云南联通大客户管理商业模式创新

云南联通大客户管理商业模式创新 云南联通大客户管理商业模式创新 如上所示，云南联通为大客户提供了全业务产品。传统的语音产品，如固定 电话、窄带接入己进入衰退期，收入或用户规模均较低。收入或用户规模较大、 认知度较高、功能稳定性较高、行业发展速度较平稳的成熟产品，如宽带接入、 租线、ZG手机等，但其收入或用户增长率己逐渐走低。收入或用户规模中等、认 知度偏中下水平、功能稳定性中等的成长产品，如3G手机、3G上网卡，视频监 控等，其收入或用户增长率、行业发展速度正以较快的速度发展。一系列的行业 应用，如股票机、移动执法等行业应用才刚刚进入导入期。 4.1.2创造价值的机制 企业创造价值需要一套有形的或无形的、重要的资源或能力，及业务流程机 制。 l、产业链 3G网络是一个能够为客户提供或支撑多种不同信息内容的综合网络平台，可 很好的满足大客户个性化的业务需求，运营商可以通过各种各样的合作方式提供 信息内容，并且网络和业务是可以分开经营的。目前三大运营商的竞争己由原来 运营商个体间的竞争，逐渐演变为产业价值链成员间的竞争和环节融合竞争的复 杂局面。大客户丰富的业务需求，不断拉长拉宽的产业价值链条，使得合作共赢成 为必须的选择。 云南联通正建立以自己为核心的产业产业系统，以便整合资源，构造一个以 自己为中心的价值创造网络。为客户“定位价值”的这个价值网上有各种利益相关 者，客户的任何一个需求都有可能通过可能的合作伙伴得到解决，不用对所有环 节都大包大揽。需要资源互补，合作共赢。云南联通利用自己庞大的客户群资源， 吸引内容提供商、企业合作方和其他服务提供商。要在战略合作的基础上，整合 各方优势产品，开展联合营销。 2、团队构建 为了更好地拓展大客户信息化应用和行业应用的通信市场，进一步满足大客 户“抓龙头，带市场”的需求，强化对重要大客户的直接销售职能，促进大客户业务 的快速发展，调整原大客户部为大客户事业部。事业部是联通的利益主体，是联 通经理利益的主要来源。事业部不需要做通用的资源工作，而只需要做专用资源 的工作，要创造资源、利用资源、寻找新的收入增长点。作为云南联通省公司， 主要为事业部做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破难点、亮点。 在部门内设置若干行业客户销售服务机构，配备行业总监和相关人员，同时 充实行业应用和解决方面的支撑力量。在资源保障方面，给予一定的投资、 营销成本(包括客户保有成本、客户获取成本及广告宣传费用等)、运营成本等资 源，实现权责匹配。在用人机制方面，大客户事业部直接管理的行业总监及相关 人员要采取能上能下、能进能出的管理机制，人员的晋升、淘汰和薪酬分配与业 绩考核挂钩。在销售机构设置方面，销售机构和人员的增减与销售业绩和业务量 挂钩。 按照职能管理、产品支撑和销售服务模块完善大客户部组织机构。职能管理 模块力求建立“上下联动、横向协调”的运行机制，实现与集团总部、与地市级分公 司的协调联动，提供经营、运营、综合方面的支撑。产品及行业应用模块突出信 息化应用的组织开发力度的支撑功能，提高售前、售中和售后的产品及解决方案 的支撑能力。销售服务模块按行业线划分分部，在分行业名单制营销管理基础上， 强化对大客户的直接销售职能。 大客户事业部，分为职能、产品和销售服务三个模块。职能模块为经营、运 营及综合管理中心;产品支撑模块为产品及行业应用中心;销售服务模块按照中 小企业、政要客户(电子政务中心)、金融客户和大企业客户分类。中小企业负责 营销策划及市场推广;政要客户细分为党政军客户销售服务及科教文卫客户销售 服务分部;金融客户细分为银行客户销售服务及证券保险客户销售服务;大企业 客户细分为能源电力销售服务及物流旅游销售服务部。大客户管理部只有调动起 一切积极因素，深入细致地做好各项工作，牢牢地抓住大客户，才能以点带面、 以大带小，使营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力，在 日益激烈的通信市场，占有自己的一席之地。 4.1.3价格模式和分成模式 在为大客户提供综合性服务的过程中发生的费用主要包括通信费、信息服务 费和佣金等。