为精度低),或缩小公差。图e)的实际尺寸分布范围过分地偏离公差中心，造成了超差或废品，应采取措施将其纠正回来。图f)的实际尺寸的分布范围太大，产生了超差。应采取措施缩小它，要幺放宽公差。 ,.工序能力和工序能力指数 工序能力，是指工序在一定时间里，处于控制状态(稳定状态)下保证质量的能力。 工序能力指数(Cp或Cpk)是反映工序能力的指标。按其等级的高低,在管理上可以作出相应的判断和处置，见下表: 六、控制图法: 控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产，保证质量、积极预防的作用。 控制图的基本形式如下图所示。在直角坐标中有三条线。纵坐标 表示需要控制的质量特性值，横坐标表示按系统取样方式得到子样的编号;上、下两条虚线表示上控制界限(UCL)和下控制界限(LCL)，中间的细直线表示中心线(CL)。在控制图上，把采取系统取样方式取得的子样质量特性值，用点子描在图上的相应位置。若点子全部落在上下控制界限之间，且点子排列没有什幺异常状况时，应说明生产过程是处于稳定状态(控制状态)。否则，判定生产过程中出现异常因素，则应查明原因，设法消除。下图中第6点超出上控制界线，就是控制图报警的一种常见情况。 ,.控制图的种类: 控制图在实践中，根据质量数据通常可分为两大类七种。 1) 计量值控制图 a.平均值,极差控制图，一般用符号X-R图表示 b.中位数,极差控制图，一般用符号X-R图表示 c.单值,移动极差控制图，一般用符号X-Rs图表示 2) 计数值控制图 a.不合格品数控制图，一般用符号Pn图表示 b.不合格品率控制图，一般用符号P图表示 c.缺陷数控制图，一般用符号c图表示 d.单位缺陷数控制图，一般用符号U图表示 控制图的种类虽有不同，但它们的基本原理却是共同的。 ,.控制图的观察 如果点子落到控制界限之外，应判断工艺过程发生了异常变化。 如果点子虽未跳出控制界限，但其排列有下列情况，也判断工艺过程有异常变化; 1) 点子在中心线的一侧连续出现,次以上; 2) 连续,个以上的点子上升或下降 3) 点子在中心线一侧多次出现，如连续,,个点中，至少有,,个点(可以不连续)在中心线的同一侧 4) 连续,个点中，至少有,点(可以不连续)在上方或下方2 横线以外出现(即很接近控制界限) 5) 点子呈现周期性的变动 在X-R图、X,R图和X-Rs图中，对极差R和移动极差Rs的控制观察，一般只要点子未超出控制界限，就属正常情况。 七、散布图法 散布图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。 在生产实际中，往往是一些变量共处于一个统一体中，它们相互联系、相互制约，在一定条件下又相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系，它们之间的关系，可以用函数关系来表达，如园的面积 2 和它的半径关系:S=πr;有些变量之间却存在着相关关系，即这些变量之间既有关系，但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出，用点子打在座标图上，然后观察这两种因素之间的关系。这种图就称为散布图或相关图。 散布图法在工厂生产中会经常用到，例如，棉纱的水分含量与伸长度之间的关系，喷漆时的室温与漆料粘度的关系;热处理时钢的淬火温度与硬度的关系;零件加工时切削用量与加工质量的关系等等，都会用到这种方法。下图就是反映钢的淬火温度与硬度关系的散布图。 散布图的观察分析 根据测量的两种数据作出散布图后，就可以从散布图上点子的分 布状况，看出两种数据之间是否有相关关系，以及关系的密切程度。 散布图的基本形式有六种，如下图 以上七种质量管理工具，各有所长，各有特色，难易程度也不同，各班组长可结合自己的工作实际，有选择地练习和应用，在循序渐进的过程中，相信你能带领班组成员取得良好的成果。 四 上海汽车工业(集团)总公司精益管理评价体系 上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。 企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。 建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢;为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。 “评价体系”指针内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指针要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平;实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指针体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题;同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本;实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指针，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。 “评价体系”评什幺? “评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指针项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为:(1)领导,组织,员工，15,;(2)战略,市场,用户，15,;(3)产品开发,质保能力， 15,;(4)供货商,采购管理，10,;(5)制造过程,现场管理，15,;(6)信息管理，10,;(7)经营结果评价，20,。