[销售/营销]和君咨询案例 正虹饲料、欧普照明、新中基、潮宏基

[销售/营销]和君咨询案例 正虹饲料、欧普照明、新中基、潮宏基 正虹饲料营销链再造 深度营销的核心思想是谋求产业价值链的系统效率最大化,进而实现企业效率最大化。对于快销品、家电等行业,产业价值链的核心环节在营销,深度营销的核心命就在于提高营销链的系统效率,落实在具体模式上就是以渠道为核心的营销模式。美的专卖店模式、建材行业1+N模式以及广泛适合的、适应产业分工效率原则的厂商价值一体化模式等等,都是具体的实施模式。 本案例阐述的饲料行业,虽然营销环节仍是核心环节,但是,由于高度同质化的产品、特殊的赊销习性和混乱的行业环境,仅仅在营销环节,实施以渠道为核心的营销模式是难以提高企业的运行效率的,而是必须从产业价值链整体来考虑,着眼于产业价值链中最关键也是最薄弱的环节,即处于散养状态的养殖环节,来制定企业发展战略,进而确定营销模式,构筑核心竞争力。惟其如此,才能摆脱困境,实现规模发展和提高盈利能力。 和君咨询为正虹饲料提供的咨询服务就是按照这个思路展开的。正虹案例的核心要点是,顺应养殖业演进,从服务营销入手,积极组织和整合相关资源,发育基于散养特点、分工协同的养殖联合体,提高养殖产业效率,由原来简单的饲料生产和分销,转变为供应养殖综合服务,重新获得产业链主导地位,建立未来的竞争优势。 我们为正虹咨询提供服务的时间是2001年。6年来,不仅正虹按照这个发展战略和营销模式的方向运作,并将其不断地推向深化,而且这种模式已经逐渐演变成为中国强势饲料企业的通用模式,通威、六合、永达等大型饲料企业大体上都采取了类似的发展战略和营销模式。 第一部分 案例背景 一、饲料行业介绍 中国饲料行业起源于上个世纪70年代末,泰国正大集团将饲料引入中国。上个世纪90年代是饲料行业发展的黄金时期,四川希望饲料、山东六和饲料、湖南正虹饲料等国内饲料企业崛起,并得到了快速发展。 1、行业基本状况 目前全行业年产量在7000万吨左右,其中浓缩料约1000万吨,预混料约200万吨,其余为全价料。饲料行业属于大宗农副产品行业,物流成本高,因此,运输半径不能超过500公里,否则很不经济,所以饲料企业做大的方式都是在外地建厂。 由于饲料行业在早期利润高、门槛低,加之行业的区域性特点,新厂家不断进入,不到十年时间,全国冒出了大约2-3万家饲料企业。也正因为此,从1998年以后,饲料行业竞争日趋激烈——价格战、促销战,导致行业利润水平逐渐趋低。 2、行业基本特性 饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业,生产成本和产品价格受到粮食价格、养殖产品价格等多重制约。 第一,上游的粮食价格等原材料上涨,导致饲料原料成本不断加大, 第二,下游养殖产品价格因供求关系,经常出现“丰收谷贱伤农”的情况,使得养殖户对饲料需求下降,导致饲料企业销售起伏大,生产能力过剩,进而成本趋高, 第三,产品同质化严重,乱放添加剂,质量参差不齐,市场秩序混乱, 第四,较低的行业门槛,赊销的消费习性,使得行业鱼龙混杂,价格战、促销战、赊销战硝烟不止,规模优势无法发挥,成本居高不下,经济效益明显下降, 第五,由于养殖效率受养殖技术、防疫、品种、原料等多种因素影响,在小厂家的赊销、虚假宣传下,大厂家的质量优势很难展现,这也是饲料行业存在明显区域性特征的重要原因之一。 在这样恶劣的行业环境下,饲料行业普遍出现“劣币驱逐良币”现象。大饲料厂家的生产规模、技术、资本等优势难以发挥,凸现出发展“瓶颈”。 3、行业突出问题 ,1,市场秩序混乱,经销商挣钱难 产品同质化程度高,经销商对养殖户没有养殖服务支持等,必须靠铺底资金来维系客户,资金成本高,规模也做不大。另外,卖饲料的越来越多,大家都没有独特的卖点,农民随意地选择经销商,所以客源不稳定。名牌产品价格透明不挣钱,杂牌产品风险高、农民认可度低,也不赚钱。 ,2,养殖效率低,养殖户不挣钱 疾病防治不当,养殖技术落后,养殖风险大,生猪价格不稳,品种不好,品种改良比例低,散养为主,缺乏规模等等,导致养殖户不挣钱。2002年,在湖南市场上,土杂猪价格,2.9元/斤?2.45元/斤,良种猪价格,3.6元/斤?3.15元/斤。 二、正虹企业 正虹饲料企业的前身是国营农场饲料厂。上个世纪80年代中期,董事长吴明夏率领几个创业者在正大产品基础上,开发正大替代产品——正虹001猪浓缩料,使正虹逐渐发展起来。 中国饲料行业中有一定规模的企业都深受困扰,中小饲料厂家“无序的竞争”和行业的赊销习性。正虹饲料企业也未能例外,到2000年,正虹产能已达80万吨,但年销量只有20万吨。 1999年,面对饲料行业同质化的促销战、价格战、终端战以及行业赊销的不良习性,正虹开始推行“公司+农户”的产业化模式,向养殖户提供猪苗、饲料、养殖和疫病指导以及商品猪回收等深度服务,并按约定的价格或者不低于当时的市场价格回收,使养殖户能“挣钱”,从而规避行业恶性竞争,实现有效销售,降低资金风险。为此,正虹还投资建造了湖南最大的 存栏万头以上的种猪场和成立了专门收购生猪的兴农公司。 但是,实际运作起来问题出现了。养殖户不仅把生病的、养不好的猪等问题全部归罪于厂家,更有甚者把养好的猪,自己销售,把养不好的猪,全部交给厂家,甚至“偷梁换柱”,把不是厂家猪苗的、不合格的商品猪交给厂家。最终结果是“公司+农户”维持不到两年,就以失败告终。 第二部分 问题解读 企业的战略选择必须顺应行业和市场的变化,所谓解读行业、看透行业,然后,才能做出战略的选择,进而确立经营模式——各种业务结构化的组合。 一、饲料产业分析 1、产业环境的变化 九十年代中期以前,原有的养殖产业发展水平处在自然分散状态,养殖户的目的是以消耗余粮——把稻谷换成钱,稻谷卖价低,而且也不好卖,,基本上没有投入产出比的经济效益概念,规避风险是农户最主要的要求。这种背景下,正虹提供了优质的饲料,大幅度提高农户余粮饲养的效率,通过先动优势和规模优势,正虹成功建立起品牌差异,这是它成功的关键。 进入九十年代末期,养殖户的养殖目的和期望变化了,养猪成为了养殖户赢利的手段,关心的是养殖的综合效率和效益,对养殖品种、技术、种猪等有更高的要求,这些因素逐渐成为影响养殖效率的关键因素。另外,在供大于求的情况下,牲猪流通也非常关键,而饲料的作用正在迅速减弱。因此,是否能有效地提供养殖综合服务是竞争的核心。谁能认识到这一变化,并及时响应,就能获得新竞争规则中的先动优势。 2、牲猪产业的价值链分析 这条价值链上的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程,一是因为这里是价值链中最大的价值生成环节,二是因为其它环节都是依靠规模来组织,而在普遍散养的情况下,繁殖育肥过程却是无法通过规模取胜的,所以如何把大量的产业资源整合到这些零散的养殖户中就成了养殖产业价值链中的关键问题。 饲料企业、原料供应商、兽医和防疫站、饲料原料经销商都在围绕农户展开经营活动,他们也是以自己获利为目的,同时,还有政府和信用社也在为农户开展服务。另外,前端和后端的种猪场、猪贩子也在围绕农户展开活动。当所有产业资源都向养殖户集中的时候,养殖户就成了未来竞争的核心资源。 各方面的产业资源都在围绕养殖户展开,这种产业组织形式是市场驱动自发形成的,有两点值得关注, 第一,饲料企业在其中的作用是什么,对养殖户来说,最关键的资源是良种猪、出栏价 格、资金,其次是信息和防疫、病情治疗。这些资源为什么重要,是因为它们的稀缺性以及对农户的效益。饲料呢,这两点都不具备,严重供大于求的市场状况使它在这些资源中最不具备稀缺性,饲料产品的无差异性——或者说这种差异无法让养殖户做出明显的区分——使它给农户带来的效益是可以替代的。 结论,饲料企业在这种产业组织方式中基本上没有地位。 第二,这种产业组织形式实际上是缺乏组织性的。所有这些资源虽然都在围绕农户展开,但是都处于零散状态,独立提供,而养殖户需要的是综合的服务,结果是养殖户在整合这些资源,他在承担产业资源一体化的责任,然而,不同的利益主体在协调上肯定有很多的障碍,这些资源由于无法完美地整合,就无法体现出最大的效益。养殖产业的资源整合后一揽子提供给农户,这就是未来养殖产业发展的要求,这也是养殖产业中最有规模、最具资金实力的饲料企业在未来产业中确立地位的机会。 3、产业竞争的战略点 中国养殖产业链的关键环节也是薄弱环节是处于散养状态的养殖环节。在这个环节上,只有在相关的养殖要素,优良品种、饲喂管理、防疫技术、收购服务、资金和高品质饲料等,能动态匹配、优化组合时,其养殖效益才最高。而散养状态下,这些要素是离散和独立提供的,一般养殖户由于文化素质、技术水平等因素,无法有效地整合和获得。 这为饲料企业提供了战略性的行业机会,顺应养殖业演进,积极组织和整合相关资源,发育基于散养特点、分工协同、适度规模的养殖联合体,提高养殖产业效率,由原来简单的饲料生产和分销,转变为供应养殖综合服务,重新获得产业链主导地位,建立未来的竞争优势。 这也是饲料企业突破规模发展“瓶颈”的必由之路，今天,通威、希望、六合、恒兴、永达等大型饲料龙头企业莫不如此， 二、正虹的战略分析 1、正虹传统经营方式的困境 恰如前面所说,正虹依靠先动优势迅速发展起来了,但是,从企业核心竞争力来说,除了积淀下来的品牌,正虹的优势是很脆弱的,2000--2002年湖南湘潭、长沙等核心利基市场严重下滑就是明证。 ,1,正虹饲料企业原来的营销价值链分析 正虹饲料原来的营销价值链效率的来源有三,一是,行业先行者的品牌优势,二是,经销商队伍实力较强,能销,三是,大宗原料的成本优势。但是,这些优势在中小饲料厂家高促销、高利润以及自身价格体系透明和渠道缺乏维护和管理等因素冲击下,逐渐开始丧失。 从1990年代中后期开始,正虹饲料投资兴办了一个国内一流的种猪场,同时,抽调技术人员、大学生成立科技服务队,并组织乡镇兽医成立“兽医天使”服务队,开展技术服务工作。 但是,市场份额仍在萎缩,品牌影响力逐渐减弱,一批商忠诚度在下降、渠道稳定度和分销力在下降、促销的费效比却不断提高等。 在饲料行业产品高度同质化和不的市场环境下,从服务角度切入市场,强化对顾客的服务能力,并以此掌控经销商和终端。这是对的。关键的问题在于这种“点击式”的技术服务,包括品种改良等,不能在广大的养殖散户中展开,而市场的主体就是散户,所以,技术服务缺乏效力也就不足为怪了。 ,2,掌控“渠道资金” 从账面上看,“正虹”的回款还没有形成明显问题,这得益于对大经销商一直要求现款现货,实际上是将回款风险转移给了大经销商,其代价是将很大一部分利润让给大经销商。问题是,经销商获得了这部分利润,却很少承担在回款风险之外的其它责任,没有尽经销商的责任去推“正虹”。而如果直接将货供给零售店或者养殖户时,虽然可以减少流通环节的利润损失,却不可避免地增加了应收货款,因为农户都在赊购,而二批和零售店却没有足够的周转资金来跟“正虹”现款现货,另外,销售费用也是难以支撑的。 因此说,掌控“渠道资金”就成为行业竞争和规模发展的关键,而正虹传统的营销模式恰恰缺乏对这种能力的发育和管理。 2、正虹的“公司+农户”模式 随着养殖户越来越关注盈利,养殖方式也开始从“单户养殖点”向“多户养殖联合体”转变,这种变化由产业资源整合的要求所引发,如市场需求的变化对品种改良提出要求,而品种改良在单点上进行是很难有成效的,必须把大量的养殖户组织起来,形成养殖联合体,这种联合体将成为养殖产业生产环节的主要组织方式,也是未来产业中相关各方争夺的重点资源。 正虹也犀利地看出了产业竞争的战略点,同时开始推行“公司+农户”模式。“公司+农户”模式的意图是提供“服务+饲料+回购”,既解决了养殖户缺乏资金问题,又摆脱了对“扒皮”经销商的依赖。虽然对资金占用费用较高,但是,种猪、生猪回购的利润完全可以弥补。 正虹把“公司+农户”模式遇到的市场风险、养殖风险都想到了,但是,就没有考虑到养殖户的道德风险。养殖户的道德风险是“公司+农户”模式最薄弱之处,导致模式失效。虽然正虹“公司+农户”模式失败了,但是,失败的原因是方法和路径的问题,方向绝对是正确地,必须建立基于产品的服务差异化优势。 第三部分 解决 正虹具体的战略选择是将“公司+农户”模式激活,要点在于将模式重心从厂家,正虹,转为渠道,从而使正虹转为养殖服务商,以正虹现有的或将来发育的服务、品牌、种猪、猪流通以及深加工等获得在营销链的“掌控”地位。 一、新的“公司+农户”模式 正虹的“公司+农户”模式对于养殖产业化程度高的鸡、鸭等行业还是可行的,山东六合饲料鸡鸭饲料就采用类似正虹的“公司+农户”模式,,可以低成本地提供综合服务,资金回收风险可以规避,但是,对于以散养为主的牲猪行业,就难以全面提供综合服务,资金风险也很难规避。 正虹看出了产业竞争的战略点,但是,没有洞察到在散养、赊销为主的产业环境下,提供综合服务的目的应该指向“掌控渠道资金”,进而将各种深度服务的种猪、牲猪流通、牲猪屠宰冷鲜以及深加工等事业单元、产业要素激活。这是正虹在养殖产业做成基业常青的大企业的正确路径。这种新的经营模式与原来的“公司+农户”模式最大的变化就是将模式的重心从厂家转移到渠道,才使得模式具有普遍的意义,从而也改变了风险的主体。 因此,正虹的机会和面向未来的战略就是,不再做单纯的饲料生产商,而是成为养殖服务提供商,通过嫁接具有服务功能的经销商,把养殖户组织起来形成养殖联合体,让养殖产业价值链高效运行。基于这种理念去组织产业资源,建立一支队伍,让他们懂得如何去组织资源,实施产业战略和市场战略,假以时日,正虹必将成为养殖产业的龙头。 二、新的“公司+农户”模式的要点 新“公司+农户”模式的基本思想就是利用厂家的核心服务资源嫁接渠道资源以及其他社会资源为养殖户提供综合服务,但是,问题的关键是正虹现有渠道缺乏这种功能,也缺乏意识,因此,必须改造现有渠道,使渠道具有技术、资金、防病、防疫、流通、饲料、原料等七大养殖要素其中一种或几种功能,并通过嫁接其他功能成员,或利用自然状态下形成服务功能,构成具有完整服务功能的营销渠道体系。 从技术、资金、防病、防疫、流通、原料、饲料等七大养殖要素来说,刨除原料和饲料,具有资金、防病、防疫、流通等功能的渠道成员是在自然状态下普遍存在的,但是,能够给大量的散户提供技术支持的主体存在吗,这是新的“公司+农户”模式能否可行的关键点。 因此,模式的要点就是要找到普遍存在于散户之中的、能提供技术支持的主体——养殖能手。 首先,要在自然状态下发现养殖能手,养100头猪以上的,他们很有经验。由于现实的养猪方法比较原始,不象“养鸡”那样,已经达到了相当的工业化程度,因此很难按某种规范或去培养养猪能手,只能从自然状态中去发现养猪能手。