北京海通公司销售管理与奖励制度

北京海通公司销售管理与奖励制度 1北京海通公司销售管理与奖励制度 3医药销售经理奖惩如何设计, 北京海通公司销售管理与奖励制度 北京海通金星科技发展有限公司 公 司 文 件 海通司发【2006】02号 销售管理与奖励制度 签发人:谢志峰 北京海通公司销售管理与奖励制度 一、 销售过程管理与奖励 1、销售过程管理 销售过程是指项目组成立前所发生的销售事项，包括市场扫描、信息获得、方案引导、客户的公关等。有关销售过程管理见海通文件-0602(销售过程)。 2、销售提成 销售提成用于报酬一线销售人员在销售信息的获得和底层人员公关中所付出的体力和脑力劳动。销售人员提成比例为净销售额的21>.5%*难度费用等综合考核系数(60%~120%)。在首付款到后，由销售人员按款到比例到财务部领取奖励。 销售主管经理或以上岗位不参与所辖区域销售提成。 公司鼓励非销售人员提供销售信息和辅助公关，并在综合考核系数评定上采用适量偏高的原则。 二、 市场项目管理与奖励 1、市场项目管理 市场项目管理是为提高项目的成功率和规范市场管理而设定的管理。项目经理在项目立项时确定，有关市场项目管理另见市场项目管理规范。 2、项目奖励 项目奖励用于报酬项目组成员在销前支持和售中公关所付出的劳动报酬。项目奖励比例为净销售额的1.5%*时间难度等综合考核系数(60%~120%)。按投入时间的多少和促成缔结的相关系数大小等，由项目经理给予分配比例。在首付款到后，按款到比例到财务部领取奖励。 三、 目标设定与奖励 1、目标制定 公司每年年初给销售主管经理下发销售目标。 2、目标完成奖励 目标奖励用于奖励销售主管经理在完成主管目标所付出的体力和脑力劳动。销售主管经理完成目标的的60%以上(含)给予净销售额0.5%的奖励，80%以上(含)给予净销售额1%的奖励，100%以上(含)给予净销售额1.5%的奖励。 四、 其它说明 1、销售过程的定义 售前:未成立项目组之前的销售阶段。 售中:从成立项目组到签定合同之间的销售阶段。 售后:工程实施完成后的销售维护阶段。 2、中途离职的处理 中途离职的员工不补发未到款的销售提成、项目奖励和目标奖励。 3、代维费 支付给目标客户以及目标客户以外非公司成员的费用。 4、实际销售额 实际销售额 = 合同额*系数( (合同额—采购成本)/合同额>= 60%，为 1;否则按60%折算). 5、净销售额 净销售额 = 实际销售额 — 代维费。 6、其它 公司将根据业务开展情况和人力资源状况等，作适当调整。 四、本制度自2006年2月8日起执行，由市场部负责解释。 医药销售经理奖惩方案如何设计, 2010-05-06 清华领导力培训 岳峰 医药销售经理经常遇到这样的难:单一品种销售情况还不错，随着销售品种数量的增加，新上品种的销售往往滞后，不管你如何强调，团队销售人员就是不动，即使动也是应付差事，那么有什么办法可以解决这个问题呢, 医药销售经理如何设计奖惩方案解决品种销售不平衡的难题。 医药销售 HYPERLINK ;//.thldl.org.cn/news_list_9.html; \o ;经理; \t ;_blank; 经理经常遇到这样的难题:单一品种销售情况还不错，随着销售品种数量的增加，新上品种的销售往往滞后，不管你如何强调，团队销售人员就是不动，即使动也是应付差事，那么有什么办法可以解决这个问题呢,北京医药销 售培训公司首席培训师将以自己的实战为各位医药经理人提出一些建议，供您参考使用。如果没有耐心读完，可能什么都收获不到。 说到底，出现这种情况大多是因为团队成员喜欢吃老本，不愿意做市场开发的工作，都喜欢做市场维护的工作，有的销售人员就以各种理由:比如挂网招标、医院药事会壁垒、药店要求各种赞助费用、销售政策不如竞争对手等等来答复你，甚至唐突你，尽管公司给了你很大的授权和奖惩空间，你天天磨破了嘴皮也无济于事，而老板分配下来的任务又得完成，简直就是受“夹板气”，难道真的新增加的品种就做不了吗, 对下属来说这是个观念问题，而对你来说是个管理和制度问题，要解决好以上难题，你就必须设计一套好的奖惩方案，让制度说话，让制度办事，销售人员自己会算自己的帐的，一个好的奖惩制度会让全体销售人员象自动化机器一样地运转。