宏基:台湾的暴龙

宏基:台湾的暴龙 [组织行为学第三次案例全译版] 宏基:台湾的暴龙 1995年二月的一早,带着着实的兴奋,宏基公司的CEO—施振荣,踏上了前往西雅图的飞机.这位台湾个人电脑公司的创立者正在前往参观立志电脑的路上,立志电脑是一款由宏基北美的分支机构宏基美国(AAC)研制的新型家庭电脑。虽然施振荣曾经听说过一支年青的美国团队正在设计一种真正具有创造性的产品，它设计独特，具有语音识别功能，容易使用，无阻的多媒体功能，但是他对这款产品却知之甚少，直到AAC的主席张罗那邀请他参加即将开始的产品展示会。从张的描述中，施振荣感觉这款产品有着引起全球关注的潜力。同时让他感到兴奋的是，这是首款由市场销售部门开发研制的产品而不是由位于台湾的宏基生产设计战略机构。 然而在飞行的途中，施振荣狂热的态度正在被他众所周知的实用主义性格所调节着。最近，AAC已经成为公司中问题最多的海外分支机构，它已经连续亏损5年。他能够将公司未来的成长创新迷信于这样一个机构吗,这样一个激进的新产品能够在竞争如此激烈的美国市场取得成功吗,如果是这样，公司这个市场销售机构是否有资源和能力去引领这一重要新产品的发展，甚至可能仅仅是全球首展。 公司的诞生 公司原来叫Multitech，它由施振荣夫妇和他的三个朋友1976年在台湾一起创立。公司成立时，施振荣任CEO兼主席，他的妻子任会计，当时公司有25000美元的资本和11位雇员。公司的主要目标是“促进微处理器技术需求的发展。”当时公司依靠抓住任何机会进行发展:为本地公司提供机器、产品的设计建议、进口电子元件、提供技术培训课程、出版贸易杂志。正如施正荣说的“我们除了妻子什么都卖。”这些创业者根本不知道他们正在书写台湾最大的企业成功的故事。 基础的奠定 因为资金有限，新的CEO坚持一种极度节俭的态度。按他所描述的“穷人的哲学”，他只提供能满足当前需要的工作空间(这导致了在接下来的20年里，办公室被重新调整了28次)。在公司创立的开始阶段，他鼓励员工通过兼职来补贴收入。然而在Multitech 提供较低薪水的同时，他经常给关键员工附属公司的股份使他们的收入达到公平。 节俭只是施振荣从他母亲的小故事里发展出来的众多商业理论之一。他告诉员工高科技产品也应该象他母亲卖的鸭蛋一样标价时仅应带有较低的利润，从而来保证营业额。他鼓吹快速接受现金支付的重要性并且不使用欠债。除了这，他还告述员工，客户最先来，接着是员工，然后是股东，这在以后成了“宏基1-2-3” 施振荣早年的经历使他不认同当时在台湾普遍存在的“家长式管理”、“家族运营”的公司模式。他说:“这只会产生即不平衡又没有目标的观点。”他在管理中充分给予下属实际的决策权。这就是“台湾企业家精神的本性”。通过正式的形式，充分授权和放手管理的模式，施正荣相信员工可以在公司中以最大的兴趣工作。“我们不相信一般意义上的控制，我们依赖员工，并围绕他们开展业务”他说。这近似于人们所认为的传统中国严历个人管理的完全相反面。因此，这个年青的公司很快取得了“最吸引聪明的年青工程师的地方”的名声。 施正荣的人生哲学反应在他对员工教育的承诺和他能够创造一个员工会不断的需要思考和学习的公司的信念。在公司的发展的初期，上级被称为师傅，这是一种通常 在老师和武术界使用的称谓。通过创立和发展一种员工的基本提升，管理者和下级之间强烈的教学联系被鼓励发展。正如标语“老师不向学生隐瞒任何事情”，强调着这种关系的开放性，同时提醒着管理者自身的责任。 通过这种制度，公司创造了紧密结合的企业文化，在这里员工彼此象亲人一样对待，模范为了公司利益的最大限度化会去做任何必要的事情。但是这是一个要求非常严格的家庭，做为公司的创始者，通过给员工考试、教导，制造一系列持续不断的危机感和与下属分享观点与挑战，施正荣全力与自满做斗争，他把权力叫做“一大碗米饭”。