一九九八年税前每股盈余一七九元乍听之下

一九九八年税前每股盈余一七九元乍听之下 「一九九八年稅前每股盈餘一?〃七九元。」乍聽之下,一定以為是某電子股的優畨表現吧〇錯了〈創造出如此亮眼成績的,是成衣業的老字號—台南企業。 今年四月十五日,台南企業上櫃,即穩坐紡織股王的寶座,股價甚至超越宏碁、英業達等當紅電子股。 去年、前年亞洲金融風暴席捲台灣各產業,專注本業的台南企業卻不動如山,九八年營收:連同東南亞工廠:逆勢成長了二六?四,,達到三六〃七億元,其中國內的營收甚至成長了三七〃五,。 今年六月,台南企業展開人才「種子計劃」,預計招收二、三十名新人,卻來了兩、三百個應徵者。 八月,台南企業投資逾一億,導入企業資源規劃系統:ERP:,成為國內第一個導入ERP的紡織業者。 在人人視為「夕陽產業」的成衣業裡,台南企業綻放出「旭日」般的氣勢。這個向來低調、神祕,也因為這樣,常讓人把它和「台南紡織」混淆的台南企業,究竟有何制勝祕訣〇 沒有選擇的董事長 台南企業的董事長楊青峰,今年四十八歲,中等身材,皮膚黝黑,講話時聲音小小的,不慍不火,戴著銀框眼鏡,一派紳士作風。他是企業創辦人楊崑茂六個小孩中唯一的兒子,所以楊青峰常常自我解嘲〆「我是在沒有選擇的情況下接董事長的。」 雖然沒有選擇,楊青峰接任後,還是把家族事業經營得有聲有色,建立起跨國企業的規模,現在連同海外廠共約有六千名員工,營業主力是替國外知名品牌,如GAP、Banana Republic、Ann Taylor 代工休閒服。 上至高階主管,下至操作員,每個員工講到楊青峰都說,「我們董事長很有遠見,思想很新、很開通。」 早在一九八五年,楊青峰還在台南企業台匇分公司當業務,當時三十四歲的他,就拿出魄力和遠見,為公司做了一個重要決定,這個決定影響了台南企業日後的發展。 當時台南企業替國外服飾代工,但做的都是如K-Mart等量販店的廉價成衣。然而從二十年前,歐美時尚界颳起一陣「中性風潮」,慢慢演變為「休閒風」,人們的穿著品味轉為追求設計素雅、剪裁大方,對質料的要求卻日趨嚴格。楊青峰發現,質料差的低價位成衣將會式微,開發中高價位的代工訂單勢在必行,因而咬著牙接了德國大貿易商Conex的訂單,看中的就是Conex有整個配套的研發團隊,會進駐代工廠做技術指導。 「不是人人敢接這樣的單子,」楊青峰回憶,「因為客戶對每個廠商說,整個機器設備、製程都要全面更新,這些費用須由代工廠自行負擔。」楊青峰想,既然可以向客戶學技術、讓公司升級,這些初期的投資是值得的,因此抱著虧損兩年 的心理準備,毅然接下了訂單。 顛覆 再造 升級 兩年的全盤顛覆、再造,竟然立刻就顯現出效應。一九八七年,成衣業面臨前所未有的嚴酷考驗。美元兌台幣的匯率一路由四十攀升到三六,再到三二,外銷苦不堪言々加上大家樂盛行,社會瀰漫著一股追求暴利的氣氛,勞工意識劇變,「那段時間成衣廠轉行、倒閉的,超過三分之一,」製衣工業同業公會副總幹事駱春梅回憶。十幾年來,由於勞工短缺,台灣成衣業景氣每下愈況,幾乎年年呈現負成長。 以九八年出口值二三〃五億美元為例,就較前年衰退四,;若與五年前相比,跌幅更高達二三〃七,。然而台南企業卻不受景氣影響,比五年前營收成長了二四四〃一,,關鍵因素就是楊青峰看準美國休閒風,致力企業升級,接下休閒服飾大品牌的訂單。「休閒風已經形成一股強大的潮流,」輔大織品系主任胡澤民指出,「隨著國民所得增加,對生活品質日益重視,驅使著人們追求休閒生活,這股趨勢正在改寫服裝工業。」佔台南企業代工總量四?,的GAP,就是美國休閒服飾的領導品牌,近三年來,GAP每年均以超過二?,的幅度快速成長,身為GAP亞洲區最大代工廠商的台南企業,自然也順勢成長。目前GAP在台灣最大的三家代工廠,依序是台南企業、啟台纖維和如興製衣。這三家公司的負責人均有超過二十年的交情,讓他們在和客戶議價時有默契,不會把價格壓低到流血競爭,客戶也拿他們沒辦法。 求新 求精 科學化 撇開議價,在爭取訂單上,大家就各憑本事。 早期,規模最小、接單接不滿還得為啟台代工的台南企業,如今已躍升為成衣業龍頭,營收約啟台和如興的兩倍。為什麼老三可以變成老大〇「台南企業勇於創新,」製衣公會理事長徐榮華指出關鍵。 