可行性分析

可行性 引言 本章集中讨论商业创意可行性评估问题。可行性分析（feasibility analysis）是指确定商业创意是否切实可行的过程。第2章介绍的初筛是一种快速评估商业创意优缺点的工具，可行性分析则是更为严格的检测，它对初筛出来的创意进行更加全面的评估、以选择最佳创意。 如第1章所提，制定实用的创业计划书是整个综合过程的一部分，该过程包括：①识别商业创意；②筛选创意以初步确定其可行性；③进行可行性分析，以明确是否有必要继续撰写创业计划书；④撰写创业计划。该过程的综合性特点与可行性分析在该过程中的位置可参见图3－1。注意，该过程的几个步骤顺序明显，将商业创意的调查评价阶段与计划和推介阶段严格分开。第2步和第3步集中进行可行性分析，用来调查和严格评估商业创意的价值。第4步则集中在计划和推介上。合理的可行性分析可以为周密实用的商业计划打好基础。创业计划书中最让人关注的就是可行性分析结论，如果分析中引用产业专家和预期消费者的反馈意见尤佳。 本章介绍可行性分析的模板和可行性分析的四个步骤。 3．1 可行性分析模板 表3－1所列的是完成可行性分析的整个模板，包括简介、可行性分析的四个部分（产品服务的可行性、产业／目标市场可行性、组织可行性和财务可行性）以及小结和结论（更完整的模板见附录3A，里面包括简介和评估工具）。 图3-1 综合可行性分析／创业计划过程 注：阴影部分是本章内容。 在阅读四种可行性分析时，最好能同步参照附录3A，以思考各部分可行性分析如何相互关联，并了解各种评估工具的模样。 表3-1 全面可行性分析 简介 A．拟创建企业名称 B．创业者姓名 C．企业 第一部分：产品／服务可行性 A．产品／服务的合理程度 B．产品／服务的需求 第二部分：产业／目标市场可行性 A．产业吸引力 B．目标市场吸引力 C．市场时机 第三部分：组织可行性 A．管理能力 B．资源充裕性‘ 第四部分：财务可行性 A．初创现金需求 B．同类企业财务业绩 C．拟创建企业整体财务吸引力 小结与结论 （圈出正确答案） 产品／服务可行性 产业／市场可行性 组织可行性 财务可行性 总体评价 各部分改进建议 不可行 不可行 不可行 不可行 不可行 不确定 不确定 不确定 不确定 不确定 可行 可行 可行 可行 可行 表3－1即全面可行性分析模板。初筛要在一个小时以内完成，而全面可行性分析花的时间要长得多。创业者既要进行原始调查，也要进行间接调查。原始调查（primary research）是指由分析者亲自搜集第一手数据，通常包括访谈行业专家、获取预期消费者反馈和调查等方式；间接调查（secondary research）是指调查各种文献档案中已收集的数据，一般包括产业调研、人口普查局数据、公司报表以及其他通过图书和网络调查搜集来的相关数据。 要强调一点：虽然我们用可行性分析来评价具体创意的特点，但在调查和分析过程中我们仍可以改进、调整、修订创意。可行性分析其实就是用各种方法——访谈行业专家、调查预期消费者、研究产业趋势、考虑融资问题，等等——仔细审查一个抽象的创意。这些工作不仅可以确定创意的可行性，还有利于改进和塑造创意。新产品开发专家库珀这样强调这些工作的重要性： 新产品能否成功主要取决于最初工作一那些在产品开发之前进行的关键步骤和工作。有了这些先期工作，才能确定要开发什么样的产品，才能为开发产品找到根据。 虽然库珀说的是新产品开发，但这同样适用于新企业创建：先期工作（如可行性分析和准备创业计划书）是最关键的步骤，它们明确了要创建的企业类型，是继续向前工作的坚实根据。 本章可行性分析内含一套评估工具，可帮助理顺分析者的思路，帮助他们对各部分可行性做出最终判断，本章将介绍这套评估工具（附录3A提供该套完整的评估工具）。 下面我们探讨可行性分析的四个部分，以及如何进行各部分评估分析。 3．2 产品/服务的可行性 产品服务可行性分析是评估拟生产产品服务务的总体吸引力。尽管创建新企业时要考虑多种要素，但其他要素都没有产品／服务的吸引力重要。这个问题我们可以从两方面来分析：产品的合理程度与产品需求。 1．产品／服务的合理程度 产品服务可行性分析的第一要素是确定拟生产产品服务是否为人所需、能否满足市场需求。先回答以下几个问题，以判断产品是否有基本吸引力： ● 该产品有意义吗？ ● 该产品合理吗？ ● 该产品有令消费者兴奋之处吗？ ● 产品设计或产晶概念上有致命缺陷吗？ 进行可行性分析时，先寻找这几个问题和其他类似问题的答案，不要急于得出最终结论。要寻找这些问题的答案，方法之一是进行理念测试。 理念测试 理念测试是指向产业专家和预期消费者初步描述产品／服务理念——称为理念陈述（concept statement）——以征求他们的反馈意见。理念陈述书的篇幅一般为一页纸，包括以下内容： ● 产品服务的描述 ● 预期目标市场 ● 产品服务的利益 ● 产品服务竞争定位描述 ● 如河销售产品服务的描述 ● 企业管理团队简介（为了完整性） 理念陈述书写好后，应发给5～10名熟悉企业拟进人产业、且能够给出有见地反馈的人士。