对于客户，主要实行包月制，在推出新业务的前期阶段，对于快速 增加新客户的收效较明显。基于使用量的计费，根据客户使用的带宽，或数据传 输量进行计费，体现的是成本加价的计费原则，易为大客户所理解和接受，并能 使网络得到最优化的利用。基于实际服务价值的计费，在现有的基础平台上支持 成本略微有所增加的新业务时采用。联通通过传输信息而获得通信费;应用提供 商、内容服务提供商等在经过内容整合之后，通过联通向客户提供其所需的各种 信息服务，客户为这些个性化的信息服务缴纳的信息服务费。对于信息服务费， 客户直接缴纳给联通，鉴于该部分信息资源是基于应用提供商、内容服务提供商 等的整合提供，联通对于这部分代收费要和内容服务提供商进行分成，分成的过 程中，应用提供商、内容服务提供商等以佣金的形式支付给联通。 4.2云南联通大客户管理存在的问 4.2.1客户价值定位与客户需求不完全一致 目前的客户需求已发生了四方面的转变，包括:第一，从语音通信转变到信息 通信，客户对产品的形态己从话音产品转移到信息产品。第二、网络和业务趋于 分离，客户不仅仅需要网络运营商，也不仅仅需要纯粹内容提供商，而是综合信 息服务提供商。第三、从过去传统通信业单纯技术驱动转向业务和技术双重驱动， 客户己经忽略了网络技术，更关注信息内容的应用。第四、客户的行业特点凸显， 客户需要的是能运营商能帮助他的客户让渡价值，让客户价值最大化。而行业应 用解决方案是针对各类企量身定制的专业行业解决方案服务，从IT维护到市场开 拓、从企业门户到呼叫中心，帮企业建立信息化的竞争优势，从而赶超其竞争对 手。 但随着互联网的不断发展和变化，片面的追究“WCDMA技术至上”，对客户 的需求得不到准确把握，客户需求差异的矛盾逐渐凸显，客户满意度无法进一步 提升例。行业应用体系存在偏差—行业应用究竟是面向客户，还是为了满足自 己技术及产品的喜好。行业应用一直处于一种零散的、有亮点无规模，只在局部 实现突破的局面。未能深度挖掘客户行业客户信息化应用需求，为行业客户提供 标准化产品解决方案的制定、可行性研究及产品，并逐步提供个性化产品及 客户营销服务计划。如: 针对证券营业厅，推出了以“股票终端+炒股软件+流量套餐”组合形式的解决 方案。除提供正常的交易服务外，还提供视频服务、专家服务等，结合证券公司 基础资金量情况对客户进行分级的服务体系。包括:l、手机产品方案。借助明星 产品iphone、ipad、乐phone等移动终端的品牌号召力和产品吸引力，依托现有手 机补贴政策和合约计划，着力在软件系统上协助证券公司实现个性化配置。2、移 动证券卡产品方案。发挥上网卡仅有数据流量、套餐可控，移动公司账号及SIM 卡号己捆绑，证券公司现有软件易迁移，股民熟悉操作方式及易携带等特性，形 成上网卡+电脑的移动炒股解决方案。3、股票机方案。联合软件开发商和厂家， 统一定制横屏3G股票机产品。 目前，股民通过固网网络进行网上委托的比例己达到80%。但采用手机等方 式进行的移动证券的交易量占比仅为1.4%，且使用手机进行行情查询的股民数量 也仅30%。 针对餐饮行业，推出“订餐宝”，帮助餐饮娱乐等企业管理客户资源、提升服务 水平和营销能力的平台。功能包括:智能来电显示、实时短信预订确认、精准互 动营销、自动建立顾客数据库、顾客价值分析、纪念日提醒、包间人性化服务等。 但目前餐饮行业客户管理落后，尚处于人工管理阶段，客户的数据库尚没有广 泛建立起来。高端的商务餐饮企业客户资源掌握在餐厅销售经理个人手中，中低 端餐饮企业的客户资料大都在餐饮企业的订餐本上。餐饮市场从业人员文化素质 较低，操作计算机软件存在困难，而人员流动性大，培训成本高。云南有22万多 家餐饮企业，从业人员达到350万以上;尽管2009年受到金融危机的冲击，但却 未能改变餐饮市场稳定快速的发展趋势，“订餐宝”业务推出一年多，仅20多个客 户。 云南联通还没有很好的把握客户需求、客户的需求能力。导致一些方案无法得 到客户的认知，从而缺乏针对性。客户价值主张研究的基础薄弱，缺乏对客户价 值的研究，在实际业务中，部分大客户经历却往往忽视这些客户的核心价值诉求， 不注重总结、而一味地依赖目前已有的产品，把人际关系、决策人影响力、利益 因素和客户情感因素考虑过多，把非市场因素的作用看的夸大;缺乏系统的客户 价值管理手段，对于销售数据的积累、消费行为数据的积累都相当缺少。 