无法让养猪全部集中起来,而是要保持分散养殖的,如何把这些分散的养殖户整合成为“正虹”的用户,就必须通过养殖大户的示范和聚集效应。 然后,再提供帮助和服务,由这些养殖大户来引进种猪,去发育种猪场,并给散户提供服务,包括防疫和销售等,来降低养殖风险,同时也把大户培养成“正虹”的经销商。 让大户主导去完成这条价值链上的活动,“正虹”依然是饲料企业,这些环节不能由“正虹”来做,一是成本大,二是正虹并没有足够的资源,也没有足够的能力,做起来远比不上养殖 能手。 第四部分 推进实施 在模式实施中,我们在湖南湘乡市场进行试点,该市场由近2000吨/年滑落至20吨/年左右,试点三个月销售就超过100吨,。试点主要任务有两个, 一是,探索具体的实施模式, 二是,总结经验,丰富模式,以具备大范围复制推广的可行性和有效性。 一、两种典型的养殖服务模式 1、“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系 为广大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键,必须将在散养状态下养殖户的有效组织起来,才可能克服离散性,经济地提供有效服务。 我们在实践中根据各地养殖发展水平和特点,总结出一些有效的养殖户组织方式。在养殖发展一般的地区,建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系,如图1示,,以及普惠性质的兽医服务体系,即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医,提供免费防疫和养殖技术咨询等服务,同时,积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商,结合当地养殖的具体要求,系统地为养殖户提供综合服务,饲料企业则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面支持。 A、将目标市场确定为养殖大户,整合现有的产品、促销和技术等营销资源为其提供系统的养殖增值服务,并以其为示范户去辐射其他养殖散户, B、改造现有一般的经销商,有意识地扶持当地有影响力的兽医、牲猪商贩等相关经销或合作经销饲料,利用其行医防疫、牲猪收购等服务力,贴近服务广大养殖户,建立服务功能型渠道。 C、建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系,以及普惠性质的兽医服务体系,即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医,提供免费防疫和养殖技术咨询等服务,同时积极嫁接和整合当地信用社、牲猪收购企业和种猪场,系统地为养殖户提供综合服务。 2、养殖联合体模式 在养殖较为密集和发达地区,逐步发展养殖联合体模式。,如图2示,饲料企业的核心市场都是养殖的发达地区,养殖密集、规模大,养殖品种和技术相对较好,最有可能先行实现养殖产业化——养殖联合体模式。 具体是,由企业或较大的经销商进行组织,发展以核心养殖户为主,建立以养殖大户带小户的组织形式,实现内部分工,一般核心户饲养良种,负责繁殖育种,大户负责畜苗培育和育肥,散户负责育肥出栏,,按经济交易下紧密合作的形式实现协同,形成区域养殖合作社。 由正虹与大型屠宰加工和流通企业进行战略联盟,后自建,,实现订单制的定点收购,在肉类市场营造安全食品的品牌,协助肉制成品的销售, 由正虹整合良种和兽医等资源积极引导养殖联合体品种改良,提供养殖和防疫技术服务,加强日常饲喂的管理和维护,保证畜产品的安全性、高品质和低成本。这样形成了一条高效协同的养殖产业价值链,饲料企业成为连接和管理产业链的主导者,重新获得了市场竞争的主动地位。 二、经验总结和模式延伸 在具体市场实施中却遇到了许多实际困难。首先,散养特性下的养殖户分布离散,普遍规模小,其次,由于各地养殖水平发展不平衡,而且养殖特点、习惯和偏好不同,第三,农村市场流通发育程度不同,差异性较大,再加上农村基础设施,交通、通讯、金融等,、人文和政策等相关因素的影响,造成服务需求差异大,管理难度大和实施费用大,企业直接进行综合服务,资源投入大、效果差、效率低。 针对较大的市场差异,基于现实的资源状况,可以通过开发、优化和创新等方法,因势利导地改造原有分销网络,使之具备养殖综合服务和高效分销的综合功能。 1、服务功能性渠道的开发 在新开发的市场和部分原有市场中,有意识地扶持当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料,利用其行医防疫的服务力和影响力,占领区域市场现有养殖户群,企业向其提供其他的养殖配套服务支持,引导发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体。此外,还可以发展具有良种、回收、配送、融资等服务功能的经销商,如当地的畜产品流通商、原料经销商等,积极开发服务功能性渠道。 2、分销兼容性渠道的嫁接 由于饲料市场终端普遍赊销,对渠道资金量要求较大。在渠道改造和开发时,可以积极嫁接其他农资产品的分销渠道,如经销农药、化肥、种子等的经销商和农村供销社网络,利用原来经销商的客情关系,向养殖户提供融资服务,我方配套养殖技术和信息服务,共同发展养殖户。这样经销商在原来业务中增加了饲料销售,提高整个经营效益,而养殖户也获得了购买的便利和更多的服务支持。 3、区域养殖价值链的协同 通过嫁接当地的屠宰加工和内外销售等企业,与经销商组织的养殖户签订定点收购的长期合同,经销商赊销饲料,回购畜产品,饲料企业组织良种供应和兽医服务,构建区域性养殖产业链,展开各环节协同,实现一条龙的运作,提高了养殖效率。在这种区域性的产业合作中,各相关主体均获得了利益,尤其是养殖户的养殖效益明显提高,风险得到有效分担。饲料企业则可以建立了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企业形象,获得区域市场竞争的绝对优势。 第五部分 心得体会 正虹市场下滑的直接原因是湘大、大北农等大型饲料企业的服务营销和中小饲料的“乱拳”。在产品高度同质化的状态下,必须在服务上创造出差异化,而单纯依靠正虹自己的资源是不可能实现有效服务的,“公司+农户”模式失败就证明了这一点。 我们在正虹的咨询目的就是要找到能够为广大散户提供简单的、有效的服务模式。另外,掌控渠道尤其是掌控渠道资金,也是必须解决的问题。“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”和养殖联合体模式很好地解决了这两个问题。同时,我们也看到以“上游——种猪”和“下游——猪深加工”,尤其是向下游延伸既能够提供核心服务——最有掌控力的服务,而且还有巨大的产业机会——冷鲜、低温熟食等。这样的业务组合还可以使正虹用高利润的上游和下游提高饲料环节的服务力和价格力。 正虹咨询历程使我们深刻理解到了“战略是走出来的”这句话。正虹咨询的任务是从饲料营销环节解决销售问题,但是,在解决问题过程中,我们从饲料服务营销策略,到饲料营销战略——服务营销模式,直至对整个产业的纵向一体化经营的思考,逐步深入,从而看出引领正虹实施“大农业产业化”的模样。后来正虹也是按照这样的方向进行了纵向一体化运作。 在某些行业下,从策略层面上升到企业战略层面思考营销命题,才有可能以更宽视野、更有深度思考企业经营和发展的根本命题,而非解决一时的销售业绩问题。一代管理学宗师彼得,德鲁克认为企业的主要功能就是营销和创新。我想其中可能有这样的认识。 欧普照明战略转型与营销突破 在国内照明行业中,有一家原来名不见经传的民营企业——欧普照明,近几年来迅速成长起来,将国内同行远远地抛在后面,成为国内家居照明的领头羊,而且在这一领域内,其市场规模和经营效益都超越了飞利浦、松下和GE等业内的国际品牌。欧普照明的超常规发展使业内同行和专家们大吃一惊,纷纷作为标杆进行研究和学习,人们发现支撑其高速发展的核心力量来自于强大的营销网络，不仅在全国各中心城市市场上,而且在大部分各县级市场和发达地区的乡镇市场上,几乎总有欧普照明的专卖店,数量接近3000家,而且多半都是当地最大的门店。 欧普照明何以能构建其这样强势的终端网络呢,其实这项营销的奠基工作早在六年前就悄然开始了,和君咨询的营销团队就是这项工程的设计者、推动者和施工者。 a,感觉 那是在2001年10月间,和君咨询在深圳举办了一次宣讲其深度营销理论的公开课,课堂上气氛热烈,台下二百多学员中,坐着两个神秘的听众,一个是欧普公司的总经理马秀伟女士,另一个是其营销总监丁必伟先生,两人不时低声议论、频频点头,显然被和君的深度营销模式所吸引,显得非常兴奋。 几天后,马总就出现在和君咨询公司北京总部的会议室内,经过不到两个小时的洽谈,就达成了咨询服务的协议,尽管我们再三强调缺乏照明行业经验。我敢肯定,当时他们还没有搞懂深度营销模式具体是什么,也不知道咨询服务到底能提供什么价值,只是认为现在照明行业的营销模式肯定没有未来意义,觉得和君咨询的营销理念和导向在感觉上是对的,相信能解决他们企业现在的问题,这可能与现在选择咨询公司和立项的招标模式大不相同,但其实这种感觉往往更准确,就像恋爱中的感觉一样,某种意义上讲,咨询服务的过程就是咨询团队与企业恋爱的过程,。 项目就这样开始了,咨询团队从组长到成员都是欧普照明的马总亲自挑选的,并迅速进入了工作状态。但随即遇到了问题,不到两个月,走马灯似地换了三位项目组长。这是我们服务客户中少见的,客户给出的理由是没有感觉，于是,当时还是一名普通咨询师的我,被任命为第四任项目组长,也肯定会是最后一个组长,当时和君咨询高层决定,如果我再不能积极推动项目,并让客户感到满意,就只有终止项目了，所以我进入项目后的第一件事就是找感觉,让双方回到初期的那种一见钟情的恋爱感觉， 一圈市场跑下来,通过内外的沟通与了解,对企业内外的情况基本有了认识。我隐约知道客户要的感觉是什么了，那时的国内照明行业正处在一个历史的转折点,在广东中山市的古镇,号称中国灯都,聚集了上万家中小型灯具照明厂家,他们是随着大陆的改革开发,凭 借其便利的地理位置和丰富廉价的劳动力,逐步承接原来从台湾和香港等地转移过来的照明产业,加上浙江温州地区迁移过来的部分灯具企业,而形成了一个分工细腻、高度协同的产业集聚区,这其中大部分企业都是来料加工,或OEM制造,还有一些是外贸出口,只有少部分企业是做内销的。由于共处于一个供应链体系,加上本来产品的技术含量就较低,导致大家的产品长得越来越像,同质化非常严重。奇怪的是,几乎所有企业的销售方式都是“前店后厂”模式,在临街的店铺上各厂家都建立了产品展示中心,坐等国内外各位买主前来选货下单。这种“一手钱一手货”的生意做得简单而无风险,众厂家也是乐此不疲,为了更多的招揽客户,表面上都比着在店铺装修方面下力气,一家比一家装的豪华气派,同时,暗地里的价格战愈演愈烈,很多时候大家其实都在“赔本挣吆喝”。 而来古镇买灯的国内商家也都是一个个的小个体户,实力有限,对光源和灯饰产品也是一知半解,订哪家的、订什么款式和订多少,基本都是凭感觉,有点像早年叛卖牛仔裤和时装一样,全靠老板娘的眼力,否则货一滞销,就要砸在手上,,风险也是极大， 再说到门店买灯的消费者,面对着琳琅满目的各类灯具更是雾里看花,既没有什么知名品牌,也没有什么行业标准作参考,选灯就靠感觉和店老板的推荐,价格就看你能不能侃了。 我们的客户欧普照明就淹没在这一片万家灯火之中,随波逐流地混着。公司成立已有些年头,虽发展较快,但整体实力有限,只有一栋厂房,几百员工,十来个销售人员,主要生产普通的节能灯和部分仿行业领先者菲利普和松下的吸顶灯,产品全部以国内市场为主。节能灯因规模不够,竞争力有限,几年来几乎没有增长,但原本是作为辅助产品的吸顶灯却是“无心插柳柳成荫”,近一年来增长较快。这个公司虽然照明的核心技术没有,但生产控制较好,产品质量稳定,且在渠道中还是有一定口碑的,市场销售基本稳定,整个公司虽说超常规的发展壮大看不到什么希望,但生存是没问题的。 那为什么他们的老板还要花钱找咨询公司呢,可以肯定的是老板心中还有“企图与梦想”,想做大做强，马总曾经对我说“我已经留好了养老的生活费,现在欧普公司的一切都能投入,就是要干点出样子来，”。但如何清晰地表达战略意图和描绘出未来愿景,用什么经营模式和如何一步步的实施等一系列的问题,他们还是没有能完成系统思考,只是有些感觉。 面对这样的客户和营销水平如此原始的行业,我们与客户立项是营销咨询服务项目,给个能短期提高销量的营销策划方案,应该对我们大部分咨询师而言,都是信手拈来的事,可能的结果是,即使项目市场效果好,也肯定会让客户没有什么感觉的，我想只有一个能“顶天立地”的系统咨询方案,才能让客户有感觉,既在高度上能解读行业发展与市场竞争规则,从而规划出企业壮美的发展蓝图,并清晰提炼出其经营模式,以帮助客户对企业战略问题完成系统思考,同时又要考虑客户企业现实的资源与能力状况,能短期内每一步能见利见效,实现自我滚动地快速发展。 当我把这些项目定位和目标告知欧普照明的高层时,他们竟异口同声地说,“我们要的就是这样的东西，”,看来双方“感觉”有了， b,见地 基于这样的共识,我们采用成立联合项目小组的形式,将客户的董事长、总经理和包括营销总监在内的各位管理高层都括进了我们的咨询小组,并由营销总监具体与我对接,进行项目的具体领导和管理。同时,提出欧普照明要进行二次创业,号召全体管理人员积极参与,献计献策,就这样将各部门经理和全体营销人员也都调动起来了,或多或少地参与我们的调查和研究工作,这样一下子欧普照明上下都调动起来了， 以前项目推进非常被动,往往是咨询师闭门造车,独自作答,而客户却袖手旁观,一味挑刺,所谓的咨询服务变成了客户花钱考咨询师的奇怪局面，现在是双方要共同完成项目,由我们咨询师提供理论框架、系统结构、相关案例经验和相应的工具方法,而客户参与项目的人员提供市场感觉和行业经验,并在过程中就不断研讨和沟通,使得许多问题和认识在写出报告和方案前已经达成共识了,项目推进非常顺利，一方面,我们咨询师的地位主动了,对市场、行业和企业的认识更深入到位了,另一方面,客户觉得澄清和深化了许多内外问题的认识,并在中高管理层中达成了共识,统一了认识、明确了方向,使平时的管理协同和沟通顺畅了许多,同时都觉得学到了许多东西。在这种氛围下,项目推进顺利,双方逐步“初恋期”进入了“蜜月期”。 