而当管理人员承担起他们行动的责任时，就象长子、长女一样，他们有足够的自由去决定用强烈的、混乱的、乃至放任的方式去组织管理。包括施振荣源源不断的新观点，他的引导主要来自于标语、故事和不断交流沟通。 这种委派的经营哲学以最大的可能性扩展到了经营组织，施正荣全力推行各部门按独立个体操作，并与外面的公司竞争。在把这种模式扩展到一定程度后，施振荣开始操作合资经营企业，以此来做为扩展销售的办法。这种管理首先影响到了台湾中南部的一部分企业家。当了解了这些合作都关于当地市场的知识后，这种接近使得公司可以不冒增加人员和投资而扩张销售的作用。 通过员工持股、充分信任委派、节俭管理、合资经营等方式取得的早期成功使施正荣形成了他所谓的“平民文化”。这反应了他所依赖的不同于“财富合资”、“贵族式”成功方式，他更愿意与其它“平民”的力量相结合，例如大众市场、当地分销商、持股的员工、小投资者和供应商。这些“穷人”的价值支撑着这种文化，引导着早期的扩张。早在1978年，施正荣就瞄准了台湾相邻的市场，虽然这些市场比起巨大的全球市场来说要利益要小的多。刚开始，很少有国外的分销机构对于公司推进合作的要求作出反应，因为他们不相信一家台湾公司可以生产高科技的产品。然而通过长期的坚持，公司与印度尼西亚、马来西亚、新加坡、泰国的分销、零售商都建立起了伙伴关系。海斯是如此描述早年的扩张战略的: 这很象在一款日本游戏“GO”里的战略，游戏者先从角落开始，因为你只需要少量的资源就可以占领角落。因为没有象日本、美国公司那么多的资源，所以我们只能从很小的市场开始，这给了我们优势，因为这些市场在变的越来越大，而且许多小市场合并这一起也是一个不小的市场。 海外扩张—主要通过亚洲、中东、拉丁美洲，很大程度依靠一系列新产品的推出。1981年，公司引进了首个主流贸易产品—“Microprofessor”计算机。依靠这一廉价、简易计算机的成功，斯海和他的同事开始认识到了发展中的PC市场的巨大潜力。1983年公司开始生产IBM-compatible计算机，主要是为大品牌做贴牌生产，但也同时拥有一小部分自己的品牌。公司1984年的销售达到了5100万美元，这比三年前的收入增加了七倍。到1986年公司觉的已经准备好开始拓展欧洲的业务，公司在杜赛尔多夫建立了一个市场办公室和在阿姆斯特丹建立了一个仓库。公司同时也增加了在美国的委托销售机构，它先前开设在一个成熟的销售办公室里。 巨龙之梦的诞生 到80年代中期，公司的销售额每年都在翻倍，而且自信也得到了提升。当公司来到它的十周年时，施正荣宣布了他称之为“世龙之梦”的未来十年计划，在1986年销售额为1、5亿美元的基础上公司目标在1996年销售额达到50亿美元，员工和外界对此都心存怀疑。很快批评家引出了“画饼充饥”来进行讽刺。但是施正荣看中的是巨大的潜在海外市场。 仅仅经过几年的国际经验,公司的海外已经达到了公司总收入的一半,在许多亚洲国家,公司已经在当地市场扮演起了重要的角色,例如在新加坡,到1986年,公司已 经占了25%的市场。为将这种模式建立到欧洲和美洲，施正荣提出了“暴龙走向世界”的标语，为了把握主动权，他强调辨别海外市场的潜在需求，建立离岸公司，寻找国外合作和分销渠道。 当在公司成立十周年时，宏基员工达到了2000人，施振荣成立了“公司文化重塑机构”，在这个机构里，他邀请董事会成员、副主席分辨和评价那个曾经引导着公司发展了十年的经营哲学。然后中层经理也被邀请参加这个机构，评介、讨论甚至投票来决定最关键的原则，这些原则将引导公司向前发展。讨论的结果是一个4方面价值的总结:1、人力资源是根本资本的假设2、保证实用主义和可靠性基础的承诺3、把客户放在首位的信念4、共同努力分享知识的准则。 