要避免向家人或朋友征求意见，因为他们倾向于给出肯定意见。相反，理念陈述书应该发给那些肯直言不讳、能给出有效反馈和意见的人士。陈述书上应附上一份简短调查表，请被调查者说出他们对产品服务最不满意的三个方面，提出三个产品改进建议，直言他们对产品／服务可行性的判断，以及说说其他意见与建议。陈述书应条理清晰、仔细准各。如果时间允许，陈述书可反复利用，以完善产品／服务创意。例如，先将陈述书分发给一组产业专家、得到反馈、修订创意；再将陈述书发给第二组专家、得到更多反馈、再次修订创意，如此反复。 表3－2为虚构的一家企业——Prime Adult Fitness（PAF）的理念陈述书。本书前面已几次提及该健身中心的目标消费者是50岁及50岁以上人群。本书从第4章到第10章，都以该企业例，探讨商业计划。PAF的特色是健身器材、课程、训练都专门针对老年人。该健身中心还提供按摩疗法和理疗服务；并同时关注会员心理健康，为会员提供心理健康特色课程。为此，企业要有设施齐备的娱乐室，能供会员组成小组玩数独游戏⊙和其他益智游戏。 0 数独（Sudoku）是一款逻辑性很强的数字拼图益智游戏，不仅具有很强的趣味性，而且对我们的大脑非常有好处。——译者注 表3-2 PAF理念陈述书 产品 PAF将是一家为50岁及50岁以上人群服务的健身中心。该中心规模将相当于一般的Bally Fitness Center或Gold’s Gym的2／3。该中心特色之一是健身器材、课程和训练都专门针对客户设计；特色二是提供按摩和理疗服务。 PAF将营造鼓励老年人锻炼与保持健康的氛围。很多证据显示老年人更喜欢和同龄人一起锻炼。事实上，据一项研究显示，许多老年人宁可自己锻炼，也不愿参加不分年龄的锻炼队伍。因此，可能存在尚未开发的老年人健身市场。PAF将是特为老年人设计的健身中心。 目标市场 PAF将位于中佛罗里达，该地区是全美50岁及50岁以上人口增长最快的地区之一。会员限定为50岁及50岁以上的人。虽然健身产业在稳步发展，但我们相信现有的健身中心无法为老年人提供合适的环境和课程。Curves（一家女子健身中心）等企业的例子表明，在健身产业，专注于一类人群、以单一目标市场为对象的服务更切实可行、盈利潜力也更大。 竞争定位 PAF将是中佛罗里达唯一专为50岁及50岁以上人群服务的健身中心，其设施的便利舒适将不亚于其主要竞争对手（包括Life Time Fitness、LA Fitness和YMCA）。本企业将专注于客户的特殊需求。 管理团队 PAF的领导者是杰里米·瑞安和伊丽莎白·西姆斯。杰里米曾在南佛罗里达成功开办过一家健身中心，并在三年内发展到38家连锁店，后来他的健身中心被一家大型连锁俱乐部收购。伊丽莎白是杰里米上一个健身中心的合伙人，且有19年注册公共会计师工作经验。 创业者搜集商业创意反馈意见的方法有很多种。有的创业者并不撰写正式的理念陈述书，而是向人们口述产品/服务可行性。例如，Proactiv的创建者之一凯蒂·罗丹医生在开发痤疮药Proactiv时，就在家举行晚宴，向客人们征集产品创意反馈意见。她的客人包括企业管理者、市场研究人员、一名美国食品药品监督管理局的监管律师及一家大公司的财务总监等。2 Dry Soda公司的产品是供高档酒店用于菜品搭配的全天然苏打饮料，其创始人沙瑞勒·克劳斯先后征求了她丈夫的同事——位食品产业从业者和一位瓶装水公司老板的意见。在此过程中，她遇到一位化学家，在此人的帮助下，她开发出饮料配方。克劳斯还直接去酒店，让老板和厨师品尝她开发出来四种风味饮料：Rhubarb、Kumquat、Lavender和Lemongrass。3 虽然罗丹和克劳斯的做法不完善，但她们与预期消费者面对面交流的方式颇有可取之处。因此，理想的做法是既准备书面理念陈述书（见表3－2），附上调查表，也要与尽可能多的产业专家和目标消费者进行口头交流。 2．产品服务需求 产品／服务可行性分析的第二要素是确定市场对该产品／服务是否有需求。通过购买意愿调查可以初步了解产品／服务需求情况。 购买意愿调查（buying intentions survey）是一种评估消费者对产品／服务兴趣的工具，由理念陈述书（或其他类似产品／服务描述）与简短调查表组成。陈述书和调查表应分发给15～30名潜在顾客（不包括已参与过理念测试的人）。请每位被调查者阅读陈述书并完成调查表。调查表中的问题就像这样： 如果我们生产这样的产品（或提供这样的服务），你购买的可能性自多大？ ● 一定会买 ● 很有可能会买 ● 可能买也可能不买 ● 不太可能买 ● 一定不会买 一般认为，选择“一定会买”和“很有可能会买”的人对产品有兴趣。 要提醒的是，说自己愿意购买的人不一定真的会购买，所以这样调查出来的数据往往过于乐观，而且这种调查的样本也非随机抽取。