经过了一个多月的研究工作,我们双方都对欧普照明的发展目标、竞争战略和实施路径有了以下明确和统一的认识, 一、宁为鸡头、不为凤尾 欧普照明凭借其企业创始人的创业精神和市场直觉,在市场高速发展和产业重心转移的背景下,发展成为初具规模和生存基础的企业,其相对优势在于卓越的品质和低成本制造等生产环节,而在技术和品牌上基本上无优势可言,与国内大部分处在产业集聚区内的制造型企业一样,如果仅仅是活着,小日子是还可以的,但要是想出人头地,却缺乏核心优势与能力， 哪里是欧普照明突破的方向, 首先我们分析了国内照明行业中的制造厂家结构,发现有三种比较典型类型,第一种类型是以生产光源为主的厂家,由于技术相对成熟,产品高度标准化,规模经济效应明显,所以产业集中度较高,优势企业如佛山照明和阳光照明等,二是以生产灯饰为主的厂家,其产品定位高端,样式个性化强,且变化快,多是手工加工,典型的劳动密集型,由于国内市场消费能力有限,稍有规模的厂家多以外销为主,供应国内市场的厂家都比较小,行业集中度很低,三是做照明灯具的厂家,产品相对标准化,款式变化相对平稳,其竞争特点是介于光源类产品与灯饰产品之间,尤其是吸顶灯由于价位适中,现代简约,国内市场很受欢迎,但国内厂家几乎没有营销意识,所以品牌和渠道皆无,大都规模有限,只有飞利浦和松下等几 个国际品牌处于曲高和寡的状态,但其营销模式也是依靠强大的品牌力,进行高端发货式的粗放销售。 欧普照明如果沿产业链向上延伸,去做光源类型的制造商,追求规模或创新光源技术,其生产设备和技术研发的巨额投入显然是无法承受的。如果欧普照明转型为做高档灯饰产品为主,如水晶灯和石材灯等,不但生产技术和优质供应商资源等没有,而且其市场势必要由内销转向陌生的海外市场,同时还要面对一些有规模优势和先发优势的国内企业的激烈竞争。最关键的问题是这一领域是细分的差异化领域,难以做大,更难成为产业领先的强势企业， 但欧普照明坚持和强化自己现有的产业定位,那么也会有巨大的困难。其节能灯产品,不管是在现在,还是在将来,都不会有规模优势和技术优势,在越来越激烈的价格竞争中注定难以做强做大。而其吸顶灯产品,虽然市场前景看好,欧普照明比较国内同行来讲,有一定的先发优势和市场基础,近期的发展也非常迅猛,但长期来看,欧普照明要想在这一领域有所企图和作为,必然要与产业巨头飞利浦和松下等国际名牌在国内市场直接对抗,而且是一场几乎“没有第二”的竞争,与高手对决,往往结果只有是,全胜,或者死亡， 我们的选择是,宁为鸡头、不为凤尾。亮剑国际巨头,集中强化吸顶灯系列产品,贴近飞利浦和松下的定位,主攻其相对薄弱的家居照明市场,获得单点突破,进而逐步丰富产品线,扩大竞争优势,最后在家居照明领域成为国内市场的领先企业， 二、洞察格局、营销突破 要实现这一战略目标,欧普照明需要具备什么样的核心能力与优势,又如何获得呢,这是我们咨询师必须清晰回答的问题,并要引导客户企业的管理者上下达成共识。处于照明行业产业链中间的欧普照明,向上延伸不可能,而停留在中间仅做生产又不甘心,只有向下进行有效的延伸,以更贴近蓬勃发展、但又稚嫩无序的国内照明市场需求,方有可能突破。这就意味着欧普照明有且只有在营销环节上寻找战略突破的机会,并构建竞争优势和具备核心能力， 有这样的可能吗,有的，当时国内家电企业中的TCL、长虹和康佳等彩电企业正风起云涌,利用其大规模制造和本土营销的优势,如TCL有效的分销渠道和长虹凶狠的价格战,,将外资名牌彩电一步步挤出国内市场。照明行业能借鉴这样的竞争模式吗,对国内家电行业有深刻理解、并有多次成功营销咨询经验的和君营销咨询团队自然胸有成竹,关键是要让欧普照明的高层对此有足够的信心。 为此,我们咨询组较为系统地阐述了我们的战略定位与实施路径,从未来的发展趋势上看,照明产业的生产能力势必过剩,而且吸顶灯这样较为标准化的产品难以存在长久的差异化优势和成本优势,故在生产环节进行规模化的投资是没有战略意义的。只有在整个产业链目前最薄弱的营销环节,进行前瞻性的和战略性投入才能获得先发优势。欧普照明应该率先放弃目前业内通行的“前店后厂的坐商”式营销模式,降低营销的运作重心,走向各区域市场, 深化与下游渠道和终端的合作关系,以锁定优质渠道资源和掌控优势终端,在全国市场进行战略性布局,建设区域性营销管理平台,并适时推进专卖店体系建设,与此同时,随着渠道建设的推进,逐步加强品牌建设,占位家居照明领导品牌的地位。还要率先建立完善的营销管理体系,培养职业化和专业化的营销队伍,把欧普照打造成以营销为龙头的业内领先者， 作为项目组长,在阶段性汇报会上,我对以上构想进行了慷慨陈词,加上天生的演讲才能和激情,一下把研讨的气氛调动起来了。欧普公司的几个高层都不断地点头,并插话发表意见。大家对战略方向表示认同,至少感觉上是这样,但具体如何做出来,心里有些打鼓。毕竟都是企业中人,思考问题往往比较具象和实在,对要靠想象和逻辑去思考和判断的问题总是觉得没有底,尤其对在营销环节构建优势表示怀疑,觉得照明行业的品牌优势和渠道优势好像有些虚,不像以往看得到的设备和技术上的优势那样实在。而且投资建设专卖店终端、强化总部和区域营销管理平台和培养营销队伍等,这一系列的动作要投入当时欧普公司的主要精力和资源,万一没有达到预想的那样,那整个企业就陷入了被动,有可能未来的营销优势没有建立,而原来的产品优势却丢了， 是的,我们咨询师没有办法告诉客户,我们为他们选择的战略没有风险,只有发达。某种意义上讲,是选择就有风险,而且风险与回报总是对等的，我们只能告诉每种可能选择的优劣长短,并进行积极的建议,但不能代替客户的决策,也就说,我们的咨询服务是帮助客户完成其自身的系统思考,而不是硬塞给他们一个答案，最后,欧普照明的马总还是做出决策,就按和君咨询制定的战略干，理由是,只有这样,欧普照明才有可能取得突破。 c,方案 有了这样一个基本的战略定位,我们必须拿出具体如何在营销环节上进行有效突破的策略,并形成能实施的方案与,这就是战略的落地阶段。 一般而言,要从营销上取得突破,构建能持续领先的竞争优势,在产品同质化竞争的背景下,只有在品牌和渠道两个方向上能获得。以欧普照明这样的出身,想在品牌上挑战飞利浦、GE和松下这样的国际豪门,不仅在短时间内不可能,而且即使有可能也烧不起那样的钱。看来有且只有在渠道上进行有效突破,这正是我们和君咨询的看家本领——深度营销模式能极好解决的问题， 在此之前,和君咨询的深度营销模式在国内众多行业中都取得了非凡的成效。如我们在家电行业为TCL彩电导入此模式,成功地通过“以速度抗击规模”击败了当时的行业老大长虹。同样,在快速消费品行业,何伯权时代的乐百氏也在和君咨询的协助下,通过积极导入深度营销模式,取得了销量和市场重大突破。这主要因为深度营销强调以“1P+3p”的结构来整合4Ps策略,即将营销渠道视为战略性的重点策略,其他的产品、价格和促销推广等3P策略围绕这一核心进行有机组合,使得企业的营销资源和能力围绕渠道运作进行配置和发育,不断深化与渠道的关系,打造高度协同的营销价值链,以能实现掌控终端,提高有效销售的能力。 同时,由于能打通营销渠道,使得企业能不断地动态变化其产品组合、推广主题和价格策略,主动地把握竞争节奏,这样企业就能在营销环节获得动态的而持续的竞争优势， 在照明行业中,深度营销模式还能演绎这样的辉煌吗,从逻辑上讲,照明产品的消费者购买行为属于低关注度、高参与度的,渠道和终端的作用应该更大,从商业逻辑上讲我们的模式应该更有效。但这毕竟第一次在这个行业中进行尝试,所以我们在制定具体导入方案时,充分结合了照明行业的具体特点和企业的实际情况,非常谨慎地规划了其实施的步骤和节奏。 首先要改变现在高端放货、终端失控和渠道秩序混乱的局面,进行渠道结构和管理模式的转型。原则上市场划分以省级区域为单位,在其区域物流及商流中心设立办事处,或分公司,将销售平台前移至区域市场,使之成为市场一线的运作主体,而总部的营销管理平台主要进行品牌管理、市场企划、销售管理和客户服务等专业职能工作。这样降低了营销管理重心,更加贴近市场,提高了资源配置精度和竞争反应速度。 同时,全面梳理原有终端网络,结盟优质经销商。原来终端是市场自然发展而形成散乱的终端网络,整体销售效能低下,布局不合理,或交叉重叠,布局过密,诱发价格战,或区域空白,终端不足,使得市场潜力未能充分挖掘。现调整为,在中心城市的专业市场上,保持合理的终端数量和质量平衡,采用“1+n”的终端结构布局,即每个专业市场有一个核心经销商,再加上一定数量的分销商。核心经销商拥有备有库存、全品项展示、售后服务和销售支持等功能,相当于是“,,”店,而分销商只做主力品种的展示,起到有效覆盖市场的作用,这种“,，，”的终端模式在当年是和君营销咨询团队的创新,经过实践检验,不断发展和完善,几年后成为在以传统专业市场为主要渠道的行业中,如建材、家具和五金品等,广泛采用,几乎成为标准终端模式,。而在次级市场,则按照一县一户的原则进行终端开发和建设,部分发达地区延伸到中心乡镇。按照这样的终端布局密度,欧普照明在全国完成终端网络建设后,将至少拥有,:::个优质核心终端,这会形成其最有价值的企业资产,而且一旦封闭运作后,将是任何对手难以超越的竞争优势,实践也证明,后来欧普照明的超常规发展就是依赖这一基础,。 在强化终端布局的同时,要积极扶持和掌控优势经销商。我们有个基本的判断,优质的经销商一定会是照明行业核心而稀缺的产业资源。随着行业竞争的不断充分,流通环节必然出现整合,优秀经销商肯定是“马太效应”中的得意者,所以对优质渠道资源的控制,将给竞争对手设置一个重要的竞争壁垒。为此,我们将原来欧普照明于构想之中建设专卖店计划,进一步完善和具体化,并提升到战略高度,配置专项资源进行推进,以锁定各区域市场优质的经销商,尤其是在次级市场上。这样形象统一、建设形式多样的专卖店成为欧普照明一条亮丽的风景线,为提升品牌形象起到关键作用。 转变原来与经销商之间的仅仅是交易博弈关系,而转化为协同共赢、长期发展的伙伴关系,要为经销商提供系统的顾问式服务,帮助其发展壮大,为此,我们建立了经销商和终端的维护标准和相应规范,使得一线营销人员能保证对终端进行定时、定点和定线的拜访和维 护,以完成深化客情关系、解决实际问题、进行培训指导和宣导公司理念等工作。这在当时,竞争对手还在坐等客户上门做生意的时代,我们的这些合作理念和实际服务让经销商很受感动,得到广泛认同,极大地调动了经销商的积极性。 要达成这样的营销模式转型,改造原来的营销队伍成为关键。原来只是与经销商进行“一手钱一手货”的简单交易,营销人员专业能力发育不起来,也不需要。但转型为深度营销模式后,我们的营销人员要能成为经销商的顾问,为排忧解难,这就要求营销人员不但专业能力要强,而且要精通经销商的经营运作,这对原来的欧普照明的大多数营销人员来讲是个巨大的挑战。为此,我们制定了系统的培训方案,采用多种培训形式,结合实际工作进程进行培训。另外,我们还积极引进新的职业化营销人才,并建立相应的绩效管理和激励机制,逐步完善营销人力资源管理体系。 有了协同的营销链、完善的终端网络、高效的营销管理体系和强大的营销队伍,营销策略的动态组合的威力才能充分发挥,就如同要练就高超的中国功夫,要先扎好马步,练好基本动作,使得身体素质和协调性强了,武功的招数才能真正克敌制胜,否则,充其量是些花拳绣腿。营销模式转型主要是为了建设以上这些市场的基础,在此之上,我们进一步规划和提升其品牌定位与价值诉求,并引入专业的品牌传播公司进行设立与实施,同时对其产品组合进行了更有效的组合,并安排了全年的促销推广计划,实现了“月月有主题、周周有活动”的渠道联动的市场搅动活动,以提高终端销量和提升品牌热度。这样围绕构建营销链和打造强势终端这个中心,将其他的营销策略进行了更有效地组合。 我们的咨询小组还会同欧普营销管理部门的相关人员,按照以上的策略安排进行了精确的营销预算,从而形成了全年的营销计划,同时还积极推动编写了中长期营销发展规划,这在欧普照明的营销史上是第一次。 d,推进 营销模式转型的思路有了、详细的方案有了,但真正到实施的时候,困难才显露出来,对咨询师的考验才真正来到,不同层面的各种问题都会阻扰项目的推进,甚至导致项目终止,企业变革失败，如企业高层决心的问题、来自内部的员工挑剔和阻扰、外部经销商的不理解和担心,还有队伍能力和组织相关职能发育滞后问题等等,如何面对和化解这些纷繁复杂的矛盾和问题,需要一个咨询师冷静的思考和全面的咨询能力。 要聚焦核心问题,抓住主要矛盾。像欧普照明这样的民营企业,老板白手起家创业,其在企业的影响力和权威性是绝对的,而且某种意义上讲,国内企业的文化就是老板的文化,所以企业的变革注定是自上而下的，要能推动其上下向变革的方向上靠拢,咨询师应积极调动一切积极因素和运作各种可能的方法,包括折衷、妥协和坚持,甚至是“裹挟”的方法,当然这些方法和手段的运用要掌握好节奏和火候,咨询师的艺术性和魅力就在这些地方。 必须让欧普照明的决策者真正完成系统思考,而不是一时的冲动和激情。尽管有时老板 在咨询师的调动下,在某些场合上豪言壮语,表现得雄心万丈,但在进行具体决策,要投入资源和费用的时候,小生意人的那种精明与短视就会暴露出来,显得犹豫和谨小慎微,导致变革停滞和倒退。其实这是业界的普遍现象。在进行战略研讨时,咨询师展示的产业机会和思维高度,往往会把客户带入一种居高临下、豪情万丈的情景之中,企业老板往往表现得特有企业家精神,但等冷静之后,面对要打破现状和花钱的时候,又容易回到保守和短浅的思维中。而领导者稍些的犹豫都有可能会被那些怀疑和阻绕变革的人加以放大,成为企业战略转型中的巨大阻力。 要真正说服企业的决策层,光有美好的发展前景和严密的商业逻辑还不行,必须还要有实实在在的市场业绩表现,“用事实说话”才行。所以我们咨询项目必须不断地取得短期业绩,来促使欧普的领导们下更大的决心。为了保证,也为了能切实体验到转型的效果,我们决定联合项目小组在推进阶段由欧普照明的马总经理担任项目总监,其营销副总丁必伟为具体的项目负责人,与和君公司的咨询师一道,共同推进营销转型工作,并为项目最终结果承担责任。我们就这样将这两位关键的人物裹挟进来了,使得方案的实施,有了强大的领导保障。但具体方案实施的过程中,我们的咨询师必须全面参与,并亲力亲为地进行实际市场运作,是以行动,而不是语言,给客户上下和外部经销商示范和树立信心。看来我们做咨询,要干成员工了。 为了便于日后共同协同与沟通,我们和客户达成了一些顺利推进方案实施的基本指导原则,并约定,如遇到问题,且不能形成一致意见的时候,双方就以这些原则为准。 首先,必须保证我们的主要变革措施和市场投入能取得短期见利见效的市场业绩,同时对于我们的整体营销模式转型有积极意义,同时具备长期的、有未来的战略意义。对于那些短期的投入和日常的决策由企业现有的营销管理体系进行处理,但不能与营销模式转型的相抵触。