人才四分法

人才四分法 文/张凌辉 近年来，我国的医药工业持续快速发展，医药流通企业也逐步向大型化、实力化、网络化方向发展，不少企业纷纷将大力发展医药物流网络作为面对未来市场竞争的战略，但是医药物流人才的紧缺却越来越成为了我国医药物流行业的难掩之痛。对医药流通企业而言，往往需要的是那种既掌握药品经营管理知识并有丰富的实践经验，又对物流管理颇有研究的人才。 根据2005年国内几大知名网站发布的职场数据显示:医药物流人才已经是职场当中三大最紧俏的人才之一。而有资料显示，2006年我国医药工业将继续保持较快的增长速度，预计2006年医药工业总产值同比增幅保持在20,左右水平，人才培养与市场需求之间的不匹配意味着医药物流人才紧缺的矛盾仍将在相当长的一段时间内难以缓解。 根据笔者多年的实践经验,总结出一套物流人才培养的“人才四分法”。其精髓就是医药物流企业可以根据“物流管理”的内涵从低到高将物流员工分为四个层次,企业针对不同的层次采取不同的人才培养战略,用以指导企业的人才培养与吸收工作。 人才四分法中的人才分类 “物”，是人才四分法中最低的一个层次，主要是指医药仓库的保管员、验收员这类的作业人员，该类人员应该熟练掌握药品存储管理、验收养护的现场作业技能，基本上是一种静态的管理。 “流”，是人才四分法中的第二个层次，主要是指医药物流部门的发货员(拣货员)、运输司机、送货工、搬运工这类角色，他们主要对药品是一种动态的管理，更多的是掌握药品的搬运、拼箱、药品基本信息(产地、规格、批号等)的判别、发货等技能。可以讲，药品在发货、运输配送过程的损失主要是这类人员素质不过关造成的。 “管”，是人才四分法的中间层次，是指医药流通企业的仓库主任、运输主任、储运经理等这一层次的角色。这类人才是企业的中坚，不但需要掌握物流管理的技能，更要掌握医药流通的系列知识。一般而言，这类人才往往是企业最宝贵的力量，需要长期的工作经验才能胜任医药物流领域的现场管理，对这类人才应该以内部培养为主。 “理”，是人才四分法中的最高层次，主要是指规模以上的医药流通企业的物流副总、物流总监这类高层人员。这类人员应该有良好的客户服务意识、物流成本控制能力、物流规划能力和强烈的医药法律意识。处于这一层次的人员，更多的工作是对企业的物流作业的流程进行梳理、对规章进行修订并推广、对企业物流模式的变革进行决策、对企业的物流资源进行整合等。一般而言，这类人员不但需要较高的学历与眼光，更需要有对多个大中型物流项目进行规划的经验，在现在的人才市场上是真正的万金难求。 人才四分法指导物流人才的开发 针对医药流通企业对物流人才的需求，企业有意识的对自身拥有的物流岗位人员进行职业培训是有必要的。就笔者的操作经验而言，根据物流管理内涵的四个层次医药物流人才进行有针对性的培训是可行之路。 对处于“物”这个层次的物料管理人员，如保管员、验收员、养护员等一线作业人员，应对其进行有针对性的现场培训。由于该类人员处于企业作业中的最底层，往往具有作业强度大、环境差、收入低、人员流动性大等特点，人员的频繁流动造成了药品存储保管过程中的损失相当大且不符合GSP要求。企业可以针对该类岗位人员制订一个长期性的培训，重点应该放在提高员工的企业荣誉感、GSP管理要求、现场作业操作上。对于此类岗位，应该将培训结果与日常考核结果严格挂钩，做到每日检查、隔日培训，头天发现的问必须要求第二天一定要整改，如此坚持一个月下来，就可以看见员工的精神面貌、作业规范会有个很大的提高。 对处于“流”这个层次的发货员(拣货员)、运输司机、送货工、搬运工该类岗位人员的培训就需要区分重点。一般而言，发货员(拣货员)、搬运工作业环境是在库区内，可以受到公司各项作业要求、的严格监控。对这两类岗位的培训，必须坚持现场培训，坚持将培训结果与发货准确率、货物归位堆码规范性等硬性要求结合起来，奖惩分明并及时。在笔者的实际操作中，曾经组织质量主管用一 个月的时间对某日出货量在180万—240万(散件为主)的医药流通企业的50余名发货员、搬运工进行长达一个月的现场培训，结果发货误差率由培训前的1.4%降低至培训后的0.35%，现场作业的规范性也大大提高，员工也养成了质量意识。对于司机与送货工，由于这类人员往往是流动性作业，比如笔者曾管理的一个医药流通企业的药品配送范围达到了整个江苏省，所以这类人员的培训应该以定期培训为主，培训的内容主要集中在车辆的安全驾驶、客户服务意识、药品配送的质量问题、沿途自我安全保护、以及如何识别假币等技巧上。 对处于“管”这个层次的仓储主任、运输主任、储运经理等企业的中层人员的培训，要将理论与现场作业培训相结合、以理论考核为主、工作绩效与物流管理中心整体考核相挂钩。一般而言，这类人员都是有多年的实际经验的，但是学历不是太高，而且往往是懂运输不懂医药、懂仓库管理却不懂运输。对这类人员，有必要进行多岗位的挂职培训，即采取将仓库主任挂职运输副主任、运输主任兼任储运经理、储运经理兼任质量管理(工作质量与药品质量)的负责人等措施，可以明显地打破该类人员的经验局限。如果条件允许，可以送企业的骨干人员与中层干部参加国家劳动部的物流师培训，进一步提高其理论素养。 对处于“理”这一层次的物流副总、物流总监等高层人员，企业最省力的做法往往是培养不如外聘、内升不如空降。但是如何选择，却成为企业的难点。对这类人员，最好是要求该类人才是物流正规专业 出身，或者具有“高级物流师”职业资格证书，只有受过系统的物流专业培训的人才具有强烈的“成本—服务”意识。对这类高层人员，在一般的招聘要求之外应该强调两点:具有三年以上医药行业物流高管的从业经验、参与过医药企业信息化建设项目和医药企业物流资源整合规划，如果物流副总有咨询行业工作经历最佳。 人才四分法的本质是根据物流作业的特点来对岗位群进行分类，就人才层次的差异而采取不同的人力资源战略。