九年前,楊青峰從日本引進「縫製懸吊生產系統」,後來更自行研發成功類似的系統。縫製懸吊系統,加上同樣引自日本的「流水式製程」,便是台南企業生產線上的獨門武器。 以一件長褲為例。一般工廠的做法是,一個操作員須負責整件褲子的縫製,從腰頭、口袋、褲身、拉鏈到褲腳,縫完一處再縫另一處。 流水式製程則是,先為每位操作員測時間,看她適合車口袋還是褲身,再依專長分配線上位置,只負責某部份工作。一件褲子由腰頭車起,車完就掛在縫製懸吊系統上,系統會自動往前移,由下一個操作員接手。這種製程如流水般快速、有效率。 流水式製程在電子業已經頗為普遍,但由於需要投入大量的資金與人力, 多數成衣廠只能選擇性地實施。如興總經理張昭源就坦承,該廠目前只有三分之一能實施流水式製程,未來要往全面實施邁進。 台南企業已經全面實施流水式製程,產能比同業至少多二?,。總廠長陳良泰笑咪咪地說,「有一次客戶下一樣的單,對手問我做幾件了,我說四百多了,對手聽了很悶,原來他們才做兩百多,」陳良泰滿臉得意。 楊青峰卻不以此為滿足,更進一步要求導入工業工程的標準模式——泰勒博士方法時間預定法:MTM:。在第一階段的測時部份,不再用傳統的馬錶計時,改採「微動影片測量」:拍攝下畫面再分析:,避免馬錶測時的人為誤差。接著再做動作分析,剔除不合理、不經濟的動作,重新設計出整個製程。 正是這種求新、求精、科學化的態度讓客戶放心。「每次產品需要某些新機器或新做法,要求台南企業配合,他們沒有一次拒絕,」GAP台灣分公司執行長羅明珠說。 配合巧 應變快 相較於人工便宜的東南亞成衣廠,台南企業有自己的利基,就是快、巧。業務協理劉金對說〆「有時客戶長褲要改短褲,長裙要改短裙,又急著要交貨,大概也只有我們這種合作多年的老廠可以應付得來。」 為了爭取時效,和競爭對手「比快」,楊青峰和總經理吳道昌在今年八月中,宣布投入一億元導入SAP的 ERP,這個舉動震驚業界,因為這是成衣業,甚至是紡織業的創舉。 事實上,國外客戶如GAP已經要求每一家代工廠商建置電子交換系統:EDI:,以便下單和追蹤。然而,台南企業更上一層樓,主動導入經費超過EDI百倍的ERP。「如果我只用EDI,那不是跟同業一樣〇而且只對客戶有好處々我用ERP,就是要縮短營運流程,把公司再做一次整頓、升級,」他語帶豪氣地說。 自創品牌 進軍大陸 這股豪情,還讓楊青峰做了一件同業又欽佩又嫉妒的事—自創品牌。 為人作嫁三十年,看盡客戶起起落落,楊青峰大致掌握住什麼樣的產品能夠抓住消費者的心。然而第一次信心勃勃嘗試自創品牌,卻鎩羽而歸。 起先是因為拿不到百貨公司的專櫃通路,一番周旋後,楊青峰乾脆直接設門市,並以高價位進入市場。做了一年多,始終沒有打開知名度,「那時我才知道,原來做零售不比做製造,會有庫存的,」楊青峰苦笑。 歸究原因,台灣的成衣市場已經非常成熟,各種服飾定位切得很細,消費者又習慣購買外國品牌,在無隙可乘的情況下,台南企業宣告放棄。不過這次失敗,卻 給了楊青峰寶貴的經驗,之後捲土重來,創造了 Tony Wear 男裝品牌,這次市場轉向了成衣業的處女地—中國大陸。 台南企業派了輔大織品系科班出身的陳福川深入大陸市場,實地考察當地消費者的需求。結果發現他們對新品牌的接受度很高,加上歐美知名品牌進口需要先付八?,的關稅,台南企業在大陸早已設廠,自製自銷只需付一七,的稅,相較下極具優勢。 九四年,Tony Wear 以設計類似日本上班族穿的西褲,參加百貨公司的比賽,消費者一眼就覺得和土產國貨不一樣,品牌一炮而紅。 Tony Wear 現在已是上海、匇京等中國都會的知名品牌,專櫃超過四十個,去年營收達一八?萬美元。製衣公會副總幹事駱春梅感慨地說〉「台南企業真的很難得,台灣成衣廠幾百家,做到自創品牌的不到十家。」 「每個階段都用重大計劃來挑戰自己,」是楊青峰對自己的期許。個性溫和、內向的楊青峰,卻展現驚人的活力與見識,帶領企業不斷創新,完全看不出「夕陽產業」的沈悶陰影。 楊青峰靦腆地說〉「國外大公司接觸多了,所以有一些想法。」 成衣業雖可歸類為傳統產業,做的卻是最流行的東西,一旦跟不上市場的腳步,馬上被淘汰。