然而调查结果还是能够让潜在创业者大致了解消费者对产品／服务创意的兴趣。 根据产品／服务的性质，购买意愿调查通常还要增加其他问题，例如： ● 你愿意为该产品/服务支付多少费用？此题用来调查定价问题。 ● 你希望在何处购买到该产品／服务？此题可用来了解销售与分销问题。 调查要简短，这样才能保证被调查者愿意回答。 创业者应与产业联盟联系、参加贸易会展以寻找调查对象。有些网站提供产业联盟目录和贸易会展日程表。另一网络资源Trade Show Central提供超过50 000场各产业贸易会展、会议和论坛信息数据库。通过与产业联盟联系或参加贸易会展，就能直接接触到那些产业专家。 3．3 产业／目标市场可行性分析 产业／目标市场可行性分析评估的是整个产业与拟生产产品／服务目标市场的吸引力。企业所处产业与其目标市场是完全不同的概念。产业（industry）是指生产相似产品／服务的企业总体，如计算机产业、汽车产业、飞机产业、服装产业。企业目标市场（target market）则是指被企业选定为服务对象或试图吸引的部分市场。大部分企业不试图服务于整个市场，而是选择特定目标市场并全力以赴为该目标市场提供服务。PAF选定整个健身群体中50岁及50岁以上的人群为目标市场。 既要评估拟进人的整个产业，也应评估特定目标市场。如想更详细了解该问题，可直接跳至本书第5章和第6章，这两章分别阐述商业计划的产业分析与市场分析。 1．产业吸引力 各产业总体吸引力不同。总的来说，对于初创企业最有吸引力的产业是大型的、增长中产业，是朝阳产业而非夕阳产业，是处于生命周期早期而非晚期的产业，是细分而非集中的产业。创业者还想选择有结构吸引力的产业——初创企业能够进人的产业。有些产业进人壁垒很高，或者因产业内存在一两家主导企业，而使得新进人者被拒之门外。 还有其他的重要因素。如环境与商业趋势是否有利，这将影响产业的长期发展情况，也影响产业内形成新目标市场或利基市场的能力。例如，人们越来越认识到锻炼的益处这个趋势对健身产业就极为有利。另一因素为产业提供的产品／服务对消费者的重要程度。药品产业盈利性好的原因之一就在于其产品无好的替代品。再看挣扎中的电影产业——除了看电影，我们还有很多打发时间和消费金钱的方式。 附录3A中的可行性分析评估工具可帮助你评估拟进人的产业。在做评估时，要确保你是对整个产业做评估，而不是对你计划中的特定目标市场做评估。 2．目标市场吸引力 如上所述，目标市场是指大市场中由一部分具有相似需求的消费者组成的细分市场。大部分新创企业最初并没有服务于整个大市场的足够实力，而是选择集中于一个较小的目标市场，这样通常可避免与产业主导者直接竞争，也可以更好地集中服务于一个专业市场。 辨识目标市场的挑战在于找到的市场对于拟创建企业来说要足够大、同时又要小到不至于吸引大竞争者。养狗者社交网站Dogster选择的目标市场就符合该。该网站的用户可设置狗照片为头像、可参与同狗有关的论坛讨论、可上传狗的照片和视频片段及参加其他多种活动。该网站及其姐妹网站Catster创建于2000年，现已有超过27.5万名用户、超过34万张猫狗照片、多个绩优股广告商支持，其中包括迪士尼和塔吉特。全美宠物产业规模有360亿美元之多，而该企业只选择其中一个专业市场／利基市场为目标市场；据报道，该企业做到了盈利，每年的广告收人超过百万美元。4 随着该公司获得更多的资金、发展势头愈强，它的经营范围可能会超出原有的专业市场，但它良好的开端很大程度上是因为它在大市场中选定了一个界定清晰的目标市场（养狗者与养猫者的社交网站）。 用来评估产业吸引力的信息一般很容易找到，但评估很小的目标市场吸引力却是件难事；当企业是市场先驱者时，尤为如此。通常在这种情况下，必须搜集几个产业或市场信息，将这些信息综合起来，做出判断。例如，第2章中提到的H20Audio，为iPod和iPod nano制造防水套。iPod使用者有了这个防水套，就可以在游泳、冲浪、滑雪或其他会弄湿iPod的活动过程中使用iPod。类似这种产品的问题在于：该评估什么市场？在SIC（标准产业分类）和NAICS（北美工业分类系统）中都找不到“iPod防水套”的产业或市场编码。显然必须综合研究几个市场，包括MP3或iPod市场、iPod配件市场和水上运动市场。既要了解iPod配件的销售情况，也要了解目前水上运动的趋势。如果iPod配件热销，但水上运动趋势锐减的话，H20Audio这个先驱者瞄准的利基市场的吸引力就会大打折扣，远比不上iPod热销、同时人们对水上运动兴趣猛增的状况。 附录3A提供评估目标市场吸引力的工具。还是要强调：一定要确保分析的对象是你瞄准的那个产业中的一部分目标市场。 3．市场时机 产业／市场可行性分析的最后一步是评估推出拟生产产品/服务的时机。此处有两个问题需重点考虑。第一，确定产品／服务的机会之窗是否开启。如第2章所述，“机会之窗”比喻企业实际进人某新市场的那个阶段。一旦某新产品市场确立，机会之窗就开启了。