4.2.2产业价值链复杂化管理控制难度加大 过去，大客户提供服务的合作模式，多数以传统的“软硬件提供商—电信运 营商—客户’，模式构成。联通通过端到端的业务获得大部分的业务收入，在某些 直销不能获得客户的情况下，通过代理商发展业务，由代理商按业绩提成。在整 个产业链中，软硬件提供商、联通、客户之间的关系只是纯粹的买卖关系，不承 担对方经营的风险。 现在，合作模式产业链的外延有所扩大，由联通、供应商群(设备制造商、 系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商)、客户、政府、科研 院所以及相关服务机构共同参与。价值链的外延不断扩大，价值链内部也就趋于 复杂化，联通对整个产业链的控制难度加大。一些价值实体在产业链中所扮演的 角色和所起的作用日益加大，以致其议价能力强势，对整个产业的贡献和影响加 大，多个利益主体导致利润格局重新分配，虽然这块蛋糕越做越大，但伴随着分 食者的增多，联通的利润会有所减少。各利益主体在相互促进的同时，也会相互 影响和制约，其中任一个主体出了问题，就会影响整个价值链的高效运作。再有， 联通担负的责任也是多方面的，一方面联通要与用户的紧密联系，将客户的需求 理解分析后，成为消费趋向的引导。应用提供商、信息内容提供商、服务提供商、 终端供应商、系统集成商等则在联通的指引下为用户提供内容和服务，这个过程 必须要由联通经营的网络来实现。另一方面，联通还对要对应用提供商、信息内 容提供商等的经营活动进行监察。 4.2.3管理支撑系统尚不能满足营销管理需求 云南联通作为国内三大运营商之一，其自身具备的信息系统和IT技术为CRM 的实现提供了很好的手段和，早在几年前就已实现了CRM系统管理。然而 CRM还存在一定的问题，管理支撑系统尚不能满足大客户营销全过程的透明化、 规范化管理具体表现在: 1、CR入4仅进行了客户信息管理，诸如:客户资料信息、客户收入信息、业 务使用情况、客户级别划分、客户账务信息管理。缺少:?客户经理支撑及管理。 客户经理日常营销服务活动管理，缺少日常活动收集客户业务需求、销售进展、 竞争情况等信息、，不便于领导监控跟踪和支撑。?客户服务管理。对重要性突出 客户、高价值客户、具有跨域联动特殊客户的主要联系人生日、纪念日、大事件、 节假日等的管理和主动提醒，仅依靠客户经理自己进行。 2、CRM系统内，大客户与公众客户、商务企业客户存放在一起，仅用打标 识的方法区分了客户属性，并未体现出什么差别，这就削弱了针对大客户关系管 理的能力。未能整合大客户数据形成大客户完整视图，进行同一客户的大客户名 单制的管理还需手工加工。未能实现对大客户按照存量客户、增量客户、潜在客 户进行划分管理。 3、目前大客户事业部客户经理人数不足，导致客户覆盖面偏窄，前端营销人 员面对点多面广的客户需求难免顾此失彼，且在省分公司大客户部行政管理人员 居多，行政、管理和经营能力兼备的人才缺乏，对市场的研究、把握不够。这样 一来就可能无法判断客户的最终需求和偏好，往往用产品、技术、应用方案去让 客户适应，产品、技术、应用方案的路标就会失去初始依据。事实上，产品、技 术、应用方案仅仅是满足客户需求的手段，而不是最终目标。 4.2.4价值实现模式单一 在基于传统电路交换网络的语音呼叫模式中，所有呼叫均根据通话的时间段、 通话时长和距离进行计费，价格模式相对简单。随着大客户业务的多样化，业务 之间的差异会非常大，不可能有统一的收费模式，不可能有统一的定价模式。针 对客户的业务类型，要按流量、按次数、按可变费率优惠等花样繁多的计费方式。 5云南联通大客户管理商业模式创新思路 商业模式创新的终极目标是更高的企业价值，具体表现为见客户价值更大， 经营效率更高，适应环境变化的能力更强，风险更低，成长性更好。为了达到这 个终极目标，可以从以下方向努力: 5.1细分客户行业提供完备的行业信息化应用解决方案 云南联通的大客户管理大约经历了三个阶段，从市场特性来讲，分别是自然 市场、星级市场和精准营销市场。