最后，十周年庆被另外一个更重要的成就所掩盖:宏基成为了生产发展32英寸电脑的世界第二大公司，甚至能在市场上和IBM相竞争。宏基的产品不仅在七年内五次赢得了台湾产品外形设计大奖，它同时还吸引了众多海外重要高科技企业，如UNISYS、ICL、ITT，他们开始与公司展开OEM供应的谈判，甚至技术许可。 宏基的重生:公司上市 不幸的是，公司的引人注目的快速成长也给公司带来了一个严重的问题。一个注册了与公司“同名”的美国公司告知公司说，因为同名他们的生意受到了损害。在经过10年的品牌发展和声誉建设后，施正荣认识到公司必须要重新开始这方面的重建了。他选择“ACER”做为公司的新品牌，因为它在拉丁字母中代表着迅速、智慧，因为ACE在扑克中代表着第一和最高，但是更大的可能是因为它在字母表中排在第一位。不管关于专注于回报丰厚的OEM业务并避免因创造一个全新的全球品牌的巨大花费的建议，施正荣坚定的想把“ACER”做成一个全球品牌。 包括品牌，在32英寸电脑上的成功也使施正荣感到宏基必须保持快速设计，发展和生产能力，使其成为竞争优势的持续动力。富有侵略性的全球扩张计划、新品牌的建设和保持技术投资都需要宏基动作全球财务的能力。虽然施正荣知道大多数台湾人对私人公司的上市持怀疑态度，但当台湾政府相关人员向他提及此事时，他还是造成进一步研究计划的可行性。 允许任何一个在公司服务超过一年的员工购买股票的计划使得施振荣的股份由原来的50%下降度35%,但是在1987年,他们认为这个过程还会继续。一个受邀研究股份公开发行的机构得出结论说，公司不但需要为发展扩张筹集资金，它还需要为公司员工持有的股票提供一市场。在1988年，公司商议出一个复杂的综合财务计划，包括由其它公司机构投资、增加向员工发行股票，最终公开上市。宏基通过这一计划总共筹集了8800万美元。定价27、5元的股票，在公司交易时以47元成交，很快又上升到100元。经过首次发行，包括斯海在内的公司员工占股达到了65%，而施正荣本人的股份则降到了25%。 宏基的专业化 当公司发行解决了公司资金短缺的问题后，施振荣在担心由于公司快速成长而带的管理人员短缺问题。早在1985年初，当公司员工首次超过1000人时，他就开始从外面寻找新的员工来用新的思想推动公司的发展。在接下来的几年里，他引入了一打的高层执行者和100位中层管理者。对于那些原有的自认为“地面部队”的员工来说，这些“空降兵”是入侵者，他们不理解公司的文化和价值，只是被公司 高涨的股票所吸引。第一次，公司经验的重要性被颠覆了。 因为内部培养的管理人员缺乏国际经验，对那些所谓“空降兵”交付的主要任务是实现公司具有野心的海外扩张计划。在1987年底，公司看到了相应的机会，一种美国制造的低档微型计算机，这个产品看起来比PC机有更高的利益率。为了支持 这个新的业务，公司取得并扩展了智能服务机构—一种计算机服务支持机构。然而，接下来的微型计算机市场的巨烈下跌使得公司开发的新产品首次出现了令人沮丧的局面。更差的是，大量的为支持这一项目的基础设施投资开始出现了巨大的亏损。 同时，在PC市场上的竞争情况也开始了很大的改变。在八十年代后后几年，Bell在主要的零售市场建立了机构和折扣商店，DELL建立了它的直销模式。这两个运动导致了PC价格大幅下降，宏基的毛利率由原来的35%迅速下降到了10%。然而除了这些问题，宏基的进取精神仍旧是高涨的，在1989年中期，公司销售了它的第100万台计算机。充裕的新资本使公司光在台湾境内购买了价值1、5亿元的资产和公司。然而，公司的价值观从“平民文化”的转移使施正荣非常担心，他觉的需要为“暴龙”重新制定准则。发展的野心需要和公司真实的财务状况相一致。 莱奥纳多-刘的进入 1989年计划失败的结果表明过份扩张的公司处于一种下降的趋势。