其次,尽量实现“无拐点”的平稳过渡,为此,我们坚持“以增量调节存量”的方式进行转型,即初期保持两种模式并行,随着新模式的实施和推广,逐步将传统模式取消,同时营销资源和人员主要投向新的模式以产生新的销售增量。再次,考虑到我们要推进的模式是行业内首次尝试,有许多集体的细节还要完善,故要坚持“以点带面、树立样板、逐步复制、滚动发展”的推进节奏,即开始阶段主要集中在两个试点区域,随着模式完善和队伍能力成长,再逐步扩大区域。最后,坚持“战略决定组织”的原则,营销组织要随着模式转型逐步改革,先集中精力进行区域市场的营销转型,来拉动现有的营销后台进行响应,逐步发育相应的服务和支持职能,并相应进行组织调整和部门建设。 后来项目的具体推进出现的种种问题和最终解决,都证明这些变革的原则非常重要,成为双方回归理性决策的主要保障。观念的转变不是一躇而就的事情,往往在现实的困难下,在一些习惯、情感和世故等主观因素的影响下,欧普的决策者总是会拐弯,甚至世回头,尤其国内的照明行业,大部分企业和经销商都是浙江温州人,都有着千丝万缕的利益关系和情感联系。咨询师也是人,在长期深入企业的实际运作的时候,就会有一些主观好恶和个人得 失等因素参杂进来,这些也都影响着一个职业咨询师客观理性的第三方立场。所以,在一些具体问题上发生争执几乎难以避免,每当这时候这些原则就成为双方要找到的准星。,随着和君营销咨询实践的不断深入,现在,这些原则逐步成为我们每个营销咨询项目的指南。, 除了上述这些原则保证外,最关键的还是新模式能否带来真正的业绩提升。也就说,在选择的两个试点市场上,,一个是上海——国内中心城市型市场的代表,一个是湖北——区域市场的代表,,我们必须取得令人信服的表现,才能取得客户企业的上下和内外的一致认同和支持。尽管是第一次接触照明市场,但和君营销咨询的核心特长就是能见利见效地解决实际问题,加上照明行业的营销水平确实比家电行业有不小的差距,许多问题我们在其他项目中早就有成熟的解决办法,所以还是比较顺利,如在上海市场上,我们仅仅用了区区三万五千元的促销投入,实际上就是一些积压的旧款产品,,就将原来的渠道梳理清楚,并在当月就实现了销量的翻番， 随着大家信心的增强,许多区域市场的经销商和业务员由犹豫观望到主动申请,要求进行模式转型,于是项目推进速度不断加快,不到半年基本上对所有区域市场都进行了改造,有些地方的终端建设有了很大的提升,开始进行专卖店的升级。我们感觉到,其实一个企业的市场营销转型就是一个“众人拾柴火焰高”的过程,咨询师关键是要能先在客户企业内和市场上点上这第一把火,这也许就是本土咨询师,尤其和君营销咨询师的核心能力， 随着一线市场模式转换工作的顺利推进,对总部的营销后台职能部门提出越来越的服务和支持的要求,原来靠营销总监老丁带着几个企划人员和文员,靠响应式的对付已经越来越无法支撑了,大家几乎都在疲于应付,根本无法有目的和有计划地进行管理了。看来营销组织的变革与转型迫在眉睫了,其实,也只有这个时候才能有效的推进。象欧普照明这样一直都是坐商销售模式,营销后台人员几乎没有市场感觉和业绩压力,只是进行一些基础性的销售结算和对账等工作,如果营销组织变革先于一线市场的模式转型,可以肯定这些后台人员都不知道要干什么,就是培训宣讲也是云里雾里,再加上心态和能力上的问题,几乎是难以变革成功的， “营销模式决定营销组织”,这是一个基本的管理原则。当新的营销模式的发展越来越清晰地告诉企业需要什么管理和服务职能来支撑的时候,营销组织的变革就会有更明确和具体的方向了,而且也把市场压力和责任传递给了后台职能部门的每一个员工。我们就是在这个恰当的时候,及时将咨询项目的工作重心转移到了营销组织重建和职能发育方面,并较顺利完成了相关组织设计和规范建立的工作,这系列的工作得到了欧普公司原有营销后台人员的积极配合,组织调整也很快到位,但运行效能却是慢慢体现出来的。 其中主要的原因还是,客户企业员工的能力培养和提升有个时间周期,必须要投入足够的耐心和精力,这对企业和咨询师来讲都是一种不得不做的付出,毕竟咨询师能否将能力有效地传递给客户,就表现在能将其相关员工的能力培养起来,否则仅仅凭市场业绩的短期表现,是无法体现咨询项目的真正服务价值。 为此在欧普照明的营销项目进行了十个月后,作为项目组长的我又跟踪服务了二年多,除了进一步落实前期项目中许多变革举措外,更多的工作是不断强化营销队伍,尤其是对营销骨干们的系统培训,以提升他们的综合管理能力。当然还有许多对模式进行修修补补的工作,但总的方向和基本框架一直是没有什么改变,反而是越来越强化。每年业绩都在长足的发展,说实话,在那几年的行业环境,不用什么高明的营销模式,只要不出昏招,都能活得不差,但欧普照明的发展却有了面对未来竞争的战略意义,一是夯实了市场基础,掌控了优势渠道资源,二是培养了队伍,建立现代营销体系,获得了优秀的组织能力。 如今的欧普照明已是行业中遥遥领先的企业,其高效强劲的销售网络、蒸蒸日上的品牌势头、咄咄逼人的竞争位势和一路高歌的市场表现,的确为其同行们展示了的壮阔事业图景,并赢得了阵阵的喝彩声。任何高高耸立的企业大厦都是建立在夯实的基础之上的,而欧普照明的奠基工程却是在六年前和君咨询与客户企业共同完成的。 干奠基工程是要能潜沉于地表之下的,默默辛苦地工作,付出艰辛的努力,最终通过大厦的屹立来体现其贡献和价值。这就是和君人咨询服务的实质和其客户价值所在， 新中基的产业战略选择与国际化 刘一,一位普通的美术教师,新疆某大学美术系的创始人之一。在他三十几岁的时候,母亲的一场重病彻底改变了他的人生航向。为了挽救母亲的生命,身为长子的他到处求医问药、不惜代价,为此家庭背上了沉重的债务。母亲病故后,如何偿还债务,成为了刘一人生中严峻的挑战。每月60多元的工资收入,何以去承担起支撑整个家庭的责任呢,他毅然放弃了自己的专业,辞去了安稳的教师工作,走上了经商的道路。这个时节,中国的市场经济正在经历小平南巡讲话的“春天的故事”。弃教从商10来年,他一路“摸着石头过河”,敢闯敢干、艰苦奋斗,一步步地把自己创办的企业拉扯大。至2000年,刘一经营的企业——新疆中基实业股份有限公司,新中基,正式上市,一个学美术专业、被生活所迫一猛子扎进商海的教书人,在经历了近10年的闯荡和苦干之后,摇身一变成为了上市公司的董事长。 本案例讲述的,就是新中基上市之后怎样走向未来的故事。在和君咨询打交道的数百个客户企业家中,刘一以他的胆识、聪明、爽气、快速反应和雷厉风行,在和君咨询师的心目中留下鲜活的猛将印象和高大身影。此项目结束后的大约6年时间,即2001-2006年,刘一以其一贯的敢闯、敢干和雷厉风行,带领新中基大踏步地走向了世界市场的舞台,成为了中国本土企业实现国际化发展的成功典范。而刘一本人,一个土生土长的中国新疆企业家,在他所从事的产业领域里,已然是一个全球领袖级的人物。此时,他已经50岁,公元2007年。 一、背景,项目的来由 新中基——新疆中基实业股份有限公司,是新疆生产建设兵团下属的一家企业。欲知这个企业的现状与问题,且先琢磨其历史来路, 1994年前,新天装潢公司——新中基公司的前身。 1994年6月,与兵团的有关企业捆绑合并,并定向募集股份,设立新疆中基股份有限公司,以进出口贸易,边贸,为主导业务。 1994年12月,投资新疆味缔食品有限公司,进入食品加工业。 1998年,吸收合并兵团农五师85团、87团和农八师145团的部分农牧业经营资产及新疆石河子华隆食品有限公司,从此进入养殖、种植及屠宰加工业。 1999年,投资组建新疆西域酒业有限公司,从事葡萄酒生产及葡萄种植基地建设,投资组成建中基番茄制品有限公司,从事番茄制品生产销售。 2000年,新中基借兵团的上市指标成功实现IPO和上市,形成总股本1.25亿元,向社会公开发行的普通股为4500万股,发行价格为每股5元,募集股本资金约2.25亿元。拟进入房地产开发业务。 作为上述历史过程的最后结果,新中基形成了业务高度多元化、母子公司关系繁复错综 的总体格局。它从装饰装潢和贸易起步,依托新疆生产建设兵团在农畜产品生产方面的优势,经数次资产重组,已发展成为集进出口贸易、装饰装潢、农业种植、养殖、农产品加工、牲畜屠宰、食品加工、葡萄酿酒及葡萄种植基地建设、生物肥料等多元化发展,跨地区的股份制企业。而在股票行情的F10资料里,新中基的业务范围被介绍成是,农、林、牧、副、渔， 格局是历史形成的,问题也是历史产生的。在这样的历史和格局下,新中基面临一系列管理问题, 第一,业务如此分散,经营单位林立,在自负盈亏的大原则下,盈利状况好的单位则倾向于分灶吃饭、自立山头,而经营困难的单位则倾向于吃大锅饭、哭穷诉苦。怎么把这么多业务单位笼到一起、团在一块,如何理顺母子公司关系,如何定位总部职能,如何调整组织结构,如何实现组织管控,成为上市之后新中基面临的迫切问题。 第二,与公司进入了全新的发展阶段相比,在人力资源方面,从公司总部到各下属单位,普遍存在机制落后、观念陈旧、人才缺乏、现有员工队伍不能适应未来发展要求的情况。总部对各下属单位如何进行目标设定和绩效考核,公司对员工如何进行竞争上岗和绩效考核,薪酬体系如何调整以实现奖优汰劣和激活队伍,人力资源队伍如何实现整体上的规模壮大和素质提升,这些问题成为新中基上市之后面临的又一迫切问题。 带着这些问题,新中基的董事长刘一亲自来到北京寻找管理咨询机构。在表面上看,咨询需求是明确而清晰的,即,第一,组织结构和流程设计,第二,人力资源管理改进。挂名北京某著名高校字号的咨询公司,因此而受聘为新中基的管理顾问。经过数月的工作,该咨询公司为新中基提交了十份厚厚的咨询报告,新中基组织和人力资源管理诊断分析报告、新中基组织结构和流程设计方案、新中基绩效考核和薪酬体系设计方案等等。 这些咨询报告,作为书面文章,从内容到形式,都很难在专业上挑剔出多少毛病。但刘一董事长来京听过汇报、看过报告之后,心里感到失望和沉重。他了解自己企业的状况,深知这些专业上无可挑剔的方案在新中基行不通,就是强行贯彻下去,也是不管劲儿,治表不治里,难解新中基的真正难题。 面对花了几十万元钱买来的一堆咨询报告,刘一董事长望而兴叹。咨询公司还能为新中基释疑解惑、解决问题吗,不达目的誓不罢休的刘一做出了有趣之举,他在北京亚洲大酒店坐镇三天,轮番面谈北京区域各家咨询公司,挨家盘道。三天的时间过去了,刘一失望而无奈,兴味索然地准备打道回府。回程的机票已经定好,但在朋友的极力推荐下,他将信将疑地准备会见最后一家管理咨询公司和君咨询,然后启程回乌鲁木齐。 和君咨询师与刘一董事长会谈的时间很短,离他该动身去首都机场的时间,只有几十分钟。这样仓促的安排,会谈将会怎样展开,双方的合作关系可能闪电般地建立吗, 二、立项,直奔主题、切中要害 如此短的会谈时间,来不及寒暄和客气。面对新中基的业务构成和组织结构图,和君咨询师直言,请咨询公司从组织流程和绩效考核方面着手做起,是错误的。企业的各种管理问题,是彼此勾连和互为因果的,解决之道首先在于遵循它们之间的因果逻辑,调整“因”才能求得“果”。历史上形成的业务结构不合理,是新中基所有管理问题和难题的源头。业务结构杂乱无章是“因”,组织结构繁复错乱是继起的“果”。解决组织流程问题,首先必须从优化业务结构着手。用专业术语来说,战略决定组织,在新中基的战略定位不明确之前,组织结构的调整和人力资源管理措施上的改进,是缺乏方向和没有意义的。 于是,讨论的话题就转向了新中基的战略,首先当然是事业战略。新中基现有的大杂烩式的业务结构合理吗,结论是不言自明的,不合理，和君咨询师对此作了逐项分析。从业务发展的角度上说,新中基毕竟是一个小企业,资金实力和资源规模有限,何以去支撑在十个业务领域里同时展开纵深竞争呢,随着市场竞争的日益充分,国际国内的强势企业迟早都会把竞争推到新中基的家门口。在这种大形势下,集中有限的实力和资源,聚焦于一个专业领域,最终建立起自己的竞争优势,是小企业先求生存后谋发展的必经阶段和上选策略,岂可将有限的资源分散配置、在各条战线上同时开打, 其次,从组织管控角度上说,在产业价值链上没有关联性和协同效应的各种业务,象麻袋装土豆一样地纳入在同一个组织之中,这对组织管控提出了严峻的挑战。针对不同性质的业务特点,需要发育和组建对应的组织职能,这会极大地增加组织的复杂程度,势必造成组织规模不经济,增加组织成本,妨碍运行效率。如果不发育和组织相应的组织职能,则将面临组织失控和乱序的危险。在公司成长的早期阶段,如此散乱的业务结构,注定了新中基将陷入组织失效的处境。 再次,从资本市场上的估值角度上说,不同业务在资本市场上的估值水平各异,业务结构如此多元甚至是杂乱的新中基,其股票该怎样估值呢,好苹果、烂苹果混在一个框里卖,注定是烂苹果卖不出去,好苹果也卖不出价格。良莠不齐、杂乱无章的业务结构,怎么能在资本市场上卖出好价钱,由此必然造成新中基股票的估值缩水或折价,不利于公司形象、信誉和后续融资,也有损股东价值最大化。 如此这般看来,新中基的首要问题是产业战略选择问题,而不是管理效率提升问题,是业务结构调整及资产重组问题,而不是组织结构优化和人力资源管理改进问题。历史不能重来,而历史形成的当前这个格局肯定不能整体走向未来。在这种情形下,新中基真正需要的是产业战略的重建,以及根据新的产业战略的要求来实现组织变革和系统再造,任何在点上或环节上或局部上发力的管理措施,都无济于事。公司的上市,资金实力和金融信用得到了很大的增强,这为战略重建和系统再造提供了很好的契机。一句话,新中基如何走向未来,该是到了需要完成系统思考的时候了。从这个意义上说,新中基需要的是战略咨询,而不是组织设计和人力资源管理。 和君咨询师的一番快人快语,有理有据,一针见血,直奔主题。整个分析过程犹如庖丁 解牛,胸有全牛而又条分缕析。见多识广、作风雷厉的刘一董事长服气了。关于新中基的管理问题和出路,他一直感到不对劲儿又一直都理不出头绪、吐不出块垒的那种心中困惑和郁闷,被和君咨询师几十分钟的一席言谈给瞬间冰释了。刘董事长说“听君一席言胜读十年书”,当场闪电决定请和君咨询为新中基做战略咨询,然后,匆忙赶赴首都机场。他回到乌鲁木齐的次日,发自北京的和君咨询协议传真到了乌鲁木齐的新中基办公室。和君咨询与新中基的战略咨询合作关系就此正式确立。 事后想起来,整个项目的立项过程,很像武侠情景里的手起刀落、快意恩仇,又像情爱场合里的千年一遇、一见钟情。可以肯定地说,这个项目的立项过程,在时间之短、沟通之利索、决策之神速方面堪称咨询项目开发中的“绝笔”。 三、突破,产业战略选择 新中基的各类业务中,哪块业务最有发展前途,可望成为公司未来的核心产业或支柱产业呢, 和君咨询借助自己的产业分析经验,象是账房先生一样开展了对新中基业务的逐项盘点。以边贸为特色的新中基进出口业务,已经过了中国西北与独联体国家边贸最活跃的高峰期,开始走下坡路了。