分销渠道案例

分销渠道案例 高露洁持续发展之道 高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。 高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征注良策。他在媒介上登出告示:“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。” 10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50,，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。 高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫 生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现GMP目标。就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。 据了解，GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为政府对药物质量控制的规范标准。高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业所接受。 高露洁公司的发迹，除了因上述招法外，还与其有效的行销策略有关。高露洁公司十分重视销路的选定，它确定销路时，首先分析各种因素，依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等，选择最佳的销路。它确立销路的主要依据有以下几个方面: 1、产品特性。特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和保存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给用户。价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。 2、市场特性。一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类;如果市场潜量少。顾客又集中一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。 3、竞争情况。竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路，是值得研究的。有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易进入市场和占领市场，因为消费者已习惯于这种购买行为了。有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。 4、企业实力。企业的财力、规模、信誉、管理、销售、财务的能力等，都对销路的选择产生重大影响。一般说来，企业实力强，可以在国内外市场设立广泛的销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。 5、社会环境。一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地区则不兴这种方法等等。如何根据这些情况及其他变化作出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。 高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。具体说，必须从以下几种形式中选择渠道和分销。 1、广泛的分销渠道。这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。 2、有选择的分销渠道。是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。有些商品专用这种渠道。因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对牌子有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。 3、独家分销渠道。是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。 高露洁公司由于在决定市场需要的渠道、选择行销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发展成为大型跨国企业。 评点: 商品流通渠道策略是企业面临的重要问之一。社会生产力的发展水平是商品流通渠道和中间商形成和发展的基础。不同商品的自然 属性、消费结构、消费方式等特点，形成了功能各异的代销、经销、批发、零售等销售渠道的组织形式。 随着市场范围和规模的扩大，市场竞争的激烈，企业又为了追求最佳的市场交易形式，因而，它们总是选择最佳的渠道组织形式，实现企业市场的经营目标。 高露洁战略性地细分了其分销渠道，最大程度地占领了市场，达到了公司和分销商的双赢局面。这一点值得借鉴和学习。 肯德基二度进军香港 一、进军“东方之珠” 1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。 在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口:要在香港开设50至60家分店。 这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。 1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。 在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。 肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号:“好味到舔手指”。 声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。 二、惨遭“滑铁卢” 肯德基在香港并没有风光多久。 1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的， 但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。 当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。 为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。 在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。 在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法市场营销案例分析，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。 家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价:“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求市场营销案例分析，产品的用 途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。” 肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。 三、卷上重来 一转眼8年过去了。 1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。 这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。 首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。 在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。 因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。 