随着市场发展，企业不断进人并力图盈利。到一定时期市场成熟，这时机会之窗关闭。创业者要做出的重要判断之一即判断某商业创意的机会之窗是否开启。 第二个问题是研究企业拟进人产业的经济状况以确定时机是否合适。例如，特许经营企业墨盒世界（Cartridge World）是打印机墨盒重新装填行业的领先者。消费者在任何一家墨盒世界店，都能用约合新墨盒一半的价格装填旧墨盒。该公司经营成功、增长迅速，现已有超过1 400家特许连锁店。5过去两年中，许多新竞争者进人墨盒重新装填业，最近Walgreens、迪欧办公和OfficeMax等公司都表示计划提供墨盒重新装填服务6。这些趋势表明现在不是创建墨盒重新装填企业的好时机。附录3A提供评估市场时机的工具。 不进行深人产业与目标市场分析的企业进人市场时，不了解该市场的规模或潜力，往往会发现市场不够大，不足以维持和发展企业。这样，企业只好匆匆寻找其他利基市场做弥补。在此过程中，企业往往会吸取第一次的教训，对第二目标市场吸引力的评估会认真得多。下面专栏中介绍的英国企业GeckoHead Gear就是这样做的。如专栏所述，企业开始如选择了过于狭窄的目标市场，之后也可通过认真评估，迅速找到更有吸引力的补充目标市场。附录3A中包括产业吸引力评估工具。 专栏：创业计划透视 有时企业需要一个以上的目标市场 1993年，英国的杰夫·萨克瑞创建了一家小公司Gecko，为当地冲浪者和零售商店供应定制冲浪板。由于事先未做产业或目标市场可行性分析，萨克瑞很快发现冲浪板市场季节性太强，很难维持企业生存。于是他又开始制作轻型保暖冲浪头盔，因为人们普遍抱怨在冷水中冲浪导致头痛，保暖头盔就是特为此而设计。虽然头盔效果很好，但萨克瑞还是发现目标市场太小，因为冲浪的人并不多。他坚信自己的头盔是好东西，但却不确定在这么小的利基市场中企业能否坚持下来。 为了发展企业，萨克瑞开始调查这种特制头盔的其他用途。一次萨克瑞巧遇一位救生艇驾驶员，并因此接触到英国和爱尔兰的海岸救生志愿组织——皇家救生艇学会（RNLI）。该组织在英国和爱尔兰负责230个海岸救生站，为60个海岸提供救生人员，还为各海岸提供安全指导和营救服务。 RNLI当即对萨克瑞的新头盔产生兴趣。事实上，RNLI对当时所用的头盔并不满意，那其实就是一般的摩托头盔。带着这种头盔下水的话，头盔就像个水桶一样，会使劲牵扯脖子，还可能致人受伤。虽然RNLI对萨克瑞的产品很感兴趣，但它却是个很难对付的客户。因此，萨克瑞进人这个市场的方式必然不同。他的头盔必须经过一系列严格的用途与安全性测试，才能与RNLI签约。在此过程中，萨克瑞学会了怎么做样品、怎么与供应商合作改进设计，对产品和市场的分析也更加完善。结果是Gecko与RNLI签了约，进入—个更大的目标市场，并在之后不断对头盔设计进行改进。Gecko现在的主要产品就是救生头盔，客户遍布全世界，其中包括英国国防部和澳大利亚海军部。 资料来源：Gecko Headgear Homepage（http：∥www.Geckoheadgear.com）．Accessed May 16，2007 3．4 组织可行性分析 组织可行性分析的目的是确定拟创建企业是否有足够的管理能力、组织能力和资源做保证，这个问题主要包括两方面：管理能力与资源充裕性。 1．管理能力 无论是个人创业，还是团队创业，新创企业都应评估自己的管理能力。这要求创业者进行自我评估时必须诚实坦率。这一部分包括两个要素：一是创业者的创业热情，二是创业者对拟进人市场的了解程度。其他任何东西都无法替代这两个要素。 其他与管理能力有关的要素还有：先前创业经验7、创业者的职业与社会网络深度、：团队成员创新能力大小、团队现金流管理经验水平、创业者受教育的程度9。大部分情况下，刚创业时，这些要素不会全部具备。因此许多新创企业会尽快找产业资深人士或有创业经验者加人创业团队或顾问委员会。大部分创业者都明白外部投资者在考虑是否给新企业投资时，往往过于重视创业团队的力量（管理能力评估工具请参见附录3A）。 2．资源充裕性 组织可行性分析的第二步是确定拟创建企业是否有，或是否能获得足够的发展资源。组织可行性分析的重点是非财务性资源，因为财务可行性分析是单独进行的。没必要列出所有的非财务性资源，只要辨识出8～12个最重要的、且可能构成问题的非财务性资源，并进行评估即可。例如，某新创企业需要使用恒温恒湿实验室来研发产品。恒温恒湿实验室内必须具各水、直接通风装置和专业管道设施，能够对化学品、药品或其他物质进行检测或分析。大部分恒温恒湿实验室都在专门设计的实验楼内。如果企业想租用实验室，而当地又没有这样的实验室供租赁，就会产生严重的资源不足问题。由于财力有限或资源有限而导致的非财务性资源问题还包括办公场所、制造场地、关键管理人员与员工、政府支持等。 是否邻近同类企业是个重要但容易被新企业忽视的资源充裕性问题。在加州硅谷、波士顿128号公路、得克萨斯州的奥斯汀市等地目前已形成著名的高科技企业集群。