预期每股收益从原来的5元降到了1、42元，公司股票由当初了150元下降到了20元。注意到这一系列发展中的问题，施振荣决定引入一位经验丰富的一流执行官。经过一年多的寻找以后，在1989年，他选中了莱奥纳多-刘，他是一位台湾出生、美国长大，曾任IBM高级执行官的以化专业管理出名的经理人。在一次声明中，施正荣令人惊讶的从宏基集团主席的职位上退了下来，把日常管理交给了刘。同时刘还被任命为公司北美分支机构AAC的CEO兼主席。 因施正荣要求到1996年销售额达到50亿美元,刘开始致力于在美国建立市场网络。不管由于Couterpoint和智能服务机构带来的后续问题，他赞成那些认为公司可以通过建立在高端产品占有位置而开拓这一市场的意见，尤其是在美国、欧洲这些发达市场。刘尤其感兴趣的是Altos这家专业从事多用户微型计算机生产的公司。这家在1977年建立于硅谷的网络公司有700多名员工，在60多个国家拥有销售渠道，其1990年的预计销售额为1、7亿美元。虽然该公司在前两年分别亏损了3百万美元和5百万美元，但是刘认为该公司每年3千万美元的现金收入和2千万的固定资产投资使它值得购入。在1990年的8月，宏基支付了9400万美元购买了该公司的品牌、技术和销售渠道。然而几乎是在购买刚完成后，功能更为强大的新型PC机开始提供另外可供选择的其它多用户网络。如同Couterpoint计算机计划一样，该项目好象也面临衰败。在购买后一年内，Alots亏损了2长千万美元。整个九十年代，AAC失去了增长。 在以上激进战略的同时，刘也同时开始建立组织管理途径。例如，在斯海的领导下，当管理人员被给予了很大的独立管理自已部门事务的权力时，他们并没有相应的盈利、亏损责任。而且，因为长期以来在公司员工内形成的家庭型的联系，公司内部事务经常以给朋友帮忙、不要让购买者在交易中丢脸来衡量。甚至在外部产品购买时，价格也会被谈判到让长期供应者看起来更好看。因为没有对各部门的利润考核，管理人员没有多大兴趣关心质量和价格，而导致公司亏损。正好一位宏基观察家说的“公司艰苦创业、辛苦工作，但是几乎没有组织和程序化的管理。” 正如施振荣所希望的，刘为公司带来了IBM的专业化管理、实践和体系。为了增加公司的考核，新任执行官减少了管理层，建立了标准的公司内部信息化，引入了生产、执行评介。更为重要的是，他引进了区域机构部门和战略机构部门。公司长期以来形成的以产品为区分的机构被战略机构部门所代替，由这部门来负责产品的设计、发展、PC产品的制造、系统的生产和OEM产品的销售。同样，公司的主要海外销售公司也被区域机构部门所代替，由它来负责销售渠道、经销商支持、销售网络、客户及在邻国建立合资公司。所有的区域机构部门和战略机构部门都相相 应的利润考核。“压力明显的增加了，我一个星期要吃十四次盒饭”一个区域经理说，它这是指为了让会议能够在吃饭时间继续而采用的定餐活动。 到1992年，新增加的四个战略机构部门和五个区域机构部门已经建立起来:ACER SERTEK负责中国大陆和台湾地区，宏基欧洲总部位于荷兰，宏基美国负责北美市场;宏基计算机国际总部位于新加坡，负责亚洲、非洲和拉丁美洲。一个最明显的作用是新的机构和系统使宏基美国引人注意的亏损马上显现了出来，而这一部门正是由刘直接主管的。由于不再正式负责繁杂的日常事务，斯施正荣海开始提醒A LOT的管理人员的随意花费，告知应该符合公司传统的节俭原则，他甚至又提出了他的“鸭蛋”理论。但是这时候，他的听从已变的很少，而更多的人则是听从刘的决定方式。他实行严格的控制，并且开始裁员。 与此同时，公司过的丰厚利润也在急剧下降。一年前开始，施振荣已经引入了节俭运动，运动着重于关灯、双面用纸、经济舱出行等方面。然而，到1990年，刘感到严历的措施必须要采取，尤其是处理已经急速上升到了5700名的员工。