这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。 首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。 其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。 在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。 在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。 家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如:佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。 四、香港终于接受了它 家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。64,尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21,的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92,的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有71,的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。 公司的营销人员对此次调查作出的结论是:1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。 家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。 家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。 肯德基终于被香港人接受了。 评点: 任何一个跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。 企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支持与认同，任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在:前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。 “他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或许会给国内的商家一点启示。 市场营销学博士:晋旗 而今迈步从头越:同仁堂传奇 在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年(公元1669年)由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。 在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼;从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。 同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富:一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水„„他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。 同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药， 这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。 同仁堂的药质和药效让人备感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸;对于不按时令采集的劣等药材市场营销案例分析，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工;品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。 三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。 为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。 俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今 假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。 过去的同仁堂就很注重宣传自己:每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举„„这一切都使同仁堂美名流传。 在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。 多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。 中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。 代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回;如果只剩 下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。 药店还安排专人夜间售药市场营销案例分析，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。 这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。 现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册“TONC REN TANG”英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。 同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位，按 统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批市场营销案例分析，申请批准后要签订统一的商标使用许可，被许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案;委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年，使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。 同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。 规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境;中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。 面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了 计算机信息管理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区;在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前董香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报:牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。 虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡:热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟„„ 评点: 市场经济是一种竞争经济，优胜劣汰是基本规律。