对每一基本指针项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级:0级:未得到实施;1级:得到部分实施;2级:得到较好实施并取得一定成效;3级:得到全面有效的实施并取得显着成效。 1(领导,组织,员工 各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组 织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指针内容有:(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计画工作的要求;(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效;(3)团队工作法的实施和成规;(4)企业文化建设和管理创新;(5)员工培训的计画、实施，效果的评定及改进。 2(战略,市场,用户 集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指针内容涉及:(1)企业战略分析和战略规划制定的程序;(2)战略规划实施的管理;(3)市场及竞争力分析的程序;(4)国内外市场开拓的计画及管理;(5)用户满意度管理;(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。 3(产品开发,质保能力 产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关 产品开发和质保能力的评价指针包括: (1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性;(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用;(3)企业对产品开发的投资保障; (4)企业自主开发能力及新产品的比例;(5)质量保证体系运作的有效性;(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性;(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。 4(供货商,采购管理 供货商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供货商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指针内容涉及:(1)供货商关系建立和管理的程序及管理机构;(2)供货商及其产品的信息管理;(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任;(4)采购价格监督机制和采购委员会; (5)采购成本目标和考核。 5(制造过程,现场管理 制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指针包括:(1)拉动系统的建立和运作;(2)企业内部准时供货制度的建立和改进;(3)与拉动系统相适应的生产计画体系及其灵活性;(4)标准化作业与改进;(5)物流的标准化、优化及在制品控制;(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工操作率的提高;(7)tpm体制 的建立和有效运作;(8)现场5S管理及目视化管理。 6(信息管理 网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指针包括:(1)企业信息化工作的规划和实施;(2)信息集成的硬件、软件条件;(3)信息管理工作程序;(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。 7(经营结果评价 企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括:(1)销售收入计画完成和增长的情况;(2)出口销售的比重及增长情况;(3)市场占有率和覆盖率;(4)产品自主开发比率和新产品产值率;(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项;(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率;(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指针状况;(8)安全和环保状况。 评价工作怎幺评 “评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。 1(通过分级培训，明确方向，提高认识 开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。 1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。 2000年开始，集团总公司有计画地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计画，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。 在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。 集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。 2(通过企业自评，找出差距，自我改进 在认真领会“评价体系”各项指针要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计画，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。 3(通过专家评审，进行诊断，反馈意见 在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指针体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。 