由原来要求管理者通过评价将员工区分为15%最佳，30%最差的活动的变形，在1991年一月，300名台湾本部的“30%人员”被辞退了，这是宏基首次的主要裁员。 利润的下降、裁员、大量的“空降兵”尤其是新的铁脆政策对公司传统文化的挑战的影响在一步步积累。相对于施振荣的信任、家庭式管理，刘的以数字说话的管理方式是刺耳的。这里也有对刘把大量的金钱花费在那些住在一流酒店的高级财务人员、律师身上的不满，所有这一切看起来是和公司的“平民文化”相背离的。不久，对于他做为一名世界一流的执行官的信任降低了，公司的管理人员开始质疑他的判断和是否对公司全心全意。 在1992年1月，当施振荣意识到公司1991年的业绩将会是惨重时，他提出了辞呈。董事会无加思索的拒绝了他的辞呈，建议他重新担任CEO。1992年3月，刘离职。 重建 一直以来，施振荣把错误和由此引起的损失看作宏基员工成长的“学费”——为一个建立在授权基础上的系统所付出的代价。他把九十年代初的损失作为个人学习的一部分，认为它是投资而不是浪费。(他曾说过“为了把宏基建成一个会思考和学习的组织，我们会继续付学费，只要这些错误是无意的而且长期的收益超过为此付出的成本”)当他重新回到CEO的位置，他看到需要从根本上重新思考宏基的管理哲学和能反映此哲学的组织模式，甚至构成这一哲学基础的基本的业务概念。 “全球品牌，结合地缘”哲学 在墨西哥坎昆举行的宏基1992年国际分销商会议上，施承诺公司将与国内市场产生更紧密的联系，并将这一想法描述为“全球品牌，结合地缘”。在这一想法下，他希望宏基从一家进行海外销售的台湾企业变为深深植根于当地的真正的全球性组织。 在公司长期以来很少考虑资本扩张的传统的基础上，施开始让地区业务部门现有分销商成为股东。坎昆会议后四个月的时间，宏基从它的墨西哥分销商Computec那里获得了19,的利润。由于它在将宏基建成墨西哥顶级个人电脑品牌中所起的作用，施邀请Computec组成合资公司，负责整个拉丁美洲。这个公司就是Acer Computec Latin America(ACLA)，它是随后通过在墨西哥证券交易所用发行股票的方式筹办的。相似的，Acer Computers International(ACI)，这家负责东南亚销售的公司计划于1995年中在新加坡首发上市。在台湾，施甚至考虑将一些核心战略业务部门上市。 随着这些事情的开展，施开始发表“21 in 21”的目标。这个设想是到二十一世纪，宏基集团成为21家上市公司联盟，每一家都归当地所有。他称其为“第四条路”，一个完全不同于以控制为基础的欧洲、美国或日本模式的全球化战略，它转而依靠共同的利益和互相依赖的公司网络的自愿合作。 客户服务器组织模式 为了加强新的管理哲学更加网络化的方法，1993年，施揭开了客户服务器组织模式的面纱。用这一网络电脑的暗喻，他将台湾总部描述为“服务器”，用它的资源(财务、人力、知识产权)支持控制关键经营活动的“客户”业务部门。在这种公司是一个网络的概念下，业务部门可以将自己的想法和创新直接通过其他地区业务部门或战略业务部门实施，而不用通过公司总部。总部只是起到帮助和居中促成的作用，不是命令或支配。施相信这种模式能让宏基赢得速度和灵活性作为竞争武器。 然而这个概念很有迷惑性，跟宏基的经营现实还有段距离。尽管长期建立起来的分权哲学和1992年独立的对利润负责的业务部门的引入，但是甚至最大的地区业务部门仍被视为台湾总部战略业务部门的销售和分销机构。为了实行客户服务器概念，施开始强调几个关键的原则。“每个人都是自己城堡的主人”成为他确认战略业务部门和地区业务部门主管独立性的口号。