笔者在对多家制药公司(包括保健品和医疗器械公司)的销售奖惩制度做了深度的研究，得到一些心得，并结合笔者多年的营销管理经验，在此与各位销售经理thldl.org.cn人分享两种可行的奖惩方案，即使现在不适用于你的团队，我相信医药销售经理们从中也可以领悟到一些思路，对你将来设计奖惩制度的时候会有所帮助的。 一、医药销售经理产品平衡发展与提成设计方案一 我们假设产品按ABCD顺序上市，一般的情况是A的完成率高，D的完成率最低，销量也是最不尽人意的。那么在设计个人提成方案的时候就要有意识地用成熟产品A这个杠杆撬动希望成为成熟的产品D。这里引入一个“加权平均完成率“，看起来复杂，其实操作很简单:先确定每个产品对团队的重要度，即权重比例，比如A占30%、B占20%、C占20%、D占30%(希望被撬动起来的那个产品)。每个产品都有一个完成率a、b、c、d(月或季度)，就可以计算出:“加权平均完成率”=30%*a+20%*b+20%*c+30%*d。 医药销售经理举例: 某销售员本月完成率为A90%、B90%、C80%、D20%，权重比例你定的是A占30%、B占20%、C占20%、D占30%(希望被撬动起来的那个产品)，根据“加权平均完成率”公式即得67%，这有别于“几何平均完成率”:(90%+90%+80%+20%)/4=70%，因为“几何平均完成率”是个固定数据(就是平时说的某人平均完成率是多少，一旦每个产品完成率确定了，相加除以4，得数就不变化了)，而“加权平均完成率”随着你事先确定的加权比例的变动而变动的，比如A占30%和占90%算出的值是不一样的。奥妙就在于你可以根据你们的销售情况和你的期望来调整这个权重比例(比如一年为一个调整周期)。然后对应下表拿个人提成。(如下图表，无法显示请在网络里搜索本文) 比如:“加权平均完成率”80%以上按6%提成，70-80%按4%提成(注意:不是5%，激励技巧就在这里)，60-70%按3%提成，60%以下没有提成，只按工作表现进行过程奖励(比如某产品正处于启动期，物质方面的激励可以靠奖金的形式来完成) 此医药销售经理方案特别说明:1、通过调整销售任务和各产品权重比例达到调控新品开发与上量目的。2、新品可再设立额外的单品提成奖励，如:某代表本季度加权平均完成率为75%(某新品完成率为90%)，总销售额为10万，除4%的提成以外，再做新品销售额2%的奖励。 二、医药销售经理产品平衡发展与提成设计方案二 此医药销售经理方案主要考察销售人员完成率在70%以上个数，分别给予不同的提成比例，大家都希望得到最高的提成，那就只有一条路:想尽一切办法把每个产品完成率都提高到你的值(比如70%)，我的朋友公司采用这个方案后甚至出现过销售人员自己买回产品做礼品、做样品来提高某产品完成率到标准值(因为新品本身任务可能就很少)。 这个医药销售经理方案的核心思想就是每增加一个你期望的完成率，就在提成比例上有所增加(力度根据你公司产品的利润 率)，单品在不同的完成率区间提成比例也有所不同，比如代表甲有3个单品完成率达到70%以上了，某品完成率是90%，该品享受的提成比例是7%，代表乙有2个单品完成率达到70%以上，也是某品完成率是90%，根据下表对应提成比例是6.5%。特别要说明的是:单品完成率在你希望的标准完成率值以下，该单品产生的销售额是没有提成的，只根据工作情况做过程奖励，以奖金的形式出现，让你的销售人员知道该做什么，做到什么样的程度可以得到什么样的奖励。好好体会一下吧，各位医药销售经理们。 除此之外，为鼓励开发新产品市场，你还可以设立新品其他独立奖励措施。这里就不做介绍了。