新中基的葡萄酒生产,西域酒业,,与已经确立了品牌地位的长城、王朝、张裕以及同是兵团企业的新天国际等葡萄酒领先企业相比,还有很大的差距,竞争压力日益加大。畜禽养殖及其屠宰加工,肉联,业务,远不能形成双汇那样的全国性品牌和竞争实力。装饰工程施工业务,只能象个体户那样小打小闹,肯定成不了什么气候。生物肥料的生产销售,规模小,难成势。房地产开发业务,才刚刚起步,区位、人才、经验、管理和品牌都颇多欠缺,而且上市公司依赖募股资金投资房地产,在那个时候多被舆论所诟病,也不被政策所支持。番茄酱生产和销售,规模太小,原料供应、产品品质、技术设备、销售渠道等方面并无竞争优势。逐项盘点下来,我们发现,新中基这个麻袋里,装的全是“小土豆”,找不到明显可以成为公司核心产业或支柱产业的业务。 于是,难题出来了,新中基的产业战略,往何处去,其时,新中基有募股资金2.3亿元,同时又获得了国家发展农业的5年期3.6亿元贴息贷款。新的股本资金的到位,能够有效地拉动银行信贷资金积极跟进。新中基的资金实力和投资能力,因此而剧增。如果利用不好,造成盲目投资,业务领域越投越多,业务结构越来越乱,一不小心就会把公司拖入一个广种薄收、薄种寡收甚至种而无收的困局。这是众多上市公司的前车之鉴——资金富裕与报表压力的双重夹击,倒逼上市公司走上了盲目投资的不归路。与此相反,如果新中基能够利用得好上市地位和资金优势,那末公司可望进入新一轮的扩张期,实现企业的成长壮大。问题是,投向哪里、为什么投、怎么投呢, 在对新中基业务结构的内部分析没能找到产业方向之后,和君咨询小组开始了寻找新中 基产业方向的外部分析。咨询师们重点调研了生产建设兵团的体制、资源情况,走访了农垦科学院、石河子大学、新疆生产建设农业局、经贸委、计委等单位,搜集和查阅了大量的资料,对政府职能部门、专家和学者进行了系列访谈,论证研究思路。然后对新疆地区的资源状况、产业结构和经济发展有了更全面更深刻的认识。在此过程中,新疆的特色农业,慢慢地走进了我们的视野,并最终成为了我们关注的重点。 新疆在农业产业化方面有着得天独厚的条件,具备自然条件、土地规模、政策支持、区域市场和管理体制等五大优势,因此,新疆的特色农业,优势明显,特色农业指充分利用特定区域内的农业资源,开发出经济价值高、相对收益高、品质上具有绝对竞争优势的特色农产品,。 新中基的母体——新疆生产建设兵团,是国家计划单列的党、政、军、企合一的特殊组织,担负着中央赋予的屯垦戍边的重要使命,与30个省直辖市自治区平级。新疆生产建设兵团下设十个农业建设师、三个农场管理局,一个工程建筑师,下辖174个农牧团场,分布在新疆农业产业带的全部链条中。军垦和农垦是兵团建设与发展的基础、传统和天职,经近50年发展,兵团农业结构已经成为带动新疆农业产业发展的推动力。特色农业产业化是兵团生产建设的战略方向和必由之路,是广泛而重要的经营活动。当我们聚焦研究兵团掌控的生产经营和产业资源的时候,一个模糊的猜想,渐行渐清晰,新中基依托兵团的资源和基础,走特色农业产业化之路,或许是实现产业突破的上选方向, 于是,一项关于新中基业务在兵团中权重占比的研究分析开始了。这项研究分析得出下表。 从表中我们可以看出,新中基的大多数业务在兵团中的权重都很小,但蕃茄加工业和葡萄酒业的规模在兵团的同产业规模中权重最大,分别占比35.40%和30.30,。其中,兵团的蕃茄加工业规模占有全国蕃茄加工业总规模的46.40%,而兵团的葡萄酒业规模则仅占全国规模是1%。这些数据表明,新中基的大多数业务,在兵团内部没有规模优势和竞争力,而它的蕃茄加工业和葡萄酒业,在兵团内部有着领先的规模优势和竞争力。放到全国范围来考量呢,兵团的葡萄酒业仅占1%的全国份额,没有规模优势和竞争力,而兵团的蕃茄加工业则占领了全国规模的半壁江山,有着压倒性的规模优势。由此推测,作为兵团里的上市公司和蕃茄制品的龙头企业,新中基如果聚焦于蕃茄加工业的投资和发展,可望坐大。这一推测,为我们聚焦“红色产业”研究指明了方向。 “红色产业”的概念,我们首次是从和君咨询的另外一个新疆客户那里听到的——这个客户就是其时如日中天、名满江湖的新疆德隆。所谓“红色产业”,泛指红色的农产品及其加工产品,如番茄、红花、枸杞、红辣椒、大枣以及石榴等。新疆发展“红色产业”,有着得天独厚的自然条件和资源优势。新疆德隆收购控股上市公司新疆屯河后,重新调整新疆屯河的主营业务,剥离其水泥业务,聚焦于“红色产业”,雄心勃勃地致力于把新疆屯河打造成在全球红色产业市场中有定价话语权的特色农业产业领袖。和君咨询从德隆那里了解到,新疆屯河的基本战略 路线是,整合新疆自治区,不含兵团,的蕃茄制品行业,占领全球蕃茄制品的权重市场份额,然后取得定价话语权,由此实现产业盈利水平的提升。 番茄制品系列是红色产业中的生力军,细分包括番茄酱、番茄沙司、番茄汁、番茄切块和番茄粉等产品。番茄制品中富含维生素、氨基酸、有机物和矿物质,能最大限度地保持番茄的味、色、功能。在1999年的新疆农业生产会议上,有关政府部门已明确提出要大力发展“红色产业”,并出台扶持政策,努力形成特色经济。 有先行者屯河的探路,有政府政策的支持,有兵团的资源和优势,新中基的红色产业战略定位渐行渐近。和君咨询的相关产业分析也逐步地聚焦、深入和细化。 ,1,国际视野,对番茄酱产业进行全球市场分析。世界番茄酱产业主要集中在北美和地中海国家。在世界番茄酱产业链中,中国处于产业链的最初一级——番茄种植。中国的番茄酱产量约占世界总量的4%,属出口导向型,主要以大密封式罐装包装形式向意大利出口,由国外进行重新加工和小包装后销往世界各地。新疆的番茄制品出口受国际主要生产国的自然产量影响很大,我国并没有掌握产业价值链中的关键环节,没有形成自己的品牌和营销网络。因此,中国的蕃茄制品出口一直以来总处于被动地位,竞争势道很弱,在全球产业链中只能吃些“下脚料”。 ,2,资源分析,新疆作为番茄酱产业基地,具有全球范围内不可比拟的竞争优势。新疆番茄具有“三高二少”的资源优势,“三高”是,红色素含量高、可溶性固形物含量高和单产高,“二少”是病虫害少和霉菌少。因此,新疆作为番茄酱初级加工基地,具有在全球范围内不可比拟的竞争优势。而番茄早已成为新疆“红色产业”中的支柱产品,番茄酱已成为新疆主要的出口创汇商品,新疆产量占全国的86%左右。由于“三高二少”的独特资源优势和中国的制造成本优势,把新疆发展成为全球蕃茄种植和蕃茄制品的主产基地,可以大有希望、大有作为。 ,3,主要竞争对手分析,新中基VS.新疆屯河。 新疆屯河主要优势是,a.技术装备和服务能力好,有新疆最大规模的番茄酱生产能力和成熟技术,b.先进的管理模式,以ISO9000为主线,各部门落实岗位责任制,c.机制灵活,有人才优势,有培训体系,d.最重要的是,通过一系列的整合,已经实现了20万吨以上的产销规模,在行业中遥遥领先。 与新疆屯河相比,新中基也有自己的优势,a.设备投资数额较少,折旧对利润的冲击较小,b.管理能力提升较快,管理成本较低,c.有国际贸易的经验,市场能力先行,并与美国HUNTS公司合作,d.有兵团的资源背景作依托,而兵团管辖的资源和厂商,德隆一直难以进入。 从下表中我们可以看到,新疆屯河经过多年的在自治区范围内的产业整合,已经形成了22万吨的番茄酱产销规模,而新中基只有6万吨左右的规模,兵团的若干家番茄酱厂商累计有19万吨左右的规模。如果新中基能够吸收整合兵团的番茄酱产能,那末新中基有望一举超过新疆屯河而一跃成为中国产销规模最大的行业龙头。 新疆屯河、新中基、天业是国内生产番茄酱的三个主要企业,其生产量占全国的80%以 上,具有绝对的竞争优势,而新疆生产建设兵团尚有丰富的番茄酱生产资源可利用。 至此,新中基的产业战略选择已然清晰,以蕃茄制品为突破,聚焦红色产业,迅速占领行业龙头的地位,然后联手新疆屯河完成全行业整合,伺机进行全球布局,构建起具有国际市场话语权的产业价值链,最终取得全球霸主地位。 四、行动与结果,战略重组与走向国际化 如果借用BCG矩阵对新中基各种业务的性质作一图示,应当如下, 很显然,新中基总体的业务处理思路应该是, 1、找到合适时机和方式,收割、卖出或剥离瘦狗业务,装饰工程施工、生物肥料、养殖肉联、种植等等, 2、保留现金牛业务,边贸, 3、尝试和观察问号业务,葡萄酒、房地产, 4、聚焦和加大投资明星业务,红色产业。 战略重组, ,1,与兵团进行资产置换,将新中基不符合未来发展战略需要的业务和资产从上市公司里换出到兵团去,将兵团的番茄酱产销的业务和资产换入到上市公司里面来。由此实现对兵团范围内番茄酱产业的整合,迅速突出新中基的主业地位及其规模优势。与此同时,实现对非主营业务的清理和退出,加速业务结构优化的进程。 ,2,需要退出但又不能置换到兵团里去的非主营业务,随时寻机卖出。其中,葡萄酒业务,西域酒业,后来整体转让给了新天国际。如今,“西域”品牌被新天国际定位为顶级的葡萄酒品牌,每瓶“西域”红酒售价高达2800元,号称是中国产最昂贵的葡萄酒。 战略投资,新中基的资金投向应该聚焦于红色产业的基地建设和产业链打造,实现“产前信息化，产中规模化+产后垄断化”的农业产业化模式,最后形成公司在红色产业中的全球竞争力。 红色产业的国际化经营模式,新中基直接供货国际市场,以质优价廉的产品优势取得国际采购订单,由此锁定国际分销渠道,逼迫欧洲产能向中国新疆转移,新中基承接住国际产能转移的机会,以并购整合和加大投建二条腿并举,迅速形成供货全球的产能规模和种植基地,最后形成国际著名品牌,取得拥有全球权重市场份额的行业话语权。一旦形成国际著名品牌和取得全球话语权,则在全球范围内配置资源、整合渠道和控制终端,重新梳理产业秩序,维护和扩张产业利基,主导从国内种植农户一直到国际消费用户终端的价值链贯通和价值切割,确保作为龙头企业的新中基的盈利水平。简单说来就是,从国际市场上发力,一步步倒溯,最后构建成一条这样的产业链,国际市场-龙头企业,新中基,-原料基地,新疆及其中国其他地区,-农户,新疆及中国其他地区,。 管理提升,根据全新的产业定位和国际化战略要求,建立相应的目标责任体系,变革组 织结构和流程,推行全面预算管理,加强人力资源开发与绩效管理,开展信息化建设等等,逐步实现公司的整体变革和系统再造。 求得政府,兵团,的帮助和政策支持,多为兵团作贡献。兵团作为新中基的母体和控股公司,从扶植农业产业化龙头企业的大局和战略高度出发,对新中基的战略重组和转型提供了极大的指导、支持和帮助,包括但不限于,,1,积极支持资产置换,协助新中基退出非主营业务,做强、做大红色产业。,2,兵团加强宏观调控力度,严格控制重复建设蕃茄加工业,避免内部恶性竞争,给兵团番茄酱集团的健康发展创造一个良好政策支持和发展环境。,3,兵团农业主管部门指导和帮助中基公司建立番茄种子基地,努力培育优质高产番茄种子,提高番茄单产,增加团场和农工的收入,同时要协助做好产前和产中技术服务。,4,兵团生产计划职能部门帮助中基公司协调各师、团安排好每年原料种植计划,由中基公司按照与各师、团年初签订的收购合同保证实现全部按价收购。 经过几年的努力,一开始就从国际化起步、直接供货国际市场的新中基,逐步地发展成为了全球,番茄酱,红色产业的领军企业。新中基布局新疆,进军内蒙、宁夏、天津,拥有现代化番茄制品工厂16个,累计形成番茄制品综合产销能力超过60万吨,位居国内第一、世界同行业第二位。 新中基已经形成了“常规-中端-高端”完整的产品系列,形成了以大包装番茄酱为常规产品,以去皮整番茄、番茄丁和小包装番茄酱为中间产品,以番茄红素、番茄纤维和番茄籽精油为高端产品的新格局。 新中基的“ChalkiS”品牌番茄酱取得了德国有机食品BCS认证、欧共体有机食品BCS认证、欧洲食品组织HACCP认证、美国汉斯公司食品生产企业认证等。 新中基在番茄酱产业的经营模式、生产技术、产品品质、基地规模、市场渠道等各个方面皆已优势明显,其番茄制品销往世界七十多个国家和地区。大包装番茄酱已占到了欧洲市场份额的45,、占世界番茄酱交易量的18,,小罐番茄酱占到了非洲市场的60,份额。与意大利RUSSO公司达成长期供货协议,2005开始未来5年每年供货10万吨,,与法国SCATV合作社形成战略结盟关系,100,收购了占法国番茄制品51,市场份额的普罗旺斯公司。新中基90,产品外销,毛利率达到30,左右。番茄酱及其制品的销售收入占到了新中基主营业务收入的90%以上。 在欧洲,一个兴盛了半个多世纪的番茄酱产业,因为中国新中基的崛起而衰落。价廉物美的新中基番茄酱使欧洲的番茄制品企业纷纷倒闭,1999年意大利的番茄酱生产企业有327家,现在已不到10家,希腊和西班牙已放弃与中国相同的番茄酱产品的生产,意大利派蒂公司的27条生产线关闭了15条,派蒂公司的老板说,“这一切都是您刘一先生干的”。新中基董事长刘一的说法不过是,“我想让全世界都知道新中基”。 在番茄酱主业崛起的同时,装饰工程施工、生物肥料、葡萄酒、食品加工、种植、养殖、肉联等非主营产业陆续退出,新中基的业务结构实现了根本上的好转。此时,新中基的组织 结构和流程问题、人力资源问题等等,或许依然突出,甚至有可能问题的严重程度更甚于以前。但是,此时的新中基再也不是当初的那个新中基,此时的组织、流程和HR问题,也不再是当初的那些问题。赫拉克利特说,人不能两次踏进同一条河流。新中基这条河流,已经流过了脱胎换骨、青春焕发的很长一段峥嵘岁月， 五、思考与启示 1、对企业来说,结构效率优先于运营效率,资源配置优先于运营管理。本案例中,新中基起始时候的核心问题是业务结构和资源配置上的失效。在业务结构和资源配置失效的前提下,试图通过组织流程优化和人力资源管理改进来解决新中基的管理问题,是徒劳无益的。某高校咨询公司提交的组织设计和人力资源管理报告之所以对新中基没有意义,就在于它忽略或绕开了现有的业务结构和资源配置而直接就组织谈组织、就HR谈HR。和君咨询的成功则在于,暂且把新中基的组织流程和人力资源问题搁放一边不予讨论,而直接在业务结构上思考问题,发现症结,寻找突破,把功夫下在资源配置和业务结构的优化上。中国有不少企业,首先是资源配置和业务结构失效的问题,其次才是运营管理失效的问题。面对这种企业,根本的解决之道,应该从结构效率着手。 2、基于战略的管理改进。企业成长过程中总是会出现很多问题或难题,这些问题或难题往往表面化、直观化。就事论事,在环节上和局部上的管理改进,往往没有意义,容易出现面多加水水多加面、按下葫芦浮起瓢的情况,越改越乱。只有先完成关于企业生存与竞争的系统思考,明确了企业的发展战略,然后实行基于战略的管理改进,才有根本上的意义。 3、中国企业走向国际化。中国人口多、市场大,这已经是定论。因此,一直以来人们都习惯于瞄准中国市场。