因此，当两个战略业务部门,Acer Peripherals(API 宏基外用设备)和Information Products(IPG 信息产品),都决定生产CD-ROM驱动时，施没有进行自上而下的干预，而是选择让市场决定。结果这两个部门都成功了，最终在世界主要贴牌和品牌电脑的基地台湾为接近70,的电脑提供CD-ROM。 另外，施开始推行至少一半的宏基产品和部件要在集团外销售，希望确保内部供应具有竞争力。然后，引进了“if it doesn’t hurt，help(我认为是一种内部采购的原则)”原则，他传播了一个有利于内部供应商的原则。然而，在“城堡主人”的原则下，如果一个地区业务部门决定通过从外部采购提高它的利润也是可以的。但是同样受影响的战略业务部门可以在那个地区业务部门所在区域找到其他分销商销售产品。实际上，这种相互威吓,类似于“核措施”,被认为是很少使用的最后的战略手段。尽管施这些新经营原则的传达，当经理们了解客户服务器模式在他们日复一日职责中的应用时，战略业务部门和地区业务部门之间的角色和关系仍然不断波动。 快餐商业概念 但是施在他重回CEO岗位后所面对的最大挑战是战略上的。即使在刘领导宏基的两年半时间里，电脑行业的竞争已经急剧升级，产品周期缩短到6,9个月，价格也在不断下降。好像为了强调这一现实，1992年五月，刘离开的那个月，康柏宣布它的个人电脑30,的全面降价。行业预期实力薄弱的竞争者被淘汰。考虑到宏基的财务困境，内部一些人强烈要求CEO只需集中于贴牌销售，而另一些人则建议从艰难的美国市场中退出。但是施相信危机是商业活动中的正常情况，坚持通常会成功。他首先考虑的是将宏基五个月的库存减半,两个月库存“在途中”。 在施的促进下，组织中的各部门开始创造新的回到基础的行动。例如，System PC部门开发了“ChipUp”概念。这个专利技术使母板可以接受不同种类的处理器芯片,例如各种版本的Intel 386和486的芯片,极大的降低了这两种芯片以及母板的库存。另一个部门，Home Office Automation(家庭办公自动化)，开发了“2,3,1 System”降低新产品的引入过程，两个月开发，三个月销售，一个月逐步退出市场。大概在同一时间，一个跨部门支持宏基家用电脑Acros投放市场的行动开发出了一个不需要螺钉的组装。它通过将部件、母板、电源等咬在一起组装电脑。将上面这些 和其他几个行动整合，一个工程师团队开发出了Uniload，一个在标准零件板上配置部件的生产概念。这样容易拆解，组装和测试，方便装配好的东西转移到海外的地区业务部门。其目的是通过往海外运送更多的装配好的机器提高业务的灵活性。 Uniload的就近顾客装配产品的能力指引CEO表达出了他命名的“快餐”商业 ,,80,的小的、贵的、技术更新快的模式。在这种方法指导下，那些占总成本50 部件(例如，母板、处理器、硬盘驱动)从台湾的战略业务部门采购及时空运到主要市场的地区业务部门，而不易变动的部件(例如，外壳，显示器，电源)通过海运输送。在物流、库存和组装产品的进口关税上的节省轻而易举的补偿了较高的地方劳动力组装成本，它一般不到产品成本的1,。 当施开始推行他的快餐商业概念时遇到了一些内部的反对，特别是战略业务部门担心放弃系统组装将意味着失去控制。为了说服他们通过集中注意力到部件开发更能提高竞争力，他就电脑产业附加值因素做了个介绍。他说“组装意味着你通过人力挣钱，而在部件和营销上你运用头脑增值。”施发明了一个附加值图来解释这一观点，不久被称为“施振荣的微笑曲线”。(见表六) 好转 施的角色可以描述为“提供革新的刺激，从模糊的想法中辨认出新的战略，然后传播，形成共识，达成一致行动”，他两年中不断的在各地飞来飞去将信息传播到组织。1993年这一年，变革的作用开始显现。最激动人心的，快餐商务概念(由刘建立的系统的支持)促使物流周转到1993年底翻番，减少了囤积成本，降低了逐渐过时的风险。