在早期的自然市场阶段，几乎没有对市场进行 细分和研究，客户都是首次接触网络、首次使用网络资源;随着近几年网络基础 的夯实、信息化技术的进步，及自身经营管理水平的提升，营销策略逐步进入星 级市场阶段，对大客户按收入贡献进行了星级细分。大客户对联通的价值包含三 层含义:一是大客户的当前价值，二是大客户的潜在价值，三是联通大客户经营 工作的社会价值。衡量客户的价值，不仅要考虑客户的当前价值，更要考虑客户 的潜在价值、社会价值。为此，需要针对客户的行业属性、经营业态和信息需求 进行了多维细分，对客户的价值全面深入了解，锁定重点行业，细分目标客户， 准确定位客户价值。这样会取得用有限的资源对所有客户提供统一服务产生的收 效要大得多。 1、细分客户行业 201!年信息化行业应用面临着很好的市场机遇，可借此，着力满足的这部分 行业目标客户的“刚性需求”、“musthave，，，这样未来的业务推广就会事半功倍。 (I)电子政务方面 各级政府为提高行政效率、增加管理服务的公平、公正及透明度，在电子政务 方面投入巨大，行业应用需求旺盛。如:国家税务总局将启动网络发票项目建设， 计戈d2011年发展185万户，2015年达到1000万用户;国家工商总局将启动移动 执法建设，涉及全国30万工商外勤人员;公安系统执法终端将实现从ZG文本为 主向3G图文+视频为主的规模转换，预计规模12万户;国家海事局将启动海事 执法建设，涉及全国5万海事人员及40万艘船舶管理;人力资源和保障部将推动 社保卡就医及报销流程管理，涉及全国1亿社保卡用户;国家药监局将启动药品 安全服务信息、查询项目建设，覆盖全国100万家药品经营企业;除此以外，消防、 环保、海关、卫生、住建等系统在2011年均有规模性全国性行业应用项目启动。 (2)金融方面 银行业为推动营业厅内的理财产品、保险产品等的营销，各行将试点基于平 板电脑的移动展业终端应用。同时，可在在sIM卡上实现支付功能联名IC借记卡， 将银行账户开发集成在手机SIM卡上。可以在现有的支持非接应用的金融POS环 境中直接刷手机，并支持QPB0c小额非接触快速支付应用。保险行业，财险公司 (车险为主)将继续推动移动查勘和定损应用，涉及人保、太平洋、平安、阳光 等主要财险公司;寿险公司将启动3G展业终端应用建设，实现保单现场即签即付。 (3)大企业 在物流行业方面，以快递管理、货运司机管理、货运信息管理和农机手管理的 行业应用将得到推广。 在传媒行业方面，除面向报业的移动采编外，电子阅读将成为行业热点，仅新 华社电子传媒项目就将超过20万户规模。 在商贸行业方面，3G移动销售管理应用将成为热点，预计规模达到51万，涉 及海尔、美的、苏宁、家乐福、蒙牛、中国烟草等知名企业。 (4)中小企业 中小企业市场空间巨大。中小企业成长性好、对国家经济贡献大、最具发展 活力，政府高度重视中小企业，出台了一系列政策扶持中小企业发展。2009年底 国务院成立促进中小企业发展工作领导小组，由张德江副总理担任组长;从中央 技术改造专项资金中切出30亿元，专门支持中小企业的技术改造，向“专、精、 特、新”以及产业集群方向发展。国家发改委《关于印发强化服务促进中小企业 信息化意见的通知》，提出2012年中小企业信息化发展目标为:“中小企业利用互 联网发布和获取信息的比例超过90%，利用信息技术开展生产、管理、创新活动 的比例超过40%，利用电子商务开展采购、销售等业务的比例超过30%”。《国务院 关于进一步促进中小企业发展的若干意见》(国发(2009〕36号)文中明确提出: “在3年内选择100万家成长型中小企业，对其经营管理者实施全面培训，加快推 进中小企业信息化’，，、。引导中小企业利用信息技术提高研发、管理、制造和服务水 平，提高市场营销和售后服务能力。鼓励信息技术企业开发和搭建行业应用平台， 为中小企业信息化提供软硬件工具、项目外包、工业设计等社会化服务”。 我国中小企业数量达到3990万家，2009年中小企业电子商务交易规模达到 !.99万亿元。中小企业主为适应新经济的要求，对信息化充满期待。SaaS模式成 为中小企业信息化需求的重点，60%小型企业和45%中型企业考虑使用SaaS。