而新中基案例告诉我们,对有的企业来说,更需要瞄准世界市场。新中基的国际化过程显示,中国企业需要而且可以在世界市场中寻找企业的生存空间,在比较优势中发现企业的成长方向。以前,中国走向国际市场的产品是打火机、服装、电子元器件、矿产等等低端或初级产品,将来中国走向国际市场的产品领域将延伸到家电、汽车、电脑、火箭、手机等等“高端”或深加工产品。在过往30年,所谓全球化,其主流趋势是全球的美国化,在未来的30年,所谓全球化,其主流趋势将会是全球的中国化。走向世界,是中国有志向企业的必由之路,也是中国5000年来的最大发展机遇， 4、基于产业进行战略投资,而非基于生意机会和基于项目进行投资。根据金融经济学的科班观点,净现值NPV>0的项目就可以投资,就能为企业创造价值。在公司的战略决策中,这是一个很误导、很危险的观点。中国有不少上市公司,募股资金到账连同银行信贷资金跟进,面临着资金富裕和报表压力的双重夹击,于是四处寻找项目和机会,美名其曰“开辟新的利润增长点”。殊不知,基于生意机会和基于项目的投资,很可能投成一个盲目多元化的格局,使得公司整体的资源配置和战略布局失效。中国有很多陷入困境的上市公司,其困境的源头起因,也多半跟这种基于项目的、所谓“开辟新的利润增长点”的投资策略有关。新中基上市之 初募股资金的投向就一度面临这种危险。本战略咨询,使得新中基及时地回避了这样的投资陷阱,即,在稳住现有业务下去寻找新的投资机会、开辟新的利润增长点,以缓解报表压力。正确的投资策略是,先确定产业战略选择,然后围绕产业价值链展开投资,是谓基于产业的投资。新中基对红色产业的聚焦投资,成为了新中基彻底地告别历史、成功地走向未来的关键步骤。 5、如何历史地和辩证地看待企业的问题,项目伊始,新中基的业务结构和组织状态是一个乱局,从这个乱局去回溯它的形成历史,不难发现,历史上的做法可谓是误打误撞。面对这种企业情形,咨询师很容易误入歧途,站在今天和未来的角度对企业的历史和问题横加批评、全面否定。这样做,是极不智慧的。我们要知道,存在的就是合理的,历史上那样一步步地走过来,自有它那样走过来的理由和必然性。如果不那样走过来,那末很可能今天就没有这个企业,没有这个话题,甚至连今天这个需要我们去面对的难题都没有了,那还谈啥呢,从这个意义上说,历史永远是对的,对企业历史形成的问题,咨询师只能设身处地地去加以理解,要历史地和辩证地去看待,而不能指责,更不能全盘否定。 6、关于咨询,是迎合客户的观点,还是改变客户的认识,在本案例中,客户一开始认为,组织管控和人力资源管理是关键问题,改进管理和激活队伍,需要从此着手,所以委托咨询机构先做这方面的咨询。和君咨询介入后,做的第一件事就是在初次见面的时候改变了客户的这一认识,及时地指出,新中基面临的首要问题不是组织和人力资源问题,而是业务结构和产业选择问题。正是这一认识上的改变,使得新中基的咨询工作走上了正确的道路,最终协助新中基完成了系统思考和实现了战略转型。看来,咨询师不应该以一味地迎合客户为能事,而应该从为客户创造价值的利益立场出发,依据专业的标准发表中立、客观和专业的观点。当客户认识错误或偏颇的时候,刻意附和或迎合客户观点,是有失职业道德的。和君咨询师始终要记住,只要能真正地为客户创造价值,我们就一定能够最终得到客户的认可和赞誉。咨询师的职业尊严和职业信誉,说到底还是要通过“为客户创造价值”来确立， 复习与思考, 1、你怎样理解“中国有不少企业,首先是资源配置和业务结构失效的问题,其次才是运营管理失效的问题。面对这种企业,根本的解决之道,应该从结构效率着手”, 2、你怎样理解“当客户认识错误或偏颇的时候,刻意附和或迎合客户观点,是有失职业道德的。和君咨询师始终要记住,只要能真正地为客户创造价值,我们就一定能够最终得到客户的认可和赞誉。咨询师的职业尊严和职业信誉,说到底还是要通过‘为客户创造价值’来确立”, 3、你怎样理解“在过往30年,所谓全球化,其主流趋势是全球的美国化,在未来的30年,所谓全球化,其主流趋势将会是全球的中国化。走向世界,是中国有志向企业的必由之路,也是中国5000年来的最大发展机遇”, 4、什么叫做“基于产业战略进行投资,而基于‘开辟新的利润增长点’进行投资,也非基于 生意机会和基于项目NPV进行投资”, 潮宏基的发展战略咨询 2006年4月2日,一场名为“紫气东来”的中国珠宝原创展示秀,在巴塞尔世界钟表珠宝博览会主会场——1号馆卢塞恩厅举行,其神秘古老的中国文化元素和独特的原创设计风格,震撼了整个巴塞尔世界博览会。身着旗袍的东方女子,戴着精致的东方首饰,踏着悠扬的中国乐曲,风姿绰约地走上舞台,一种紫气东来的吉祥、浪漫和华贵气氛弥漫着整个会场。这场展示秀,带着“中国”、“珠宝”和“原创”三个关键词,博得了国际珠宝行业巨头的一致好评,改变了国际珠宝业界认为中国只能廉价制造和抄袭的偏见,赢得了美国、意大利、法国、瑞士、德国、俄罗斯、比利时等国近百家媒体的广泛赞誉。这场珠宝界盛事使世界看到了一个崛起中的中国珠宝业的光芒和潜力,它的主办者和原创作者,是一家地地道道的中国本土珠宝企业——广东潮宏基实业有限公司。 本案例就是以一个咨询项目的角度讨论这样一个中国珠宝公司的事情,潮宏基,作为一家中国本土领先的私营珠宝企业,面对竞争和面向未来,如何完成关于竞争与发展的系统思考,最终实现认识上的统一和发展战略上的清晰， 一、项目背景 广东汕头,1996年,成立汕头潮宏基有限公司。其前身起步自1989年起,廖木枝先生与其好友廖坚鸿先生怀揣着他们的毕生积蓄6.8万元,开始了他们的创业梦想。最初经营小家电业务,后来发现珠宝首饰市场存在巨大潜力,于是转而代理黄金首饰业务。由于坚持诚实守信、完善自我、追求卓越服务的经营精神,潮宏基公司在大多数客户中建立起了良好的信誉,经营形势一路向好,销售收入从1996年的3000万元,到2006年跨上了4亿元的台阶,潮宏基字号的珠宝专营店和加盟店已经遍布大江南北,公司成为了国内镶嵌首饰的领先企业。,创业初期,由于缺乏资金,为了信守付款承诺,有时在关键的时候会不惜承担损失,斥借月息高达6%的资金按期付清货款,那时往返北京,创业者连卧铺也舍不得坐,常常自带一块塑料布在火车上席地而卧,往返一次北京才仅可以报销一百多元。, 在后续的尽职调查中,和君咨询小组发现,潮宏基真是一家成绩斐然、前景可期的珠宝企业。首先,从经营结果上看,过往十余年潮宏基一直保持了快速的发展势头,从偏居粤东一隅的一家私营小公司发展成为销售网点遍布全国的品牌珠宝企业,其发展速度远高于整个行业的平均增长速度。其次,从公司内部管理看,潮宏基是国内珠宝首饰企业中第一个通过2000版ISO9000质量体系认证的企业,国内第一个全面实施SAPERP的企业,与国内同行相比管理水平高出一等。再次,从销售渠道看,潮宏基的自营店和加盟店总数接近200家,拥有广泛而扎实的销售渠道,与国内大多数珠宝企业还处于区域经营的状况相比,潮宏基已经立足全国。潮宏基已经挤身国内一流的珠宝品牌行列,荣获“中国珠宝首饰业驰名品牌”、 “2005年品牌年度大奖”、2005及2006年度“中国500最具价值品牌”。 这样的一家成功企业,还需要花重金聘请和君咨询来解决什么问题呢,在第一次面对面交流中,潮宏基总裁廖创宾就对和君咨询直言心中的困惑和问题,中国珠宝市场的高速增长,吸引国际珠宝巨头和香港品牌都不断加大对中国市场的投入,珠宝行业的总体竞争形势,不容乐观。这个竞争态势会究竟怎样演变呢,对潮宏基意味着什么,与国际同业相比,无论资金实力还是品牌影响力,潮宏基都还差距很大,大到了在相当长的时期内都无法跨越的地步。与国内竞争对手相比,从各项指标上看,潮宏基似乎也高不出多少,要进一步拉开差距则更难。珠宝品类有很多种,虽说都在做珠宝,但事实上大家在做不同的目标市场,我们迄今都还说不清潮宏基的竞争对手究竟是谁,大家都说总部在香港的周大福是我们的竞争对手,但周大福主要是做黄金的,我们主要是做镶钻首饰的,好像不应该放在一起……这些问题如果得不到回答,公司下一步怎么发展,就会象一个没戴眼镜的高度近视人,眼前一片模糊。用什么样的愿景目标感召大家充满激情地投入到公司事业的发展中来,基于什么标准给各部门各环节布置哪些工作,定多高的指标为合适,一概没有依据。 逆水行舟,不进则退,企业生存,不进则亡。任何一家企业都不能单凭历史上的成绩走向未来,而在市场变迁和竞争的环境下,企业也不可能基于现状以赢得未来的生存。那末,潮宏基的未来在哪里,向哪里去,该怎么走,怎样保证在未来的市场变迁和竞争中立于不败之地,为什么需要那样走和可以那样走,依据是什么,潮宏基在对历史和现状有着清醒认识的同时,关于未来,则面临着挥之不去的认识模糊和思想困扰。管理层一思及公司未来发展的成长方向、路径和图景,就陷入了迷茫、争论、迟疑和举棋不定。用潮宏基总裁廖创宾的话来说就是,“潮宏基发展到今天这个规模不容易,但未来的路怎么走,下一步怎么保持进一步的增长,真的说不清楚,很郁闷，这直接困扰着我给各个部门制定什么样的目标和指标。” 潮宏基的上述问题和困惑,在经验老到的和君咨询师眼中,是典型的战略命题。于是,首期合作的项目就被笼统地定义为“战略咨询”。和君咨询如实相告从来没有做过珠宝企业的项目,没有行业经验。潮宏基在信任和疑虑的交织中开始了与和君咨询的第一次合作。 二、客户需求的识别与界定 大多数客户都不能准确地定义自己的咨询需求,它们遇到难题的时候,往往只有朦胧的和大概的“请咨询专家帮忙”的意识。这是咨询业务的一个重要特点。客户需求不明确,直接导致客户预期的漫无边际。客户满意度方面出问题,很多时候都与此相关。所以,有经验的咨询师,第一重要的是对客户需求作出准确识别,并就此与客户达成共识,让客户清晰自己的真实需求、明确咨询项目的目标和内容,对咨询项目的工作边界和效果形成合理的预期。 假如你是这个项目的咨询师,想想看,你怎样分析和识别潮宏基这个项目的咨询需求呢,深入分析你就会发现,潮宏基这个客户的咨询需求,无论它自己怎么理解和认识,它的实质需求可分为三个层次,第一,针对每一个具体的问题寻找回答和给出解决方案,比如竞争对 手是谁,它们在哪里,它们怎样展开竞争,目标市场的规模和增长速度多大,商业模式有哪些选择,该怎样改进,等等。但仅仅回答这些一个个具体的问题是不够的,这些具体问题的答案只有放在一个“通盘考虑、整体布局”的系统思维里方能显出它们的真正意义。这就深入到了客户需求的第二个层次,即完成关于潮宏基生存与发展的系统思考,形成关于潮宏基如何走向未来的“通盘考虑、整体布局”。如果客户有着更长久的生命周期,有志于做基业长青,那末,客户的最深层次需求应该是,发育和建立起完成这种系统思考所需要的立场、理念、知识、思维方式、逻辑工具和方式方法,以及由这些东西武装起来的人才团队。 很显然,和君咨询如果能够满足第一层次的客户需求,就足可获得很好的客户满意度。但根据和君的咨询理念,面对潮宏基这样的客户,和君咨询师应该致力于协助它完成关于企业生存与发展的系统思考,并帮助潮宏基内生出完成这种思考的知识和能力。所谓为客户创造价值,在这个项目里,就应该表现在对这三个层次需求的逐阶满足上。很显然,服务于客户不同层次的需求,咨询工作的人员素质要求、工作内容和工作量也大有不同。而咨询师服务能力和职业境界的高低,也就体现在他们能在哪个层次上深入下去真正满足客户的需求。咨询收费的报价,亦当与此挂钩。在侃价的过程中,咨询师如果不能很好地理解客户需求并展示出其相应的工作要求和工作量,就很难让客户心悦诚服地接受合理的报价。而客户自身,往往对需求层次认识不足,在选择咨询公司的时候,容易滑入“货比三家”的误区,倾向于选择报价低的咨询公司。殊不知,虽然名义上同样都叫做“战略咨询”,实质内容却是深者做深、浅者做浅,服务的内容和价值可能有天壤之别， 三、项目过程简要描述, 分析诊断——解决思路——方案设计 1、导入分析框架和工具方法。在项目小组正式进入潮宏基公司展开工作的第一天,潮宏基对接小组人员就提出了要项目小组阐述诊断的工具和方法,及其背后的逻辑。项目小组立即提出了这样的公司诊断系统框架,外部分析和内部分析两个部分。其中,外部分析包括宏观环境、国际视野和国内视野三个子部分,内部分析包括销售分析、财务分析和组织人力分析三个子部分。分析工具和方法包括行业和公司研究报告的案头研究、公司内部资料的提炼和整理、专业问卷的调查和统计、公司各层面的系统访谈、行业外部专家的访谈等等。 2、建立对话机制,保持适时沟通。为了打消潮宏基对项目小组的疑虑,和君小组主动提出要求潮宏基对接小组领导廖创宾总裁每周听取一次项目小组汇报,了解项目进展情况。在接下来的四周里,项目小组分别以国际视野、国内视野、销售和财务分析、组织人力分析为主题向廖总进行了汇报,顺利地完成了整个公司诊断工作。在这一过程中,充分展现了和君的专业性和计划性,也及时听取了项目主要负责人的意见,更在交流过程中消除了对方的疑虑,让客户方面对和君小组的工作给予了积极的配合和有力的支持。 3、依照分析框架展开实质性的事实收集和分析诊断工作,以事实为依据,一步步引导客 户进入有系统的思考状态,最终达成认识。通过一个月大量的事实数据收集、整理和分析工作,项目小组如期向潮宏基公司提交了公司系统诊断报告。报告通过大量的事实和数据定量分析,令人信服地使潮宏基内部大成了如下基本认识, 1,对外部环境的认识, 从宏观环境上看,a.近中期市场增长的判断。未来5-10年是中国经济发展的黄金时期,与此同时工作年龄阶段人口比重也进一步加大,中国消费品行业面临着消费升级和消费多元化的黄金发展阶段。中高档消费品面临着爆炸性的增长机会。b.长期趋势的预测。从长期看,中高档消费品在经历一轮高速增长后会进入一个平台甚至衰退的境遇。c.渠道成本的走高。消费升级推动百货零售业的发展,逐步促使优质的百货零售渠道成为稀缺资源,这将进一步提高百货零售企业的议价能力,从而推高渠道成本。 从国际视野上看,a.全球珠宝首饰市场保持平稳增长,但如果剔除原材料价格上涨的因素,全球珠宝市场处于衰退阶段。b.在增长动力方面,中国和印度是推动全球珠宝市场增长的核心力量。从整个产业价值链来看,渠道仍然占据了整个产业链条的主体部分。c.从美国经验看,渠道商是产业的领导者,互联网渠道正扮演着日益重要的角色。d.从产业内企业的商业模式来看,可以分为三种类型的企业,一种是基于系统经济效益的模式,Zale,,一种是基于产品经济效益的模式,Tiffany,,一种是基于资本经济效益的模式,LVMH,。 从国内视野上看,a.行业增长趋势。中国珠宝首饰行业每年保持10%以上的增长速度,但以人均珠宝消费额来衡量,市场还有很大潜力和空间。b.竞争和毛利率。各类珠宝企业都纷纷加快了扩张步伐,竞争加剧,一方面企业销售规模在高速扩张,另一方面,企业毛利率在下降。