在1994年初，集团年报指出在三年亏损后扭亏为盈。 宏基(美国)和Aspire系列电脑 1992年四月，刘辞职以后，施任命RONALD chwang 掌管AAC。Chwang 拥有电气工程学博士学位，于1986年加盟宏基技术研发部门。宏基的外围设备业务在他的掌控下启动，其后，被任命为ACER/ALTOS工作组负责人，负责将收购的ALTOS整合到AAC的业务中。 鉴于AAC从1987年开始亏损，chwang 就任CEO后的第一项举措就是扼制进一步亏损。他采取的一系列重大行动始于台湾，使AAC的PALO ALTO设备成为UNILOAD系统的第一个测试组装地。该系统一经应用，生产和交付时间有80天缩短到45天，存货减少了近45%。为了支持uniload，AAC建立设置了一个部门，有20个左右的工程师组成，主要进行零件测试的管理，同时也负责设计适应当地市场需求的软件。到1994年，AAC实现零亏损。 ASPIRE系列电脑的诞生 除了采取了上述改进措施以外，AAC和其他的RBUs认为宏基位于台湾的SBUs位置过于偏僻，不能满足改进产品结构以应对不同的消费群体和全球竞争的需要。举例来说，在东南亚市场上热销的产品可能一年前在美国就过时了。然而，“全球化品牌，本地化管理”的理念和客户服务模式渐渐受到观注，这使他们有了改变现状 的愿望。 1994年一月，MIKE CULVER升任AAC产品总监，在全新的客服模式下，RBUs要他承担起产品研发的工作。这位年仅29岁的工程师和MBA毕业生加盟宏基(美国)仅有两年半的时间，当时不过是AAC的笔记本电脑产品经理。近来，他感觉到了来自家用电脑的市场机遇。 有几个因素引起了CULVER的关注。首先，数据显示，SOHO一族的数量有持续上升的趋势——从1993年的2600万人增加到1994年的2900万人。另外，网络的吸引力急剧上升。最后，音频、视频和强大的数据处理功能带动了新型多媒体家用电脑的需求。事实上，有传闻称，包括HEWLETT PACKARD在内的竞争者已经在积极开发新的多媒体系统。考虑到以上因素，CULVER认为生产第一个以WINDOWS-INTEL为核心的个人电脑恰逢时机，以与设计美观、操作方便和具有多媒体功能的苹果电脑进行竞争。 1994年10月，CULVER任命了一系列专门工作组跟进不同的市场机遇。一位客户的评价给一名工作组成员留下了很深的印象。她说，她想拥有一台能让她忘记工作的电脑。在那一刻，CULVER决定，宏基的家用电脑应该融合全新的设计美感，要与灰突突的方头方脑的办公用电脑截然不同。 到了十一月，CULVER认为一种创新式的多媒体电脑大有可为，于是开始组建一个项目组开发这一概念。项目组确信宏基集团应该具备开发这种产品的新技术特征的实力，同时他们认为应该到外面去寻找适应他们新构想的设计元素。经过仔细的研究，项目组选择了FROG DESING，硅谷首屈一指的设计公司，以思想独树一帜著称。CULVER描述时说道:选择他们的过程实在是非同寻常，仅仅通过十一月底的一次在走廊里持续了二十分钟的讨论就定下来了。我跟RONALD说我们需要20万美金进行外部咨询，目的是得到设计草图。CHWANG接受了这个请求，设计流程开始。 1994年，宏基在美国市场排名第九，拥有2.4%的市场占有率。主要的销售贡献来自ACROS，宏基资格最老的个人电脑产品。当初ACROS被定位为商业产品，号称“宏基动力”。(见表8 ，1994年市场份额表)CULVER和CHWANG都认为，他们的目标不能仅限于提高在美国的市场份额，还应制造出一种拥有长期市场潜力的产品，参与全球多媒体电脑市场的竞争。全球多媒体电脑的需求量约为1040万，并 以每年20%的速度在增长，其需求主要来自欧洲和亚洲。 