4(通过企业整改，持续改进，迈向先进 企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意 见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。 5(通过循环推进，优化标准，提升理念 在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。 “评价体系”靠什幺 1(统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施 为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供货商管理、现代汽车业的品质管制等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。 总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的 有效实施提供了保证。 2(把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来 在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。 3(在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高 上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有:易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式;上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动;采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用;纳铁福的精益规划;延锋公司的“自然 作业小组”活动;上海法雷奥的“五轴心”活动;汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。 在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显着的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。 第四部分 TPM 基 础 50年代初期，美国企业进入发展时期，工厂急于在短期内完成大量订货，使设备负荷过重，结果设备事故较前增加1/3。在生产线上，一旦设备发生了故障，为了能快速排除故障，需要配备许多高度熟练的维修个人。另一方面，由于生产过程的机械化和自动化程度的提高，使得高报酬的修理工人比例大大增加。更重要的是由于设备的故障造成的停机损失，以及因设备故障产生的废品损失，还要因紧急排故支付的突击加班费用，等等，使得美国企业家不得不考虑完善设备修理和维护的体制，从而产生了设备的预防维修(Preventive Maintenance)。之后，美国通用电气公司和杜邦公司又针对预防维修还存在的既有过剩维修和维修不足等问题，改革了预防维修，发展成为生产维修(Productive Maintenance)。 所谓生产维修主要有以下内容:1日常保养、2事后维修(Breakdown Maintenance)、3预防维修(Preventive Maintenance)、 4改善维修(Corrective Maintenance)、5维修预防(Maintenance Preventive)。 随着企业经营环境的日益严峻，这就要求彻底地去除浪费。它绝对不允许发生诸如巨额投资的设备因故障而停机，或者生产不出合格产品这种事情。同时，随着设备自动化程度的不断提高，对生产现场的操作人员和维修人员所要求的工作内容和技能水平也发生了变化，于是就得重新评价操作人员和维修人员的职责，提高其技术水平。在此背景下，这种由美国产生的PM引入到日本后，就发展成为由一切部门全体人员参加的TPM。由于QC等小组活动的广泛开展，使得大家都形成了“由自己对自己的工作自主地进行管理”的观点。将这一观点再深化一步，那就是“自己保管自己的设备”，这就是自主保养，它是TPM的重要特点之一。和任何事情一样，TPM也经历了一个不断发展的过程。开始的时候，所谓的“一切部门”指的是设备的计划部门、使用部门、保养部门等，但随着TPM的发展，要追求生产系统效率化的极限，维护保养的对象从设备扩展为整个生命周期的生产经营体，在这种情况下，仅仅靠生产部门是远远不够的，于是就发展成了全公司的开发、经营、管理等一切部门开展的TPM 一 TPM 概况 一、TPM的定义(全公司的TPM) 全公司的TPM的定义有以下五个方面: 1、追求生产系统的效率化的极限(综合效率化)，以提高企业的素 质为目标; 2、延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗、不良损耗、故障损 耗”等一切损耗，并在现场落实具体措施; 3、涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门; 4、从总经理到第一线工作人员全体人员参加; 5、通过重复的小集团活动，达到零损耗。 二、TPM的目标 TPM的目标是“通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质。” 所谓人的素质就是要使全体员工都具有兢业的思想、不断改善的意识，同时具备岗位所要求的知识和技能。具体的来说，除了干劲和意识，作为操作人员应具备自主保养的能力;作为维修人员应具备保养机电一体化设备的能力;作为生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。 所谓设备的素质主要体现在两个方面，一是改善现有设备，提高综合效率。