c.标杆企业研究。行业领先企业,香港三大珠宝品牌——周大福、周生生、谢瑞麟,享受了整体行业增长带来的机会,表现了较快的发展势头,并逐步成为全国性的品牌,但三者的竞争策略各有千秋。 2,对公司内部的认识, 从销售上看,潮宏基销售额在近几年实现了较大幅度的增长,这一方面得益于整个销售网络规模的扩大,另一方面单店月均销售额也有所提升。但是销售增长主要来自于店数的增长,核心店的增长不够突出。随着网络规模的进一步扩张,边际效益将进一步递减。存货周转率的下降也值得注意,如何进一步提高出货率,是发挥网络规模效益的重点所在。 从财务上看,财务质地健康,盈利能力呈现上升趋势,并存在较大改进空间。公司营运水平一般,存货管理水平有待改善。拥有较大的融资潜力,应积极推进资本运作工作以充分利用公司融资能力。 从组织和人力分析看,潮宏基经过几个阶段的发展,积累了相对扎实的管理基础和稳定的员工队伍,但在内部管理上还存在比较大的效率提升空间,同时应为企业快速发展和迎接重大战略机遇的需要,管理系统的构建与提升和人力资源的系统规划成为企业不可回避的问题。 通过这样的内外部分析,和君咨询逐步把潮宏基的管理层引入了思考的状态,让他们思考,,1,从未来发展看,有基于系统经济效益的模式,基于产品经济效益的模式和基于资本经济效益的模式三种发展方向,潮宏基如何做出选择,,2,国内外竞争对手经常采用的竞争策略和竞争手段,潮宏基该如何应对,,3,国内的经济环境能够推动珠宝产业的未来可能走势,潮宏基该如何抓住有利时机,,4,企业内部管理的健康程度怎么样,存在的问题有哪些,潮宏基在管理环节有哪些迫切需要改进的环节, 4、提出解决思路。公司的诊断分析,使得潮宏基对企业的现状、商业模式、企业前景的选择有了比较系统的认识。在此基础上,和君咨询小组提出了战略制定的三个基础维度,市场、竞争和能力,并围绕这三个维度协助潮宏基展开战略思考。 ,1,市场层面 市场的未来趋势判断直接会影响公司的战略选择,而对市场趋势的判断需要大量的数据分析支持。这时问题出现了,中国珠宝产业发展还处于初级阶段,市场是混沌的,谁都说不清楚市场状况是怎么样的,潮宏基的管理层对现有行业研究报告的数字表示质疑,因为这些数字与他们这么年做市场的感觉不一致。战略决策是有赖于事实和数据做基础的,对市场数据的判断一度成为了大家争论的焦点。为了尽快消除这种内部争论,项目小组另辟蹊径,提出了测算市场数据、判断市场规模的新思路、新方法,见后文,。据此推算出来的数据,在逻辑上让人信服、在结果上与事实相仿。这样,内部争论很快平息了,并形成了一套对市场分析判断的理论基础,更为未来的市场监测提供了很好的分析工具。在这种思路指引下,项目小组对中国的黄金首饰、铂金首饰、钯金首饰、镶钻首饰等细分市场做出了分析判断,为业务决策提供了很好的基础。 ,2,竞争层面 知彼知己,方能百战不殆。战略决策不能处于空想状态,而要处于实战状态。为了反映市场的竞争情况,项目小组采用了外部调研和内部调研并进的方式。一方面,利用和君咨询师遍布全国的优势,通过这些咨询师走访当地的珠宝店面了解第一手的竞争信息,另一方面,项目小组设计了对潮宏基第一线销售人员的调研问卷,通过潮宏基遍布全国的销售网点收集来大量的竞争信息。 在此基础上,项目小组从细分市场竞争强度、区域竞争强度、重点公司竞争策略和效果分析等角度做出了细致的竞争分析。不仅对全国性的竞争对手的竞争策略有所掌握,对各个区域性的竞争对手的竞争策略也有所掌握,大大拓展了潮宏基管理层的视野,更增进了他们对竞争对手的理解。 ,3,能力层面 巧妇难为无米之炊,公司发展也有赖于自身历史积累的能力。基于企业未来成长的需要,一个消费品零售企业的竞争能力分为成功复制能力、扩张能力、无形资产能力和公关能力。对此项目小组采取了中高层管理集体讨论的方式来沟通这方面的认识。我们把这四种能力又 进一步细化为连锁管理体系、产品精益体系、组织人力体系、并购与整合能力、资金实力、资产运用效率、品牌力、技术专利、文化力、政府关系、媒体关系、合作方关系等可以衡量的12个小项。给潮宏基的中高层管理人员提出了两个问题,一是从历史上看,我们做的好是哪些方面,不好的是哪些方面,二是从未来竞争的角度看,什么方面最为重要, 我们把潮宏基管理人员分为几个小组,先由小组内部讨论做出选择,然后各组派代表发表意见的方式强有力地推进了讨论。这种方式不仅加强了管理人员对企业发展所需能力的认识,在讨论中也发现了大家对同一事物的不同看法和视角。真理越辩越明,通过大家不同意见的争论和综合,在管理层也逐步形成了对潮宏基能力优势和劣势的共同认识。优势就是未来要发扬的,劣势就是下一步着重要弥补的,很快潮宏基管理层对下一步的工作重点有了一个系统清晰的认识。 5、方案设计与实施。通过诊断分析和战略制定基础信息的几番讨论,潮宏基战略发展路径就逐渐明朗化,对很多问题的看法和结论也就顺理成章。所谓的战略路径就是企业实现使命战略所选择的详细规划,具体来讲包含三个层面,第一个层面是企业为实现企业整体目标所要进入的领域是什么,在每一领域企业设定什么目标,第二个层面是企业在组织内部如何分配资源,如何确定不同价值目标之间的先后顺序、轻重缓急,第三个层面是在每一领域中企业如何去实现自己的目标,采用什么样的策略和顺序。以下简要地就这个三个层面包涵的内容和思考做一介绍,具体细节涉及潮宏基正在执行的战略举措,考虑到商业敏感性问题,这里不便详述。 第一层面,业务定位 这是潮宏基管理层过往争论的焦点,其实质是怎么处理新业务和老业务的关系。有的管理者认为老业务还有很大潜力和空间,公司不应该急于发展新业务,有的管理者认为新业务能够带来更多地机会,进一步提升公司销售额和利润水平。这一争论的实质是在于对公司机会和能力的判断。正是有了前述对市场层面和能力层面的讨论基础后,对这一问题也就很容易达成共识了,不是要不要发展新业务的问题,而是新业务关键成功要素与我们现有的组织能力是否相匹配。如果在现有的能力基础上,新业务与老业务能够很好地起到协同作用,那我们就要积极发展新业务为企业提供新的增长空间。而如果现有能力不足,就要评估发展新业务的风险和潜在能力提升作用,如果能促进组织能力极大提升,冒一点风险是值得的。 基于以上认识,项目小组为潮宏基制定出了业务发展纲领,明确了潮宏基未来各项业务的发展次序,并对各项业务进行了SWOT分析,在此基础上,提出了各项业务的目标市场、主要竞争对手、业务重点、获取资源的方法以及战略举措。从而明确了潮宏基的战略性业务和机会性业务,并在协同效应的基础上,分层次有策略地展开。 第二层面,价值排序 公司战略目标的实现是公司整体努力的结果,但是如果战略目标不能实现,其责任又该怎么分摊呢。比如,公司现在销售上不去,产品部门会说是市场部门营销没做好,市场部门 会说产品部门没配好货。具体到珠宝行业,这一问题变得更为复杂,因为珠宝首饰不同于一般的大批量工业品,每一件都不一样,店铺销售业绩不佳,销售员通常的托辞都是公司没有给我配好的货,我的货比别人差当然卖不好。而如果让销售员来直接下单订货,销售员只会挑自己市场流行的货,从而导致公司产品同质化,降低公司的品牌力,从长期会降低产品的销售力,陷入单纯的价格竞争。很自然,这一问题必然成为潮宏基历史上反复争论的话题,因为这直接关系到各个部门的责权利划分,这一问题不解决,战略目标的实现就难以得到保证。 和君咨询认为,这实际上是一个公司内部价值排序的问题,公司的经营业绩会受到产品、渠道和促销三方面要素影响。从长远看,对于潮宏基的管理层来说,在产品、渠道、促销等方面优先次序是什么。对于这一排序问题,和君小组从外部经验和公司内部销售数据两方面展开了分析,逐个分析了产品、渠道、促销对公司经营业绩的影响。比如,在产品方面,我们观察一个新产品推出后销售额增长情况,在多长时间可能出现一个销售额的大幅跃升,在渠道方面,潮宏基下有两个珠宝品牌,CHJ品牌历史长,知名度高,VENTI品牌历史短,知名度低,,我们观察这两个品牌互换渠道,或者在同一商场内互换位置时销售额的变化情况,在促销方面,我们观察提价和降价对产品销售额的影响情况。通过一系列诸如此类的分析,项目小组得出了大量的有益的结论,使潮宏基管理层看清楚了这些因素在多大程度会对公司业绩产生影响。 顺理成章地,在看清楚这些因素对公司影响基础上,并进一步参考了其他行业的经验,潮宏基管理层对公司在产品、渠道、促销这几方面做出了价值排序,从而对产品部门、销售部门和市场部门的责权利做出了新的配置。根据新的配置,潮宏基对组织结构做出了相应调整,这为战略目标的实现提供了有力的保障。与此同时,潮宏基理顺了组织内部关系,促进组织能力的发育。 第三层面,策略设计 在业务发展目标明晰和组织调整到位的基础上,竞争策略的设计就成了群策群力集体设计的结果。针对珠宝行业竞争特点,我们从以下五个方面设计了竞争策略, 产品策略,包括设计师的成长路径、新产品设计流程、生产制造创新策略、时尚信息收集策略、新产品考核策略等方面, 渠道策略,包括布点策略、渠道模式策略、不同渠道组合策略等方面, 组织策略,包括组织流程策略、组织能力定位策略等方面, 品牌策略,包括品牌组合策略、品牌定位策略等方面, 资本策略,包括融资策略、上市策略、公司估值策略等方面。 和君咨询不仅提出了上述众多的竞争策略,并进一步对这些策略的轻重缓急做出了时间上的排序,从而推演出了公司1-2年的战略目标、3-5年的战略目标和5-10的战略目标,使潮宏基管理层明确了短期、中期和长期的战略方向。和君小组并在假定这些战略目标实现的 基础上,测算了公司未来的经营业绩情况和公司价值情况,使潮宏基管理层对目标有了清晰的而且是定量化的认识,充分感受到了公司巨大的成长空间。 至此,和君咨询小组很好地协助潮宏基的管理层完成了一次系统思考,对公司未来发展前景不再是困惑茫然和手足无措,而是心如明镜、成竹在胸,深刻体会到有很多具体的事要立即着手落实,有一个壮美的事业前景在等候着我们去实现。一家基业常青的中国珠宝公司,隐约间呼之欲出。 四、咨询效果,在三个层面上为客户创造价值 回顾潮宏基战略咨询项目的整个过程,咨询的效果体现为,在三个层面上为客户创造了价值, 第一,对一系列事关潮宏基经营决策和管理举措的具体问题作出了实质性分析,并得出了完全可靠或基本可靠的结论。这些问题及其答案包括但不限于, 1、中国和全球的珠宝市场增长趋势怎么样,中国年增长率在10%左右,未来5-10年面临着爆炸性的增长机会,全球市场保持平稳增长,但如果剔除原材料价格上涨的因素,处于衰退阶段。 2、产业价值的主体环节在哪里,对潮宏基意味着什么,产业价值链的主体部分在渠道,渠道商是产业秩序的掌控者领导者。潮宏基要重视在渠道上发力,尤其要重视互联网渠道的兴起。 3、珠宝企业的商业模式通常有哪些,一种是基于系统经济效益的模式,Zale,,一种是基于产品经济效益的模式,Tiffany,,一种是基于资本经济效益的模式,LVMH,。 4、行业内的标杆企业怎么样,最值得借鉴的行业领先企业是香港三大珠宝品牌——周大福、周生生、谢瑞麟,它们的竞争策略…… 5、怎样看待潮宏基的现状,管理上应在哪些环节上改进,销售额较大幅度的增长,主要来自于店数的增长,核心店的增长不够突出,增长的边际效益递减将进一步加速。财务质地健康,盈利能力存在较大改进空间。公司营运水平一般,存货管理水平有待改善,管理效率存在较大提升空间,当前的人力资源队伍和组织体系不能适应迎接未来更大机遇的要求。 6、珠宝市场规模怎么样,潮宏基的主要目标市场,中国的黄金首饰、铂金首饰、钯金首饰、镶钻首饰等细分市场,规模究竟是多大,根据和君咨询师创造性开发的测算方法,中国的黄金首饰、铂金首饰、钯金首饰、镶钻首饰市场规模分别是X亿元、X亿元、X亿元和X亿元,商业敏感,且将具体数据隐去,。 7、竞争状况怎么样,竞争对手是谁,分布在哪儿,它们的主要竞争策略和效果如何,和君小组从细分市场竞争强度、区域竞争强度、重点公司竞争策略和效果分析等角度做出了细致的竞争分析。 8、面对竞争和面向未来,潮宏基的竞争能力建设应该从哪些方面展开,从模式复制能力、 扩张能力、无形资产能力和公共关系能力,而这四种能力又可进一步细化为连锁管理体系、产品精益体系、组织人力体系、并购与整合能力、资金实力、资产运用效率、品牌力、技术专利、文化力、政府关系、媒体关系、合作方关系等可以定量化考核的12个小项。 9、公司的经营业绩受到产品、渠道和促销三方面要素的影响,它们的优先次序该怎么选择,和君小组从外部经验和公司内部销售数据两方面展开了分析,逐个分析了产品、渠道、促销对公司经营业绩的影响,然后以定量化的分析使潮宏基管理层看清楚了这些因素与业绩的相关性程度,最后做出了合理的价值排序,从而对产品部门、销售部门和市场部门的责权利做出了新的配置。 10、针对珠宝行业的竞争特点,潮宏基的竞争策略从哪些方面展开,该怎样设计,从五个方面实现竞争策略的系统设计和安排,产品策略、渠道策略、组织策略、品牌策略、资本策略。 …… 想想看,所有这些具体问题,有哪一个不重要,有哪一个能绕得开或忽略掉,你绕开任何一个,它都会或者就在眼前或者在将来的某一天给企业制造麻烦,你忽略掉任何一个,它都会或迟或早地拖累企业前进的步伐或者把企业前进的脚步拉回原地。就是这些一个个具体问题象幽灵一样的出没,而又找不到值得信服的结论,使得潮宏基管理层一直以来感到困扰和迷茫。和君咨询师把这些问题一个个给予了回答,获得了潮宏基管理层的认可。 第二,将所有上述问题的思考和回答纳入到了一个清晰的、结构化的逻辑体系之中,使它们共同构成了一个关于潮宏基生存与竞争的“系统思考”,形成了纲举目张的全局观,引导潮宏基将所有经营努力和管理举措整合成为理念上一致、逻辑上贯通、轻重缓急有序的有机整体,从而能够在较大程度上帮助潮宏基摆脱“看不清全局苦恼于局部、头痛医头脚痛医脚、顾了这个忘了那个”的状态。一些逻辑化战略思考框图如下所示, 和君咨询师给出的结构化思维和系统的分析框架,能够极大地促进客户实现系统思考、通盘布局,让客户可以依照这样的一个思维框架来面对形势的新变化,适时更新假设、信息和内容,在新形势下得出新结论。 第三,展示和传授了分析、思考和回答上述一个个问题的逻辑框架、专业知识以及方法和工具,帮助客户内生分析问题和解决问题的知识和能力。举个例子说,如何判断市场规模,是长期困扰潮宏基经营决策的一个头痛问题。中国的钻饰市场究竟有多大,潮宏基内部一个人一个判断,长期以来争论不休,得不出一个大家都能接受的结论。这样的问题如果得不出准确或大致准确的结论,那末潮宏基的经营决策实际上就会变成在信息失真情况下的盲目赌博。在更一般的意义上说,这是一个如何取得事实和数据、如何解读事实和数据的问题,惟有事实和数据真实了,决策才有胜算。