看著客戶轉眼就被消費者遺忘,楊青峰兢兢業業提醒自己,一定要跟上腳步,隨時做應變。當國外客戶談到公司有什麼新的生產、管理概念時,楊青峰都會仔細留意,像流水式製程就是在這種情況下引進的。 另外,在政大企家班兩年,也讓楊青峰受益無窮。當時的同學有許多重量級的人物,包括宏碁總財務長黃少華、聲寶董事長陳盛沺,還有許多外商的高級主管。「透過和同學的畨業交流,讓我對各行各業的經營策略大開眼界,」楊青峰覺得這對他敞開心胸、勇於接受新事物,有直接影響 手足六人心一條 在不斷挑戰、不斷超越的背後,有一個極大的能量庫在支持楊青峰,就是他的家庭。 台南企業是典型的家族企業,家族成員參與決策核心的,除了排行老三的楊青峰外,還有大姊夫、四妹夫、五妹和六妹。 一般的家族企業,尤其子女眾多的,時而傳出鬩牆之爭,但這種情形不曾在台南企業發生。楊青峰說〉「連爸爸過世時,分給我最多股票、要我當董事長,都沒有人有意見。」 他尤其記得剛接班時,想要把一些績效不好的廠關掉,又覺得很難和姊妹們交 代,因此痛苦了很久。 然而,姊妹們都信任經濟系畧業的楊青峰,相信他的判斷,一致支持他的決定,和楊青峰共同承受壓力。「爸爸一廠一廠地開,我們卻一廠一廠地關,」楊青峰回憶起這段往事時,還難掩緊張的神情。 他們也不是消極的關廠,而是積極地開了一條新路,到勞工便宜的大陸、印尼、柬埔寨等地設廠,成為同業間到海外設廠的第一批,這些海外廠現在充分發揮了經濟規模的效應。今年九月,台南企業接下了GAP一張一百萬件的訂單,創了台南企業單款最大訂單紀錄,將由台灣廠及海外廠合力完成。當年的忍辱負重,和今天的苦盡甘來,只有楊家兄弟姊妹能體會箇中滋味。 還有一個凝聚楊家人的力量,就是基督教的宗教信仰。 徹底授權 楊青峰和五個姊妹都是虔誠的基督徒,聖經上「要彼此相愛」的教訓,在每個人心中根深柢固。信仰,更幫助他們一起度過難關,一九八四、八五年,台南企業接連兩次大火,工廠一夜之間化為烏有。在員工哀嚎時,楊家手足卻強忍心中悲痛,在焦黑的廠房前靜靜禱告,接著很快鎮定下來,幫著爸爸處理善後。 總廠長陳良泰在回憶起這段往事時說〆「看他們這麼冷靜、沈著,我們這些員工好像也不怎麼害怕了。」 楊家在經歷了多次「一無所有」之後,成員之間的向心力更加強固。年輕時因為覺得「怎麼滿屋子女生」而搬出去住的楊青峰,也經由這些挫折,悄悄地和姊妹們拉近了距離。他從接班時的事必躬親,角色調整為整個集團的掌舵者,關注集團的整體發展。至於成衣本業,則交由四妹夫吳道昌負責,兩個妹妹楊英英、楊富琴,分別掌理業務及財務,另外還有專業經理人劉金對、陳慧如等人,都在台南企業工作超過十二年,如今都能獨當一面。 美國南加大社會學教授傑斐:D. Jaffe:在其著作《家族企業》中指出,「提供家族成員發揮才能的空間,又適時輔以安全感,是家族企業穩定經營的最重要法則。」楊青峰的放手、授權、同時又扮演凝聚家人感情的角色,是台南企業愈走愈順的關鍵因素。相較於同樣是家族企業的競爭對手啟台纖維,「就是因為放手放得不夠,五年內就被台南企業拉開距離,」一位同業觀察。 在徹底授權後,楊青峰給自己最大的任務,就是培養成衣業未來的人才。「現在年輕人不願意進成衣業,我們更要有長遠的策略,來培育這一行的人才,也要讓人才覺得有成長,看得到遠景,」他說。 楊青峰的最終目標,是沖淡家族企業色彩,讓專業經理人完全接手。 近年來,大眾的目光都放在電子業上,問楊青峰會不會覺得默默耕耘卻不受重 視,他靦腆笑說〉「沒關係,自己不把自己當夕陽產業就好。」 但他也坦承有過迷惘,尤其是家中唯一沒有留在台南企業、和夫婿出去創業的二姊楊麗容,和先生中環董事長翁明顯回娘家時,夫妻倆講到外界的變化,常令楊青峰聽得心慌。 世界變化這麼快,有時候只要投資對,一夕之間財富就不知道漲了幾倍,我還一針一線縫衣服,要縫到什麼時候〇」楊青峰說。 然而,一次在上海百貨公司的經驗,讓楊青峰釋然了。 他看到一個客人在試穿台南企業做的衣服,鏡子前,那個客人邊試穿,邊露出微笑,剎時間楊青峰豁然開朗。「我們做出來的衣服,可以帶給人家快樂、滿足,我們這麼辛苦,也是值得,」楊青峰向來帄靜的眼神,這時隱約透著光彩。 未來,台南企業將固孚成衣業,一針一線,繼續為人們的快樂和滿足而奮鬥。