即以低的投入(人、设备、原材料)达到高的产出(产量、质量、成本、交货期、安全卫生、作业积极性)。随着自动化的不断推进，生产的主体越是从人的操作技能转向设备，因此消除影响设备效率的各种损耗，使设备更有效率的工作，也便成了TPM的目标。二是实现新设备的LCC(Life Cycle Cost)设计和垂直提高。即设备的设计要在考虑了设备的整个使用周期所需费用的基础上进行。垂直提高就是指新设备从运转一开始就立即进入稳定的工作状态。 三、设备的七大损耗, 要使设备达到最高效率，就要发挥设备所具备的功能和性能。反过来，如能彻底地去除阻碍效率的损耗，就能提高设备的效率。但是损耗的类型是以行业的不同而各不相同的，作为机械行业，大致可分为七种损耗: 1、故障损耗 故障可分为功能停止型故障和功能下降型故障两大类。无论是哪 一类故障，故障损耗是阻碍效率化的最大原因。 2、准备、调整损耗 设备从生产前一个产品，然后中止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备、调整损耗。其中主要的是 “调整时间” 3、刀具调换损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间，刀具折损引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。 4、加速损耗 加速损耗就是从开始生产时到生产稳定化时的时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、模具的不完备，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其 发生量不同。 5、检查停机损耗 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作，。 6、速度损耗 所谓速度损耗技术实际运行速度比设备的设计速度慢。 7、废品、修正损耗 即是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。 以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备效率化的要点。 四、设备损耗的计算方法 通过对设备损耗的计算，就可以对设备的综合的效率有一个了 解，同时还可以为消除损耗提供方向性指导。 1、设备的时间工作率: 时间工作率就是设备实际工作时间与负载时间(必须使设备工作的时间)的比率，计算公式如下: 负载时间,停止时间 时间工作率,-------------------------------×100, 负载时间 负载时间是指1天(或者1个月)的操作时间中减去生产计划上的暂停时间，计划保养上的暂停时间，以及日常管理上需要去除的时间后所剩余的时间。因此所谓的停止时间就是故障、准备、调整及调换刀具等的时间。 2、性能工作率: 性能工作率,速度工作率×净工作率×100, 其中速度工作率就是设备实际的工作速度相对其固有能力而言的速度的比率要是速度工作率下降就可知设备速度下降损耗的程度。 基准周期时间 速度工作率,---------------------- ×100, 实际周期时间 净工作率表示设备是否在单位时间内按一定的速度工作，它并不是说比基准速度快了还是慢了，而是指即使在较慢的速度情况下是否是长时间地按这一速度稳定的工作。通过净工作率的计算，可以反映出检查停机等小故障产生的损耗。 加工数量(产量)× 实际周期时间 净工作率,-------------------------------------×100, 负载时间,停止时间 设备的综合效率,时间工作率×性能工作率×正品率×100, 例:一天的负载时间为460分，工作时间为20分，准备时间为20分，调整时间为20分，基准周期时间为0.5/个，实际周期时间为0.8/个，一天的产量是400个，其中有8个废品，请计算出设备的综合效率。 解: 负载时间,停止时间 时间工作率,----------------------------------- ×100, 负载时间 (460),(20，20，20) ,---------------------------------- ×100, 460 ?87, 基准周期时间×加工 数量 性能工作率,---------------------------------×100, 负载时间,停止时间 0.5×400 ,-------------------×100, 400 =50, 加工数量,废品数量 正品率 ,------------------------------------×100, 加工数量 400,8 ,----------------------------- ×100, 400 ,98, 设备综合效率 ,时间工作率×性能工作率×正品率×100, ,0.87×0.5×0.98×100, ?42.6, 五、开展TPM的8大支柱 要达到TPM的目的，必须开展以下8项活动，这称为“开展TPM的8大支柱” TPM 1、个别改善 为追求设备管 安 品 设 技 计 自 个 理 效率化的极限，全 备 能 间 环 质 初 教 划 主 别 最大程度的发挥接 境 期 育 部 管 保 管 训 保 保 改 出设备的性能和门 理 理 练 活 养 养 养 善 机能，就要消除动 影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。 2、自主保养体制的形成 “自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心，以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有运转部门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，使设备得到真正有效的保养。 3、保养部门的计划保养体制的形成 在运转部门自主保养的基础上，设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。 