对潮宏基的生存与竞争来说,你说这样的问题重要不重要,那几乎可以说,它的重要性怎样强调都不为过。但一直以来,潮宏基没能找到分析和判断市场规模的思路、方法和路径。就在这样重要的问题上,和君咨询师另辟蹊径,提出了 判断市场规模的新思路和新方法。比如,对钻饰首饰市场,和君咨询师开创性地提出这样的测算思路和方法,首先,通过民政部门了解到每年中国结婚数量,然后,通过一些人口调研数据大致获知结婚人群中购买婚戒的比例,接着,通过潮宏基的销售数据和销售人员的经验估计,推测出购买婚戒的平均价格,最后,通过潮宏基的销售数据和国外的经验,推测出婚戒占整个钻饰市场的比例。这样,推断当前中国钻饰市场规模的计算方法便清晰如下, 中国钻饰市场规模=,中国结婚数量×结婚人口中购买婚戒比例×婚戒平均购买价格,?婚戒占整个钻饰市场的比例 毫无疑问,这种推断方法得出来的数据仍然存在质疑的空间。但从来没有做过珠宝行业的和君咨询师依照这种方法测算出来的中国钻饰市场规模的数据,却令潮宏基深为震服。因为和君咨询师测算出来的数据,十分靠近潮宏基总裁从全球钻石寡头DeBeer公司那里了解到的DeBeer对中国钻饰市场规模的分析,中国市场的钻石基本上来自DeBeer公司独家供应,它对中国市场有长期市场跟踪统计,所以DeBeer对中国市场规模的判断是可信度最高的,。在这种思路指引下,项目小组对中国的黄金首饰、铂金首饰、钯金首饰、镶钻首饰等细分市场做出了分析判断,为业务决策提供了很好的基础。从为客户创造价值的意义上说,市场规模的具体数据是时过境迁、昨是今非的,但和君咨询师创造性地提出来的一套分析和检测珠宝市场的理论基础和分析工具,在未来的反复使用和完善中,却可望逐步演变成为潮宏基作为一家珠宝企业的核心能力——尤其是面对一个混沌市场的时候。 解决方案就存在于客户现场，和君咨询秉着“从客户中来、到客户中去,与客户打成一片”的咨询理念,在与客户的沟通和互动中从现场发现问题症结和找到解决方案,协助客户完成它自己的思考,而不是给客户空降一套方案。对朝夕相处、同甘共苦了三个月的双方工作人员来说,两件事情,动人而难忘。 第一件事是项目进行期间,正值潮宏基开年会。和君咨询专家被邀请进行两项内容,一是要给来自全国各地的员工讲公司战略,二是要给公司中高级管理层和重点经销商讲公司战略。面对不同的听众,和君专家采用了不同的演讲策略。前者都是来自全国的第一线员工,教育水平比较低,大多数人连公司战略概念都没有。对此,我模拟了一个“有朋自远方来,我该如何请他吃饭,”问题,通过分析请人吃饭的过程来类比公司销售额怎么提升的问题,从而过渡到“如何提高我的店销售业绩,”问题。通过大家都有体验的吃饭问题让听众体验了战略决策的过程。而对于后者,都是有经验的管理人员,有些人都接受了MBA教育,因此我在讲述公司战略时做了一些选择设计,让听众进行选择,在选择过程中让大家参与到整个公司战略的思考过程中。 这两次演讲取得了很好的效果。第一次演讲结束后,潮宏基总裁廖创宾听完后按捺不住地跑到讲台上说,“我也读了MBA,听了很多老师讲战略,但这是我第一次听到这么讲战略,用吃饭的故事让我们听懂了很多道理,相信很多人在演讲前都不知道什么是战略,我想现在大家至少有了一些想法。”第二次演讲结束后,廖总仍然激动地说,“在今天演讲学习之前,我相 信大家对公司战略问题各自有不同答案,但我相信,今天听讲之后,对公司战略会有比较一致的看法。”在年会结束的晚宴上,廖总裁向晚宴致辞,动情地说道,“人一生就为一件事而来,我愿意把我这一生奉献给潮宏基的事业。”这是典型的和君咨询的价值主张和话语方式,说明和君咨询的价值观、思想、理念甚至语言,都开始融入了潮宏基的管理层。潮宏基的一位高管对和君咨询人员说,“你们赢得了尊重,对你们的评价,是潮宏基上下第一次的一致好评”。 第二件事是项目临近结束时,潮宏基管理层召开战略和组织管理头脑风暴会。理所当然,和君专家应邀参加。廖总裁特意选择了面朝大海的一个度假村,封闭两天,让大家放松身心、充分讨论、发表意见。由于涉及组织调整,会上管理层唇枪舌战,针锋相对表达出了众多不同意见。和君项目人员在讨论中不断地设计调整方案,通过变通的手法很好地应对了各种情形,并在冲突中很好地展现了专业水准和敏锐睿智,逐步收敛了大家的分歧,使管理层的观点趋于一致,逐步达成共识。会后廖总裁要求大家一定要合张影,并对和君的咨询师说,“要合张影,不管方案对还是错,现在都是一条船上的了,大家都绑在一起了。”和君咨询师与客户潮宏基,俨然就是命运共同体。 从项目整体上看,整个项目进程有条不紊、按部就班,是一个标准的战略咨询的过程,与众多咨询公司的咨询流程没有特殊之处。但是,在整个进程中,项目小组很好地把握了与客户的沟通,通过高频度的互动沟通和成果展示增进了双方的理解和信任。更重要地在于,项目小组很好地把握了项目推进的节奏,通过强大的逻辑链条把潮宏基的管理层带入了战略思考状态,通过一个个问题的清晰化而推动了整个思考过程,最终协助客户完成了系统思考,无论从和君咨询方面看还是从客户潮宏基方面看,都实现了预想的咨询效果。 潮宏基战略咨询项目,尽管只有短短三个月的时间,但双方结下了深情厚谊,项目小组在潮宏基管理层的积极指导、配合和支持下,不但顺利地完成了公司发展战略的制定,还促进了潮宏基组织管理体系的完善,更重要的是,做到了“协助客户完成系统思考”。通过这个战略咨询项目的合作,潮宏基对和君咨询的专业水准和服务质量赞誉有加。战略项目小组甫一撤离,和君咨询的人力资源项目小组、营销咨询项目小组相继进入潮宏基,潮宏基已然成为了和君咨询的亲密朋友和长期客户。可以预见,和君咨询与潮宏基结成的战略伙伴关系,将一路伴随二家公司未来成长的漫漫征途。 五、思考与启示 1、关于企业的思考与启示 A、成功的企业,前面还山高路远,大好的发展机会和真正的困难挑战还在后头。潮宏基是一家凭借远见胆略、聪明才智和艰苦奋斗的踏实作风而发家致富的企业,十几年的成长历史,取得了令人尊敬和值得自豪的成绩,为企业的未来发展积累了品牌、能力、经验和资源。正是历史准备的这些品牌、能力、经验和资源,使得潮宏基能够树立起更大的事业抱负,有机会去迎接未来中国珠宝业大发展的历史性机遇。站在今天来回望,过去十几年的珠宝业, 市场机会和商业规模只不过是小荷才露尖尖角,而前瞻未来二十年的珠宝业,那将是一场本土市场规模持续增长、全球化扩张和产业整合大机会相生共存的历史性机遇。可以肯定,对潮宏基这样的领先企业来说,大好的发展机会还在后头。与此同时,潮宏基走向未来的困难和挑战也必将越来越大。如果站在未来更高的要求上来看待,那末,供-研-产-销的各个环节,战略选择、商业模式、公司治理、人力资源、企业文化、资本运作、营运管理、品牌建设等各个领域,潮宏基都还问题多多,远不能适应未来全球化竞争和发展的要求。一句话,潮宏基的前面还山高路远，我们把视野放宽到整个中国商界,这种情况,又何止是潮宏基呢,中国持续了20几年的改革开放和市场爆炸,在360行里的各个领域、在大江南北的各个角落,造就了一批又一批的“成功企业”,它们发家了,也风光过,但它们中的大多数都走不向未来。为什么,因为它们的思维方式、知识结构、思想认识、经营境界和组织体系的效率及能力建设,很难实现与时俱进的进化、变革和升级，而在竞争纵深化和产业高级化的大趋势面前,所谓实现“与时俱进”,又谈何容易呀,心高志远与脚踏实地、远见卓识与精耕细作,一个都不能少。所幸,在与潮宏基人的相处中,我们不仅仅看到了潮宏基走向未来将要面临的挑战,更看到了潮宏基走向未来的希望，和君咨询很荣幸地有机会与潮宏基这样的企业一路相伴。 B、在认识、判断和决策上,中国有不少企业和企业家都还处在依赖“经验直觉”的阶段,他们迫切需要实现从经验直觉型向系统思维型的转变。经验和直觉永远都是一个企业里的宝贵财富,它们是“长期历练，悟性灵感”的结晶,是无可超越的时间过程的沉淀,因而在很多时候企业家的经验和直觉甚至会是这个企业最重要的核心竞争力来源。但是,仅凭经验和直觉来认识事物,往往只见树木、不见森林,抓了一三五却丢了二四六,仅凭经验和直觉来决策,往往心里没底儿,或者因为迟疑而贻误时机,或者因为误断或赌错了而酿成恶果。潮宏基管理层的最大困惑和困扰,不是说不清“树木”而是看不见“森林”。在项目过程中,和君咨询师对这一点尤其有感触。在每一个具体的问题上,潮宏基都有人有观点有看法,且不论看法的对与错、深与浅、全面与片面,,但关于潮宏基生存与竞争的那种纲举目张、胸有成竹的全局观却一直未能建立起来,系统思考一直没有完成。在这种情况下,必然出现廖创宾总裁说的那种困惑,未来的路究竟该怎么走,“真的说不清楚”。在企业的成长历程中,规模越大、人员越多、组织复杂程度越高,对全局观和系统思维的要求就越迫切。那末,是什么东西在背后支撑着全局观和系统思维的形成呢,是知识结构、逻辑能力、视野、思维力等等，如果要问在这个咨询项目中潮宏基最大的所得在哪个点上,那应首推系统思考的完成和系统思维的逐步建立。仅凭经验和直觉,已经不能管理好一个规模很大、复杂程度很高的组织,实现向系统思维的升级,对很多中国企业的下一步成长来说,已经到了迫在眉睫的时候。 C、建立组织理性是成长中的中国企业必须跨越的一个坎。所谓组织理性,就是通过一套组织体系和运行机制,打通从使命愿景-战略目标到员工日常工作的全过程,使组织的使命愿景和战略目标通过这套组织体系和运行机制传导并落实到每个部门、每个环节、每个人的日常工作中去,让每个人、每个环节和每个部门都以与战略目标紧密相关的事情为日常工作的 内容,最终形成“战略为人人、人人为战略”的事业局面。当前,中国还有很多企业的组织理性,尚处在洪荒或草莽的阶段。个人权威代替了组织理性,个人化的“命令-执行”系统代替了组织化的职责体系和运行机制,个人意志和情绪冲击或左右着组织体系的运行。在事业发展的早期阶段、企业规模尚小的时候,这种状况是有效的。但组织规模大了之后,这种状况就难以为继,组织理性的发育和建立就成为企业能否继续往前走的重要命题。从长治久安和基业长青的意义上说,所谓企业成长,不仅仅是营业规模、市场份额和盈利数量等等的增加,组织理性的发育和健全是企业成长的题中应有之义,甚至在某个阶段,是企业成长的核心主题和关键内容。据我们观察,很多执行力不足、运行效率低下的企业,其更深层次的原因是组织理性的“沙漠化”,而不是表面上所看到的人才欠缺和执行不得力等问题。在本案例中,潮宏基借助于咨询公司的力量在认识上完成了系统思考、在行动上明确了战略选择,与此同时,它通过后续的组织调整、人力资源、企业文化、营销体系等方面的工作,正在逐步建立起保障战略执行的组织体系。通过这样的一轮管理基础夯实,潮宏基的组织理性发育和组织效能提升必将进入一个新阶段,为未来迎接发展机遇和走向基业常青奠定新的基础。 2、关于咨询的思考与启示 视野放宽到整个中国商界,类似潮宏基这样的需要咨询的企业,真可谓是遍布大江南北、数不胜数。换句话说,中国的咨询市场很大,能够实质性为客户创造价值的咨询公司,大有发展前途。我们在想,作为一个咨询师,他/她在职业素养和职业能力的修炼方面应该遵循一条什么样的进阶路线呢,在本案例的履行过程中,我们再次地感觉到,对于一个咨询师来说,应该在以下四个方面进行循序渐进的学习和修炼, 第一阶,用事实说话。在大多数咨询案例里,都需要面临一系列事实问题的回答。比如本案例中,珠宝行业增长趋势如何,市场规模有多大,世界上珠宝企业的商业模式有哪几种,竞争对手的竞争策略有哪些,产品、促销、渠道等哪个因素对销售业绩影响最大,……等等,都是事实问题,需要客观的甚至是定量的回答,由不得臆想和武断。咨询师赢得客户信任和尊重的基础步骤就是能够用事实说话通过展示客观的事实和数据来让客户信服。所以,收集、获取、分析和展示事实,是一个咨询师第一步要学会的基本功。本项目是在客户对和君咨询的疑虑中开始的,项目小组在对珠宝市场分析判断的基础上给出的一系列“事实”,让客户很快地对咨询小组打消了疑虑、给出了信任。同时,正是这些事实,成为了后续的战略制定工作的基础依据。 第二阶,用专业说话。咨询师的职业角色是专业人士或“专家”,客户购买的也是对某一专业问题的专业意见和判断。所以,咨询师一定要懂得如何用专业说话,要熟知自己专业领域的理论、方法和工具。几乎在所有的咨询案例中,咨询师都会遇到来自客户方众多的质疑和挑战,客户甚至用国外咨询公司专业工具来反驳项目小组的观点,这个时候项目小组人员必须清楚地了解每种分析工具的前提假设和适用条件,通过与客户沟通解释,展示自己的专业功底,树立起自己的专业形象。否则就很容易与客户陷入公说公有理婆说婆有理的争论。 第三阶,用问题说话。问题往往是最大的资源和财富,发现一个好的问题能够激发大家的思考。企业的管理人员在产业内待久了,往往对产业内很多事物习以为常了,对存在的问题熟视无睹。一个好的咨询师就要能够发现和提出好的问题,从而引发企业管理人员对产业进行新的思考、对企业产生新的认识。在本案例中,项目小组对珠宝销售额的影响因素就提出了很多新的问题,传统上认为要靠大量广告投入打品牌来推动珠宝销售,和君小组通过研究发现,事实并非如此,某些因素更为重要,而这些因素直接导致了企业战略如何设计。 第四阶,用境界说话。企业管理咨询往往没有对错之分,但有职业境界高下之分。事物总是矛盾统一体,在企业咨询过程不可避免地会遇到各种意见的争论,而且很多争论从对立双方来看都是站得住脚的,从任何一方看都有存在的理由。这个时候咨询师的价值立场就尤为重要,如果咨询师职业历练不够,不能始终从企业的整体利益角度考虑问题,往往就很容易陷入左右摇摆之中。在本案例中,项目小组也面临了管理层很多价值观选择的冲突,只有站在造就中国珠宝业未来产业领袖的高度,出于企业基业常青可持续发展的角度考虑,才能在一些价值判断上做出适当选择。如果咨询师个人的职业历炼不到,就很把握其中的分寸,也很难坚守立场和原则,所以咨询师的职业境界将直接决定咨询效果的层次高低。 记得小时候听过一个小商贩卖杏的故事。一个老太太来买杏,问是甜是酸。这个小商贩一听,心想一般人肯定爱吃甜的啊,就说,这杏可甜了。实际上老太太是要给怀孕的儿媳妇买杏,就要买酸的。结果老太太没买,走了。小商贩记住了。一会儿又来了一个老头,小商贩忙介绍说杏是酸的。老头是来给小孙子买杏,小孩爱吃甜的,于是这买卖又没成。过了一会,又来了一个中年人,问是甜还是酸。小商贩有了前面二次教训,于是改口说,“不酸不甜”。结果那人却说不酸不甜的东西我就不爱吃,要不就酸,要不就甜,没味儿谁吃啊。对于一个咨询师来说,经常会面临与小商贩类似的处境,企业的个性千差万别,客户的口味各不相同。在这种情况下,咨询师该怎样说话呢,首先应该学会用事实说话,其次应该学会用专业说话,再次应该学会用问题说话,最后是用境界说话。