竞争在市场上表现得日益激烈，成为调节供求关系，影响乃至决定生产者命运，促进生产发展的强有力杠杆。企业要想生存，必须牵住市场的手。 中国的老字号在竞争上，既有优势又有劣势。关键在于不能吃老本，要思变，从服务上下功夫，抓住顾客的心。这样老字号才能焕发青春。 市场营销学博士:晋旗 斯沃琪:每天一个新变化 瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政(Swatch)全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。 一、请出“怪人”赫雅克 自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、 造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60,，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43,，到1983年则降至15,以下。 为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉?赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。 出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是:降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新市场营销案例分析，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营市场营销案例分析，赫雅克的改革获得公司的拳头产品— —全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。 二、“丑小鸭”蜕变“日天塔’ 其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路同样艰难曲折，同样经历了由“丑小鸭”向“白天鹅”蜕变的困惑和失败。面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从1977年就开始了石英手表的研制。经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。更主要的是，这种新型手表走时准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。 然而，这种最初被命名为“姆沃琪”(Mwatch)，即“大众牌手表”的丑小鸭被推向市场时却备遭非议;不仅钟表王国的国民们认为这个类似儿童玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981年夏天，姆沃琪正式更名为“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并几经周折完成了商标注册。但其销售情 况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有人甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了广告宣传和市场调查，在充分宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。 斯沃琪获得了巨大的成功，创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。谈到其中奥秘，赫雅克在接受记者采访时总结了三点:低价位、高品质、多变化。 三、低价位 高品质 多变化 对低价位，赫雅克进一步解释说，低价位永远是消费市场的一个基本原则，千万不要放弃低档产品，因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被量大的消费群体所接受。任何国家或企业，如果只追求和生产高档产品市场营销案例分析，势必将面临灭顶之灾。众所周知，瑞士是当今世界最富的国家市场营销案例分析，人均国民生产总值已经超过四万美元市场营销案例分析，而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为“永远的基本原则”。 赫雅克在总结斯沃琪成功经验时强调，产品既要价廉，更要物美，“因为产品质量是企业生存和发展的根本”。斯沃琪手表虽表面像个玩具，但其生产技术和内在质量却是一流的，可以和任何高档手表相媲美。据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假市场营销案例分析，不小 心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。 时刻把握社会需求的变化。根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有这样一句口号:“惟一不变的是我们一直在变”。据介绍，公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套表，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同爱好、不同品味的需要，因此深受广大消费者地欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。 评点: 一种新产品或许对消费者有极大的吸引力，但这并不直接等同于产品的商业吸引力。只有在销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相一致时，新产品才能获得成功。 斯沃琪在困境面前不气馁，另辟蹊径，果断改变营销策略，价低高质、时髦前卫的新产品迎合了当前各种消费层次的需要，从而迎来了事业的第二个春天。 市场营销学博士:晋旗 长城高级润滑油公司的竞争策略 长城高级润滑油公司(以下简称长城公司)是一家属于中国石油化工总公司的大型高级润滑油综合企业。它的前身是1958年成立的六二一厂。1979年试产民用润滑油，1982年成立长城高级润滑油公司，并以“长城”为产品的注册商标。经过十几年的生产、经营、“长城”牌润滑油已成为国内广大润滑油经销商及用户心目中公认的名牌产品。 从润滑油的自身的特性来看，它集添加剂技术、基础油技术、配方技术及调合技术于一身，是一个集合了各种技术的产品。一个国家润滑油产品的品质如何，直接代表了一个国家炼油技术、添加剂技术和调配技术的发展水平。长城公司的发展表明，我国的润滑油行业从80年代初期至今有了长足的发展和进步。由于润滑油产品的特殊性和我国计划经济体制的市场封闭性，1992年以前的润滑油市场是几家国有企业的卖方市场。 随着国家改革开放的深入进行，国外高新技术、机械、设备和车辆不断被引入我国，我国对润滑油的需求数量和质量迅速提高，国内润滑油市场呈现出了严重的供不应求的状态。同时市场经济体制的逐步建立和国内润滑油市场的开放，又为润滑油生产厂商提供了广阔的发展空间。国内外润滑油厂商都纷纷趁此时机进入市场，参与竞争。长城公司在紧紧抓住面临的发展机会的同时，又要不断迎接严峻的市场挑战。 一、长城公司存在的问题。 1、问题。1997年，长城公司愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。这些问题包括: (1)面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何应对, (2)如何能进一步提高销售量, (3)如何解决经销渠道混乱、经销商相互压价和三解债等对长城油的销售起着严重副作用的现象, (4)如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响, (5)如何解决长城公司在广告和促销工作方面的不足, 公司领导认为，上述问题不解决，长城公司的未来发展就会面临极大的障碍。 2、市场调查。长城公司在外部调研机构的协助下，展开大范围的市场调查，目的是进一步明确问题，找出原因及解决问题的办法。 3、调查结果。通过市场调查，长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、经销产情况以及内部工作的全面认识和判断。 (1)整体市场情况。