4、运转保养的技能教育训练 不论是运转还是保养部门，仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高。这里有一点需要说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事，也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动。再则，随着社会的发展和进步，工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式，我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习，在学习中工作。 5、设备初期管理体制的形成 为了适应生产的发展，必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想设计出符合生产要求的设备，按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应的能力，总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态。 6、品质保养体制的形成 为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与质量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然，从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。 7、管理间接部门的效率化体制的形成 管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持生产部门开展TPM及其它的生产活动，同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。 8、安全、环境等管理体制的形成 “安全第一”这是一贯的认识，但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保。 对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时，要建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说，建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应尽的责任，同时也可以提高我们的企业形象。 二 TPM的思想和方法 一、故障及慢性损耗 TPM的目的就是要最大程度地发挥设备的功能和性能，提高效率。这就意味着要彻底消除阻碍效率的损耗，由于故障是七大损耗的元凶，因此先从故障对策开始。 那幺什幺是故障呢,所谓故障就是设备失去了规定的功能。 功能停止型故障:往往是突发性故障 故障 功能下降型故障 :是指设备没有达到其原有功能， 往往是慢性型故障， 从故障发生的形式看，突发性故障其原因易于查明，原因和结果之间的关系比较明显，因而也比较易于制定对策。与此相反，在慢性情况下，造成故障和不良的原因很少只有一个，常常很难明确地掌握真正的原因，即原因与结果之间的因果关系不太明显，因此比较难以制定对策。 突发性故障，一旦发生，其损失较大，故而都会迅速设法解决。但是慢性损耗由于每次造成的损失不大，因而常常会视而不见。慢性 损耗被长期放任不管主要有以下原因: 1、由于未弄清原因，就采取了错误的措施，结果当然不理想，连续 几次，从而丧失了信心; 2、由于生产忙，没有足够的时间来停止生产线以采取根本性的解决 措施，而只是作了些应急措施，因而经常发生慢性损耗; 3、虽然知道有慢性损耗，但对其量尚未掌握，或对损耗的程度没有 引起足够的重视，所有没有采取措施; 4、没有认识到有损耗，一方面由于知识和技能的不足而发现不了损 耗，另一方面对某些损耗认为是理所当然的、不得已的，如检查 停机损耗、速度下降及修整损耗等; 5、这第五方面的原因是最不应该的，就是责任心不够，明明知道有 损耗的发生，要幺 事不关己高高挂起，要幺遇事推委、得过且过。一个人要是没有工 作的热情和干劲， 缺乏足够的责任心，那是什幺事情都干不好的。 因为形成慢性损耗的原因往往是多方面的，并且其原因常常会变动，各原因之间相互重迭、交叉、组合、影响，多种原因绞合在一起，极难真正把握。因此作为对策，就应对所有可能形成原因的因素都制定相应的对策，使之维持于正常的状态。 要制定对策，首先要把握慢性损耗，因此作为减少慢性损耗的对策，我们要经常进行以下三点的研讨:一、精益生产系统 现代生产组织系统的演变 企业为什幺要"精益化" 精益生产系统的五大特征 最佳精益实践 工厂模拟:"成批与流动" 二、精益生产之基础 消除7种浪费 SS管理--工作场所安全、有序、干净 直观管理--让所有员工对公司一目了然 多功能的自我领导团队、教育与改善 问题解决工具 三、精益生产系统的实施 精益生产实施的前奏--生产中的价值流图析 生产活动是否合理，企业资源是否充分利用 价值流图析--套使管理"看见"物流、信息流的工具 四、流动单元设计--一个流 如何根据需求计算机需求节拍 工作内容，产品线平衡设计 U型生产线与单件流 工作线速度与需求波动应变 五、物料运动及拉动系统 准时物流系统 持续流和超市拉动系统，IPK和PRK 过程中看板，消耗填充看板 看板累计、集装和路张 混流模式和平衡生产 六、精益供应链管理 物流策略与渠道选择 精益供应链开发的重点 供应链管理下的材料管理 七、精益生产的实施战略与绩效度量 精益生产实施策略与时间框架 制造系统差距评估跟踪指标 准时发货、前置时间PRPPM生产率库存COQ 精益企业的标志-世界级度量 1解析现象 深入地进行PM 分析 2修正管理上的各要素 发现缺陷的办 法 ?研讨应具的条件 3使各要素的缺陷表面化 视微小缺陷 防止缺陷的方法 ?彻底地复原 PM分析我们将在以后作专题讨论，这里先对微小缺陷作一认识。 