企业集群可以提高集群成员的生产效率，因为这些企业地理位置临近，利于信息沟通、接触专业供应商、获取当地科技资源10。在明尼苏达州双子城（明尼阿波利斯和圣保罗）有一个医疗器械企业集群。如有两家新建医疗器械企业，一家选址在俄亥俄州得梅因市，一家选址在明尼阿波利斯市，前者自然处于劣势。研究者还发现位于企业集群中的小企业比大企业获益更多11。评估资源充裕性的工具请参见附录3A。 3．5 财务可行性分析 财务可行性分析是综合可行性分析的最后一步。对于可行性分析来说，通常进行初步财务分析就够了。因为在这之后自然会出现各种细节问题，所以没必要现在就花大量时间准备详细的财务报表。当然，进行财务可行性分析时也不可草率。 本阶段最重要的问题包括：初创现金需求、同类企业财务业绩和拟创建企业整体财务吸引力。如果这一步顺利过关，创业计划书中还要做更完整的融资计划（具体可以参阅第l0章）。 1．初创现金需求 第一个问题是企业开张需要多少现金。预算中应该列出企业开张需要的所有运营费用和资本购买费用。得出资金需求总数后，还应该解释资金来源。像“我可以借钱”，或者“我计划找权益投资人参股”这样草草的解释要避免。虽然你可能最后的确借钱投资或者找了投资人，但在做初创现金需求分析时要考虑周全。 如果资金来源于亲朋好友或其他渠道（如信用卡贷款或住宅权益信用额度贷款），创业者应该制定一个合理的还款计划。创业成本从哪里来、如何还款是非常重要的问题。许多新创企业看上去很有发展前景，但却筹措不到启动资金，抑或一直无法回本。宁可高估启动资金，也不要低估。墨菲定律在创业中同样适用——凡事只要有可能出错，那就一定会出错。创业时不可能不发生点意外支出。 评估总创业成本的工具请参见附录3A。 2．同类企业财务业绩 财务可行性分析的第二个方面是通过比较已立足的同类企业，估算新创企业的可能财务业绩。当然，估算出的只能是大致数目。搜集、获取这方面数据有几种方式。 首先，网络上有大量企业的详细财务报表。通过Hoovers和类似网站最容易得到此类数据。但这些企业一般都比较大，与创业者拟创建的企业几乎没有可比性。 我们可以通过其他一些方法来查询中小企业的财务业绩。一些产业联盟公布本产业企业销售额与利润率数据。如果不好找这些数据，可以电话或电邮咨询产业联盟。如果创业者发现一家与拟创建企业类似的企业，而且双方又不太可能成为直接竞争对手，那么直接找到这个企业的业主或管理者，问问他们的销售和盈利情况也未尝不可。即使业主或管理者只愿意泛泛而谈（比如“我们的年销售额在⒛0万美元以内，净利润在15～20万美元之间”），也比什么都不了解要好。 简单的网络搜索同样有用。如果你对健身产业有兴趣，只要在谷歌搜索条里输人“健身产业销售额”、“健身产业利润率”，就能查到很多与此有关的信息。 最后，还可以通过观察和勤跑腿来获取类似企业的销售数据，但这种方法并不总是有效。例如，你打算开一家饮品店，可以估算有多少人会上门、平均每人能买多少、当地有哪些人会光顾类似的饮品店，通过这种估算来大致判断销售情况。最基本的估算方法就是到其他饮品店去，数数在一天不同的时间段内，有多少顾客上门购物。 同类企业财务业绩评估工具请参见附录3A。 3．拟创建企业整体财务吸引力 另有多种要素与拟创建企业财务吸引力有关。再次提醒读者：判断各要素是否有利，是基于估算或预测，而非基于实际业绩。这些要素包括：企业前几年的预期销售增长额度、预期重复购买率（服务于少量忠实消费者的成本低于不断寻找新客户的成本）、两年内企业自有盈余支持企业增长的可能性、投资者的退出机会（如与企业情况相符）。 拟创建企业整体财务吸引力评估工具请参加附录3A。 总而言之，可行性分析是确定与完善商业创意的关键步骤。尽管本章介绍的步骤不能给出商业创意可行性的最终结论，但能使问题明朗化，也能使创业者深人了解商业创意。本步骤的最终目的是保证只有经过认真调查、仔细分析且有潜在可行性的创意才能进人计划环节。 本章小结 1． 可行性分析是指确定商业创意是否切实可行的过程。 2． 原始调查是指由分析者亲自搜集第一手数据，通常包括访谈行业专家、获取预期消费者反馈和问卷调查等方式。 3． 间接调查是指调查各种文献档案中已收集的数据，一般包括产业调研报告、人口普查局数据、公司报表以及其他通过图书和网络调查搜集来的相关数据。 4． 产品／服务可行性分析是评估拟生产产品／服务的总体吸引力，包括两方面：产品合理程度与产品需求。 5． 理念测试是指向产业专家和预期消费者初步描述产品／服务理念——称为理念陈述——以征求他们的反馈意见。 6． 购买意愿调查是一种评估消费者对产品／服务兴趣的工具，由理念陈述书（或其他类似产品／服务描述）与简短调查表组成。 7． 产业／目标市场可行性分析评估的是整个产业与拟生产产品／服务目标市场的吸引力，包括三个要素：产业吸引力、目标市场吸引力和市场时机。 8． 