在于FROG DESIGN共同开发的过程中，项目组对用户进行访谈，拜访计算机经销商，对新产品展开头脑风暴式的讨论。近两个月后，FROG DESIGN提交了六套科学的设计。1995年1月，宏基的项目团队选择了一款让人眼前一亮的外观圆润的设计，与传统的个人电脑外形大相径庭。同时，市场调查显示消费者希望有不同的颜色选择，因此，项目在决定，这款被命名为ASPIRE的电脑有两种颜色供人选择:木炭灰和翡翠绿。(见表9) 其间，项目组与AAC的软件工程师和台湾的研发团队合作开发多媒体电脑的新功能。一个意义重大的突破是语音识别软件，通过这个软件，使用者可以用声音指令开、关电脑和保存文件。然而，这样的新功能需要配备新的硬件设计:增加语音识别组件，例如，需要增加一个麦克风，加强电脑原有的音频功能，扬声器必须成为控制程序的一部分。多媒体概念同时要融入CD-ROM功能，与传真和电话的连接功能。这一外观对宏基来说是一项革命性的创新，配以醒目的设计和功能。 1995年初，高端个人电脑(如IBM)与低端产品的价格差距在20%左右。CULVER的项目组认为，ASPIRE可以定位在这二者之间，以中等价格提供高端质量的产品。他们认为，基本配置售价为1199美元，带操作系统的最高配置售价为2999美元，这样的定价会有强大的市场竞争力。九月投放市场，预计在美国会实现5亿7千万美元的销售，并1995年内贡献1700万美元的利润。而ASPIRE在全球市场上的亮相会更令人期待，预计会在开始的几个月内迅速收回成本。 施振荣的抉择 1995年1月，在他前往圣何塞的路上，施振荣反复思量ASPIRE系列产品的意义。很明显，它的诞生显示客户服务系统正在发挥作用:这是在RBU系统下诞生的首例设计和研发产品，是针对本土市场需求做出的响应。更重要的是，他感觉到ASPIRE有可能成为宏基第一款在全球市场上的突围产品。 然而除了对该产品的预期，施振荣还想考虑一下评论家的意见。有人指出，AAC从1994年的第一季度才开始盈利，固定的贴牌产品的销售占到总营业额的50%，是主要的利润来源。鉴于利润支柱如此脆弱，AAC不应将自己的未来定位在提供昂贵产品和打造高竞争力的品牌上。市场上有力的竞争者都将推出多媒体电脑，甚至时间会先于宏基。在这样一个竞争者多，竞争激烈的市场上推出全新的品牌是难上加 难，而且已经有很多失败的前车之鉴，其中代价最高的就是总部同在台湾的MITAC，在90年代初由于推出新产品惨遭败绩。 就算在那些认同多媒体电脑市场前景的人中间，也有人对整个产品的运作过程表示担忧。评论家认为，宏基的生产、制造核心技术都在台湾，而将开发和交付这样一种全新的产品全权交给RBU系统下的一个缺乏经验、资源有限的团队去完成，风险非常高。如果项目准备实施，那么他们建议将整个运作过程转移回台湾本土的SBUs来完成。 最后，还有一些人怀疑宏基的客户服务模式和“本地化管理”能否帮助ASPIRE成为一个在世界各地都能买得到的产品。分布在世界各地的RBUs逐渐彼此独立，他们注意到针对世界各地的市场要对产品进行再设计，并制作针对当地市场的营销战略，以消除经济差异对产品的影响。 当施振荣的飞机降落在旧金山的那一刻，他努力调整自己兴奋、激动的情绪。他究竟应该怎样决定ASPIRE的命运，取消还是保留,他的决策对他刚刚建立起的全新的协作模式有会有怎样的影响呢, ===================================================================== 代表全班同学感谢第五小组和第六小组同学做出的贡献～ 译者名单: 第五小组:周克刚 刘剑波 万家琴 李鸿钰 陈立洲 袁 轶 姜 凯 姜 楠 第六小组:吕一鸣 黄文娟 孙绍莉 刘立冬 王轶欢 杨常新 孙楠楠 周静波 金大熏