所谓微小缺陷，系指那些缺陷不明显，对不良、故障等结果影响小的缺陷。如灰尘、污垢、松动、泄漏、腐蚀、变形及温度、振动、声音等的异常等等。对这许多微小缺陷，人们往往认为不予处理也无妨碍，然而正是这些微小的缺陷，作为故障的种子已经播下，只不过现在以潜在缺陷的形式没有暴露而以。在日常工作中，我们对重大缺陷十分重视，一直采取种种对策来解决，但对这些微小缺陷，故障的种子却往往视而不见，其实我们只要暴露和消除这些隐含的微小的缺陷就可 以避免很多重大的缺陷和故障。这是因为: 第一、微小缺陷积聚后会产生乘积作用，即: ?诱发其它缺陷; ?与其它缺陷重合后，产生更大的影响; ?与其它因素间产生连锁反应。 第二、如果对微小缺陷放任不管，这些缺陷就会“长成”重大缺陷从而产生故障废品等。 那幺如何去发现缺陷呢,通常要注意以下二个方面: 1、应具的基本条件。 所谓应具的基本条件就是从原理和结构的角度去分析设备所应具备的条件，或以功能为中心进行分析时的理想条件。这里包括: ?必要条件:如不满足这些条件，设备就不能运转的条件; ?充分条件:这也是希望条件，如果不具备这些条件，设备虽也能 运转，但常常会引起故障和废品等。 2、认真对待微小缺陷 ?在思想上充分认识到微小缺陷的重要性; ?了解微小缺陷的各种表现形式; ?提高技术水平以利发现缺陷; ?加强责任心，积极主动地发现和消除存在的各种缺陷。 设备的各个零部件随着时间的推移会逐渐老化，而且程度各不相同，因此，定期测定老化状态，对达到一定程度以上的予以复原，这也可使故障和不良得到有效的避免。 二、零故障的基本观点 对故障我们已作定义就是设备失去了规定的功能，再从故障的字面看，它是由人“故”意而引起的“障”碍，即故障的根源在人，它 是由于人的思维方法和行动上的错误而引起的，也就是说人们的认识及其相应的行为的结果以故障的形式表现出来。因此只要改变与设备相关的所有人的认识，增加相应的知识，提高其技能，改进其方法和行动，故障就会消失。由此我们得出零故障的基本观点: 1。设备的故障是人为造成的; 2。人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障; 3。要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备不会产生故障”; 4“能实现零故障”。 有人可能要问，按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗，这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制恶化。所谓自然老化就是虽然使用方法正确，但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化，初期的性能逐渐下降。而所谓的强制恶化是指未按应有的方法作业，人为地促使了恶化。比如，应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长。还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做，都会促使设备恶化。这样，设备的使用寿命就低于其应 有寿命，大大短于自然老化的寿命。因此零故障观点的意义在于指导我们正确认识故障，做该做的事以避免强制恶化，延缓自然老化。 目前为止，之所以还存 故障是此山的一个角落 故障 在很多故障，往往是没有抓 住故障的真正原因。在故障 潜在缺陷 灰尘、污垢、原料黏附 发生前，通常都存在一些微 磨耗、偏斜、松动、泄漏 腐蚀、变形、伤痕、裂纹 小的、隐含的缺陷。如果在 温度、振动、声音等的异常 故障发生前，对这种不引人 注目的、最终导致故障的潜 在缺陷加以重视，并及时改 将“潜在缺陷”明显化并予纠正，就能避免故障 善，就可以消除故障。 由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则。 为了实际推进这项工作，我们针对可能产生故障的原因，导出实现零故障的五大对策: 1、具备基本条件 所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣化是由于不具备基本条件3要素引起的。 2、严守使用条件 机器设备在设计时就确定了使用条件。严格按照使用条件使用，设备就很少产生故障。比如电压、转速、温度及安装条件等，都是根据设备的特点而决定的。 3、使设备恢复正常 一台设备，即使具备了基本条件，保证使用条件，由于很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化，产生故障。所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态。这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修理。 4、改进设计上的不足 有些故障即使采取了上述三种对策后仍无法消除，它们往往是由于设备在设计、制造、安装过程中的不足或差错所造成。对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善。 5、提高人的素质 所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的。首先，每个人都要有认真的态度，兢业的精神，其次，对故障有一个正确的认识，最后就是要提高操作和维修人员的专业技能。 总的来说，我们在日常工作中要做好下面这几方面的工作: 防止劣化的活动:正确操作、准备、调整，清扫、加油、紧固等; 测定劣化的活动:检查使用条件，对设备作日常、定期检查以早 日发现故障隐患 复原劣化的活动:及时消除隐患和劣化，使设备恢复到正常状 态。 三、用步进方式来开展自主保养 大家都希望设备有高的效率。就设备而言，其效率的高低涉及两方面的人，一是生产使用人员，二是保养维修人员。如果两方面的人员都把自己看作各自孤立的一方，我们是生产者只管使用，你们是维修保养者，设备的好坏由你们负责，这样当然不会产生什幺好的结果。