组织可行性分析的目的是确定拟创建企业是否有足够的管理能力、组织能力和资源做保证，这个问题主要包括两方面：管理能力与（非财务性）资源充裕性。 9． 企业集群可以提高集群成员的生产效率，因为这些企业地理位置临近，利于信息沟通、接触专业供应商、获取当地科技资源。 10． 财务可行性分析旨在从财务角度明确创意是否可行，包括三个问题：初创现金需求、同类企业财务业绩和拟创建企业整体财务吸引力。 复习题： 1． 什么是可行性分析？可行性分析与创业计划有何不同？ 2． 全面可行性分析的四个组成部分是什么？ 3． 原始调查与间接调查有何不同之处？在进行全面可行性分析时，是否有必要进行这两类调查？ 4． 产品／服务可行性分析的目的是什么？简述其两个构成要素。 5． 阐述理念测试的目的及其实施；阐述购买意愿调查的目的及其实施。 6． 解释产业／目标市场可行性分析的目的。简述其三个构成要素。 7． 什么是目标市场？为什么大部分新创企业选择较小的目标市场，而不选择有更多消费者的更广阔市场？ 8． 组织可行性分析的目的是什么？简述其两个构成要素。 9． 什么是产业集群？如果有一家新创半导体企业，为什么要选址在半导体企业集中的区域？ 10． 阐述财务可行性分析的目的，简述其三个构成要素。 应用题 1． 你的朋友安·本内特最近继承了1．5万美元遗产。她正打算在一家高档商城租一个小店面，为期三年。安一直想开一家女性化妆品店，她感觉现在机会正好——有资金、商城，也有店面出租。你问安有没有做可行性分析和创业计划书，她回答自己在网上买了一个创业计划软件，但现在得先和商城签租赁，而且她也不懂什么是可行性分析。看着你不可思议的表情，她问道：“我哪里做错了吗？”你该如何回答她？ 2． 第2章提到三家新创企业：Greasecar Vegetable Fuel Systems、IUCA和Ingemi Corp（生产IHearSafe耳塞的公司）。选择其中一家公司，写一份理念陈述书。 3． 第2章中介绍的Yogitoes瑜伽垫公司，产品是防滑瑜伽垫。请说说你该如何为该公司做产业／目标市场可行性分析。 4． 凯勒·史密斯开发出一套软件，可帮助书店更好地跟踪库存和销售情况。凯勒不太确定现在是否是该软件投产的好时机，凯勒在做决策时需考虑哪些因素？ 附录3A 全面可行性分析 简介 A．拟创建企业名称 B．创业者姓名 C．企业简介 第一部分：产品／服务可行性 本部分需分析的问题 A．产品服务可取性 B．产品／服务需求 评估工具 理念陈述测试 ● 写—份产品服务理念陈述书，分发给5～10人。选择能够给出坦率、有效反馈意见的人。 ● 陈述书附上一份空白表，请被调查者说出他们对产品服务最不满慧的三个方面，提出三个产品改进建议，直言他们对产品/服务可行性的判断，以及说说其他意见与建议。 ● 将搜集到的信息归纳为三类： ◆ 产品／服务创意的潜力——被调查者“喜欢”产品／服务的哪些方面。 ◆ 改进建议——被调查者提出的改进创意的建议。 ◆ 产品用艮务创意的总体可行性——认为创意可行的人数、认为创意不可行的人数以及相关评价。 ● 其他评价与建议。 购买意愿调查 ● 将陈述书和调查表分发给15～30 名潜在顾客（不包括已参与过理念陈述测试的人）。请每位被调查者阅读陈述书并完成调查表。记下参加调查的人数与调查结果。 ● 根据记录下的原始数据，计算被调查者中回答“很有可能会买’或“肯定会买”的比例。该比例是判断潜在消费者兴趣的最重要数据。 ● 要提醒的是，说自己愿意购买的人不—定真的会购买，所以这样调查出来的数据往往过于乐观。然而调查结果还是能够让仰大致了解消费者对产品服务创意的兴趣。 如果我们生产这样的产品（或提供这样的服务），你购买的可能性有多大？ ● 一定会买 ● 很自可能会买 ● 可能买也可能不买 ● 不太可能买 ● 一定不会买 可增加其他调查购买意愿的问题。 结论 A．产品／服务可取性 B．产品／服务需求 C．产品／服务可行性（圈出正确答案） 不可行    不确定    可行 D．提高产品服务可行性的建议。 第二部分：产业／目标市场可行性 本部分需分析的问题 A．产业吸引力 B．目标市场吸引力 C．市场时机 评估工具 产业吸引力 尽可能根据NAICS（北美工业分类系统）的五级分类代码评估拟进人产业。如合适，也可依据更宽泛的产业分类系统（http：∥www.censtus.gov／geed／www／naicstab.htm）分析，从以下几个维度评估拟进入产业的吸引力。 产业吸引力评估工具 （用来评估拟进人产业，而非特定目标市场。） 低潜力 中等潜力 高潜力 1．竞争者数量 多 少 没有 2．产业历史 长 中等 短 3．产业增长率 低或零 中等 高 4．产业内企业平均净收益 低 中等 高 5．产业集中化程度 集中 既不集中，也不分散 分散 6．产业生命周期所处阶段 成熟期或衰退期 成长期 导人期 7．本产业产品或服务对消费者的重要性 可有可无 消费者希望拥有 必需品 8．经济与环境趋势对产业发展有利的程度 低 中等 高 9．