调查结果表明市场营销案例分析，高档润滑油市场存在着较大的市场机会，这是因为:汽车和其他使用润滑油的器械、设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争者加入市场， 低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时，高档润滑油的市场竞争越来越激烈，表现在:外国品牌大举进入，国内企业数量在上升但许多品牌的市场份额在逐年下降，各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加，对于高档润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性市场开拓策略，国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透。 通过调研，长城公司发现了一个重要事实，即渠道是影响大部分品牌市场表现的重要因素，这是因为:市场表现呈上升趋势的都是渠道管理较好的品牌，而渠道管理混乱的企业，渠道因素和渠道力量对最终用户的品牌选择也发挥着越来越大的作用。 (2)用户情况。从用户调查的分析中，得出如下结论:消费需求发生了变化，用户更加重视润滑油的质量，更加重视润滑油的品牌形象，用户希望对产品有更多了解;长城油在中低档车用户中占有较大的市场份额，在高档车市场占有的份额较小，但在这两种市场中的份额都有下降趋势;长城油的市场地位与用户对长城油的认知是一致的;在不同地区的市场，长城油既有优势又有劣势。但如果这些劣势得不到扭转，则长城油的市场份额将呈持续下降趋势。 (3)经销商情况。根据调研结果市场营销案例分析，长城公司得出下述结论:长城产品的铺货面领先于竞争对手;长城公司的渠道政策存在着较多的问题，如价格体系、对经销商的管理等;对于长城油的市场业绩，最终用户“拉”的力量要大于经销商“推”的力量， 因此应加强对经销商的工作;代理制和特许专卖的方式对经销商的吸引力很大，应加强在此方面的试点及推广工作;长城油仍有一定的市场潜力;广大零售商被长城公司的销售工作所忽视，今后应加强对零售商的工作，激发他们的积极性。 二、长城公司竞争战略分析 通过调研，长城公司认识到，应该立即开始行动，调整自身组织、行为以及资源的分配，制定获得竞争优势的战略，并在战略的指导下，制定可实施的行动计划。 既然是竞争激烈的市场，分析工作应围绕竞争要素进行。根据长城公司的判断，下列因素在润滑油市场上对竞争局势发挥着关键性作用: 1、品牌知名度与品牌形象。长城品牌具有较高的知名度。但需要注意的是，某些品牌在名称上与长城品牌差别不大，无论是经销商还是用户都极易混淆，这是一个需要解决的问题。 2、分销网络的范围与效率。长城油有广阔的分销网络。但是分销网点的地区分布并不均衡。一方面有些地区的经销网点太少，经销商推销能力不强，影响了长城池的市场业绩;另一方面有些地区的经销网点太多，渠道冲突难以控制，也影响经销商的积极性。 3、价格水平与价格一致性。价格因素可以说是长城公司最有力的竞争武器之一，卓越的性能价格比保证了长城油能被大多数用户接受。但同时也应清醒地认识到，价格并不是获得竞争优势的最可靠的武器，长城公司应制定竞争对手发动价格竞争的快捷反应措施;长城公司的价格体系缺乏灵活性，不能对竞争者及渠道情况的变化作出及时反应，或缺少作出有效反应的能力。 4、广告与促销。所有地区普遍反映市场营销案例分析，长城的广告与竞争对手相比太少，不但比进口品牌少得多，就是与一些国产品牌相比也显得很不足;与竞争对手相比，长城广告的曝光率太低，没能给用户留下什么深刻印象;用户和经销商普遍认为长城的广告与长城公司的地位和形象不符。 5、产品质量。用户对长城的质量评价有分歧，在提高产品质量形象方面，长城公司仍有很多工作可做，例如打假、用户教育与切实改进油品质量。 6、经销商的积极性。经销商普遍认为经销长城油的利润太低，因此许多经销商是被用户的需求拉着走，如果情况变化，他们很可能不再经营长城油。与此相反，由于竞争品牌做了大量努力，许多经销商都在积极推销竞争品牌。而长城公司对经销商的扶持不够，从长城公司的销售管理来说，没有对经销商进行分级管理，给予相应的支持和优惠政策。 7、客户服务。?对经销商的服务。服务项目少;对经销商的抱怨不能及时处理;对经销商提出的建议未能做出及时反应;缺乏完善的服务体系，而良好、完善的服务工作是确保经销商执行其渠道职能的重要因素。?对最终用户的服务:用户对服务的要求越来越高;长城公司的用户服务水平较低，但没有造成很大影响;未来的竞争很可能会演变成服务竞争。长城公司在此方面，无论是在思想认识上还是行动上，都与竞争对手(进口品牌)有很大差距。 8、销售队伍的有效性和效率。缺乏适应市场需要的销售组织;岗位职责不明确;缺乏高素质的人才;管理制度不健全;执行及监控的有效性得不到保证。 9、市场营销费用。对市场营销花费的必要性及效果的认识不足;费用水平低;费用分配不合理。 10、品牌忠诚度。长城品牌忠诚度仍较高，但也存在一些问题，每年都有少量用户因各种原因而流失。品牌忠诚度决定了企业的长期发展。 11、假油问题。对长城的品牌形象有很大影响;对用户的购买行为有很大影响;长城公司打假行动不力，急需解决。 12、各种策略的配合。各种市场营销策略应作为一个整体共同发挥作用，如果单纯强调其中的一方面或几方面，则策略执行的效果必 定大打折扣。长城公司营销管理部门对此认识不足，关键在于规划和研究不足。 三、长城公司的市场竞争策略 根据上述分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势和劣势:?优势。品牌知名度高、分销网络范围广、价格性能比较高、品牌形象稳定。?劣势。缺乏明确的战略、质量形象不统一、分销效率低、策略行动缺少组织上的保证。?机会。国内汽车工业会有较大发展、国家对润滑油使用的规定标准提高、用户的需求档次提高。?威胁。进口品牌的稳步发展、国内品牌的进步、新品牌的进入。 长城公司的具体营销策略是: 1、产品与品牌:完善现有产品线;可以考虑以新品牌推出高档润滑油。 2、价格:规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应付竞争的灵活变价政策;重新考虑高档油的定价策略，例如采用质高价高策略。 3、分销渠道:调整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销，第一要立即着手实施;第二在实施前要作好充分准备，不能仓促上阵。 渠道管理对长城公司有特别的重要性:现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城油的竞争优势，对打假的顺利进行也不利，因此必须改变。改变渠道系统的目的包括:打假、解决经销商相互压价问题、解决三角债问题、调动经销商的积极性、提高物流效率和分销效率。 渠道系统改变的方向是:全面评估各级经销商，以备重新安排;在有条件的地区建立严格的分级代理制(先试点再推广);重新制定批发商管理规范，严格管理;全面建立指定经销、特约经销、专卖店体制;选择适当地区建立仓储中心，完善物流系统。 对于专卖店与代理制市场营销案例分析，应认识专卖店建立的必要性与好处，制定专卖店建立办法、专卖店管理办法、专卖店经营规范。 4、销售队伍:扩大销售队伍规模，至少要扩大50,。 5、广告及促销:在广告方面，重点在于形象广告和信息型广告，具体形式包括:电视广告、路牌广告和POP广告;在广告的发布上，以区域性媒体广告为主，广告在时间上均匀分布，并且联合代理商发布广告。 在促销方面，要开展针对性促销活动，促销形式多样化:礼品、有奖销售、有奖征文、竞赛、特别服务、优惠、传单及各种促销品、 人员推销等，合理制定广告和促销的目标、费用预算、形式、时间安排。 6、新产品开发:增加新产品开发的投入，缩短开发周期。 7、市场营销研究:进行定期的市场营销研究，监测竞争对手、经销商和宏观环境的变化。 评点: 长城公司的案例告诉我们: 在竞争中落后，与竞争对手有差距并不可怕，企业需要做的正是不断发现自身与竞争对手的差距，找出差距的来源，从而得出消除差距的具体办法。过分自卑与过分自满都无助于问题的解决。 企业市场营销策略的制定必须建立在科学分析、洞察影响市场形势的根本因素的基础上，还必须做到保持各种营销策略手段的配合。依靠单一策略的效果很难持久，而各种策略的配合不佳会使各种策略的效果大打折扣。 对于许多消费品的市场营销来说，渠道建设与管理工作的重要性并没有得到很多企业营销管理人员的重视。从长城公司的案例中我们可以看到，虽然质量、价格、广告等因素非常重要，但对企业营销效果产生最大影响的因素，也是企业最薄弱的环节，往往出在渠道建设和渠道管理方面。要解决这些问题，首要的工作就是找到问题的根源。