应该看到，生产使用和维修保养是一个整体的两个方面，这就好比自行车的两个轮子，只有二者齐备互相配合，才能充分发挥出设备的效能。生产使用部门并不只管生产和使用就够了，它也应承担起设备保养的基础工作，即“防止劣化的活动”。只有生产使用部门搞好了“防止劣化的活动”，维修保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，才能使设备得到真正有效的保养。 我们把生产使用部门进行的以“防止设备劣化”为中心的保养活动叫做“全员参加的自主保养活动”，通常就称为自主保养。 在自主保养活动中。为了充分地发挥设备的能力，必须实行“自己的设备由自己管理”，做一个能驾驭设备的人。因此，操作人员除应具备制造产品的能力外，还须具备以下四个方面的能力: 1、能发现异常的能力 能发现设备异常的“异常发现能力”，并不单纯是已产生了故障或产生不良时才发现异常，而是当似乎要发生故障，似乎要产生不良时，能对这些故障原因之类的异常一目了然，只有这样，才能称作为真正 的“异常发现能力”。 2、能正确地、迅速地处理异常的能力(处理复原能力) 对于已发现的异常现象，只有使之恢复至原来的正确状态，才能发挥设备本来的功能，而且还应能根据异常的程度来决定是否向上级及维修保养部门报告，该怎样处理。 3、条件设定能力 发现异常的能力常常取决于各人的水平和经验，由于水平和经验的不一，就可能影响对异常的发现。为了防止这种现象，就应该决定一个确定的量，以判断设备是否正常。判断基准应定量，以温度为例，其定量应确定为“应在XX度以下”，而不能模糊地描述为“不得有异常的发热”。这里要强调的是，与其重视判断基准的正确度而延迟了执行，还不如先定一临时基准，再多次修正，以定出更为合适的基准，这种方法更具现实意义。 4、维持管理能力 设备发生了故障再维修总没有预防在先的好，为此，就必须确实地遵守既定标准，比如“清扫、加油标准”、“自主检查标准”等。 能力是如何形成的，它主要靠工作中的不断学习和积累，因此工作本身就是一种学习，由于能力的不断提高它又可取得更多的工作成果，它们三者之间是一种相互依存、相互促进的关系。 要培养出能驾驭设备的操作人员，要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正的效果，也即这个效果是能得到维持的。在开展自主保养时，不可寄希望于一下子解决许多问题，为此将目标和内容整理为7步，这就是“步进式自主保养”。理想的方法是，彻底地做到每一步，待达到一定程度，再进入下一步。 自主保养的7个步骤为: 第一步:初期清扫 初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生爱护之心。 第二步:发生源、困难部位对策 为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源(发生源)，为此可采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性。 第三步:编写清扫、加油基准 根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。 第四步:综合检查 为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。 第五步:自主检查 在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。 第六步:整理、整顿 从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范 围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象。 本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管理对象，尽量简化。 所谓应彻整顿就是要遵守(维持)即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守。车间实行目视管理和管理实行标准化。 第七步:自主管理的彻底化 通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理的彻底化。 四、重复的小组活动 TPM的最大特点就是重复的小组活动。所谓重复的小组就是最基层的小组作为一个活动小组，每个小组的组长又是上一级(工段)小组的成员，工段长就成了这上一级小组的组长，同样各工段长又是更上一级小组的成员，车间主任这时就成了这一小组的组长。这样一级一级往上直至总经理。通过重复的小组活动就可淡化领导与被领导的关系，活跃气氛，增加团队协作精神，加强各小组、工段等之间的交流与合作，同心同德共同实现公司的目标。 小组活动的目的是将企业所期待的成果与工作人员各自的欲望、追求进行巧妙的调和，并通过具体的行动来实现这种调和，使公司和个人都得到提高。达到目的，对公司而言，有助于提高公司的业绩，对每个成员而言，会产生一种达到目的的满足感，自己的追求得以实现的自豪感。 小组活动成功的关键在于具备“工作干劲、工作方法和工作场所” 这三个条件。 小组活动的一个重要前提是其成员能对自己的工作进行自主的管理，也即具有工作干劲和工作方法，能成熟地自主管理且能严于律己。而作为小组领导就是要培养出一批人员。为此要对职工在思想上、技术上以及方法等方面进行不断的引导和教育。工作场所是工作人员工作的环境问题，它包括心理环境和物理环境两个方面。心理环境就是要形成同事之间、上下级之间十分融洽的环境，团结友爱，相互信赖。物理环境就是要形成便于活动的工作场所，包括5S活动的开展，车间的环境，各种标准、资料的准备和有效使用，各班次之间的交接，以及其它的管理体系的完善等等。 这里需要一提的是，作为一个小组领导，要有良好的素质，应能经常听取别人的意见，不以领导者自居，将自己的观点强加于人，要能不断学习不断吸收新的知识和技能，有向新的工作挑战的勇气，也不居功自傲，并保持一个领导者的自信心，这样才能有效的对组员施加影响，发挥团队的作用，共同把工作搞得更好。