产业内出现让消费者感兴趣的新产品／服务的数量 低 中等 高 10．长期发展前景 弱 中等 强 目标市场吸引力 确认拟进入的特定目标市场，从以下几个维度评估目标市场。 目标市场吸引力评估工具 （用来评估拟进入的目标市场，而非宽泛的产业。） 低潜力 中等潜力 高潜力 1．目标市场内竞争者数量 多 少 没有 2．目标市场内企业增长率 低或零 中等 高 3．目标市场内企业平均净收益 低 中等 高 4．产业内企业的盈利方法 不清楚 比较清楚 清楚 5．构建进人壁垒阻止潜在进人者的能力 无法构建 可能构建 能够构建 6．消费者对当前目标市场提供的产品的满意度 满意 介于满意与不满意之间 不满意 7．利用低成本游击营销或口碑营销的潜能 低 中等 高 8．目标市场消费者对新产品／服务的兴趣 低 中等 高 市场时机 根据以下标准判断拟创建企业的“机会之窗”是否开启，根据其他标准判断进入特定目标市场的时机。 市场时机评估工具 低潜力 中等潜力 高潜力 1．消费者的欲购情结 消费者没有欲购情结 消费者欲购情结一般 消费者有极强的欲购情结 2．市场冲力 稳定而没有冲力 缓慢获得冲力 迅速获得冲力 3．市场或当地对拟创建企业的需求 低 中等 高 4．经济与环境趋势对目标市场发展有利的程度 低 中等 高 5．近期是否有大企业拟进人该市场 大企业正在进人该市场 据传有大企业可能进人该市场 没有大企业进人，或传言要进人该市场 ⊙ “欲购情结”是消费主义的需求，即消费的目的不是为了实际需要的满足，而是出于不断追求对被创造出来的欲望的满足。——译者注 结论 A．产业吸引力 B．目标市场吸引力 C．市场时机 D．产业／市场可行性（圈出正确答案） 不可行    不确定    可行 E．提高产业／市场可行性的建议 第三部分：组织可行性 本部分需分析的问题 A．管理能力 B．资源充裕性 评估工具  管理能力 用下面的表格诚实客观地评价创业者／创业团队的“能力”。 管理能力评估工具 低潜力 中等潜力 高潜力 1．对商业创意的热情 低 中等 高 2．相关产业经验 无 中等 丰富 3．先期创业经验 无 中等 丰富 4．职业与社会网络的深度 弱 中等 强 5．管理团队成员的创造力 低 中等 高 6．现金流管理方面的经验与知识 无 中等 高 7．是否有大学文凭 无 有几个往届大学毕业生 刚毕业或正在上大学 资源充裕性 本部分重点是非财务性资源。用下面的表格评价每一类资源的充裕性，无需列出太多资源类别，6～12项最关键的非财务性资源足够了。 资源充裕性评估工具 等级 资源充裕性 ①②③④⑤ 办公场所 ①②③④⑤ 实验场地、生产场地或服务企业的开办地 ①②③④⑤ 委托生产商或外包提供商 ①②③④⑤ 关键管理人员（现在及未来） ①②③④⑤ 关键得力员工（现在及未来） ①②③④⑤ 企业运营所需的关键设备（电脑、机器、运输工具） ①②③④⑤ 是否有能力获得对企业关键技术或发明成果知识产权保护 ①②③④⑤ 如果需要，能否获得当地政府或州政府支持 ①②③④⑤ 能否形成良好的企业合作关系 等级：强、中等、弱                     与同类企业的接触（目的是信息共享）                     与供应商的接触                     与消费者的接触                     与大型科研机构（如大学）的接触（如与企业情况相符） ①能获得。 ②可能获得：有可能获得，且在本人预算内。 ③不太可能获得：可能很难获得，且可能超出本人预算。 ④无法获得。 ⑤不符合本企业情况。 结论 A．管理能力 B．资源充裕性 C．组织可行性（圈出正确答案） 不可行    不确定    可行 D．提高组织可行性的建议 第四部分：财务可行性 本部分需分析的问题 A．初创现金需求 B．同类企业财务业绩 C．拟创建企业整体财务吸引力 评估工具 初创现金需求 ● 创业成本（包括资本投资不□运营费用）匣包括所有企业开张所需的成本。新企业通常在很多方面都需要资金，包括雇用员工、办公场地、生产场地、设备、培训、研发、营销和产品展示。 ● 在可行性分析阶段，财务方面数据不—定要很精确，但也要足以便创业者清楚企业建立需要多少资金。得出大致创业资金额后，创业者应决定资金的来源。 初创现金需求评估工具 资本投资 数额 房地产                                 家具和设施                                 电脑设备                                 其他设备                                 交通工具                                 法律、会计和职业服务                                 广告与促销                                 水、电、煤气和垃圾处理等费用                                 执照与许可证                                 预付保险费用                                 租赁费用                                 工资                                 工资税                                 差旅                                 签约                                 工具与物资                                 初始库存                                 现金                                 其他费用1                                 其他费用2                                 总初创现金需求=                                 同类企业财务业绩 用下表比较拟创建企业与同类企业的年销售额（第一年和第二年）和利润率（第一年和第二年）。 同类企业财务业绩比较评估工具 年销售额 拟创建企业预期年销售额一一第一年 预期数值算法解释 第一年预期销售额                                        总结：预期年销售额与同类企业平均值比较（圈出合适答案） 低于平均值  等于平均值  高于平均值                               第二年预期销售额                                        总结：预期年销售额与同类企业平均值比较（圈出合适答案） 低于平均值  等于平均值  高于平均值                               净收益 拟创建企业预期年净收益——第—年 预期数值算法解释 第一年预期净收益                                总结：预期年净收益与同类企业平均值比较（圈出合适答案） 低于平均值等于平均值高于平均值                         第二年预期净收益                                总结：预期年净收益与同类企业平均值比较（圈出合适答案） 低于平均值等于平均值高于平均值                         拟创建企业整体财务吸引力 以下因素与拟创建企业的整体财务吸引力有重要关系，评估下表中各因素的强度。 拟创建企业整体财务吸引力评估工具 低潜力 中等潜力 高潜力 1．三年内，在明确的目标市场中，销售量稳定而快速增长 不太可能 可能 非常可能 2．重复购买收入比例很高，即企业赢得一个客户后，该客户会重复购买，不断为企业带来收入 低 中等 高 3．较为准确地预测收益与支出的能力 弱 中等 强 4．两年内企业自有盈余支持企业增长的可能性 不太可能 可能 非常可能 5．投资者的退出机会（如与企业情况相符） 完全有退出机会 可能有 可能性小 结论 A．初创现金需求 B．同类企业财务业绩 C．财务可行性（圈出正确答案） 不可行  不确定  可行 D．提高财务可行性的建议 总体可行性：小结与结论 根据各部分分析得出的商业创意的总体可行性 提高可行性的建议 产品／服务可行性 不可行 □                             不确定 □                             可行 □                             产业／市场可行性 不可行 □                             不确定 □                             可行 □                             组织可行性 不可行 □                             不确定 □                             可行 □                             财务可行性 不可行 □                             不确定 □                             可行 口                             总体评价 不可行 □                             不确定 □                             可行 □                             结论：简要解释可行性总体评价的理由。