商 务楼宇内聚集了较多数量的中小企业，信息化需求较强，拓展空间巨大，是3G业 务和宽带业务发展的重要突破口。 2、细分目标客户 按当前收入贡献大的客户列为存量重要大客户。把省内行业龙头、省内100 强企业、本市50强企业等重点客户纳入名单制管理，列为潜在大客户，主动与这 些100强、50强客户签署战略合作协议，在战略合作协议框架基础上积极拓展具 体项目，形成收入。把党政军等具有重要社会意义的客户列为重点客户，这类客 户或许不能产生直接的经济收益，但却可以为收益的增长创造条件。 5.2以客户需求为导向实现客户价值最大化 客户价值的研究是商业模式研究的基础，商业模式设计的根本目的是为客户 体验创造新的价值，促使客户愿意为之买单。任何商业模式都是为了持续优化客 户在消费过程中的体验或是为客户创造新价值的体验，即企业经常所说，持续为 客户提供高效、优质的服务，倘若能寻找到实现这种提升客户体验价值的途径， 也就形成了商业模式创新的原型。 随着互联网的飞速发展，运营商无法继续只依赖传统的语音业务或数据业务 来发展，因此开发信息化应用和行业解决方案带来的收入对其而言愈发重要。众 多研究表明，客户所使用的服务和功能越多，他们忠诚度就越高，转向其他运营 商的机率就越低。因此，依靠信息化应用和行业解决方案运营商来实现收入增长， 以满足客户需求，是未来业务发展策略的重要的战略性考虑因素。 彭志强教授提出了如果你的企业满足的只是客户的小需求，那么只是一家能 生存的企业;如果你的企业能够满足客户的核心需求，那么你的企业将是一家可 以快速发展的企业;如果你的企业满足了客户杀手级的隐性核心需求，那么你的 企业就可以脱颖而出，甚至成长为一家伟大的公司。若我们能找到客户无法清晰 表达的需求，或者客户无法公开表达的需求，竞争对手还不知道的客户需求，或 者说行业内都知道但却没有人能够满足的客户需求，那么找到了商业模式的一个 良好开端，我们的大客户管理必定是成功的。? 行业应用是管理过程信息化、生产过程信息化的具体体现，是“两化融合”的载 体。行业应用的是获取蓝海市场机会的工具，其价值在于带来新的增量收入;行 业应用也是撬动红海市场存量的杠杆，其价值在于争夺存量收入、拉动基础通信 业务量的增加，即拉动3G、宽带、租线等业务的增长。不过，行业应用得以客户 的需求为导向，挖掘客户的需求以引导我们的产品方向。 5.3整合产业链系统加强联盟合作 通过对客户价值的研究，可以得到商业模式的原型，为了使商业模式更加具 有竞争力，就必须围绕企业经营的内、外部环境(由供应者、企业内部运营价值 链、分销渠道、客户、其它相关利益者以及竞争者组成的一组产业链系统)进行 资源、能力的分析，从而确认产业链系统能否对客户价值主张进行很好的支持， 最终确定产业链系统进行整合的方向。盘点现有商业环境下各类产业链系统的整 理，发现DeU依赖其对下游供应者的协调、管控以及上游客户的积极拉动，使得 Den的直销商业模式在全球市场的成功;格兰仕依靠产业链定位以及运营价值链 的优化，最终实现了专业化、规模化的生产，获得了低成本的优势，成为了“全球 名牌家电制造中心”;开心网、Facebook等大型SNS网站能否保证持久的竞争力， 在于对用户的粘着力度，如今开心网己经面对用户流失的困境，当开心网不能发 挥其交友的强大功能时，用户被其吸引的只能是曾经疯狂的半夜“偷菜”，但始终会 因厌恶而放弃;但Facebook却在游戏上下足了功夫，整合了极具吸引力的网游制 作公司，不断减少用户流失的风险，再图发挥强大的交友功能;腾讯QQ坐拥过 亿的忠实用户就是其最具有优势的核心资源，QQ介入的开心网模式、QQ介入的 网游产业等，这些都是其核心资源的延展;百度正准备全力打造的各类消费报告、 行业报告等，便是对其核心资源的延展，利用其强大数据收集能力实现百度客户 价值的扩张:这些产业链系统的整合，最终都是为了实现客户价值突破。 借鉴以上成功案例，联通在在大客户营销的产业价值链中应定位于产业价值 链的‘、整合者”，采用开放的产业价值链策略，控制价值链核心资源、协调价值链各 环节间关系，促进产业价值链各主体间实现共赢。 l、与供应商的联盟合作。包括:(I)与设备系统集成及软件提供商联盟。(2) 与终端设备提供商联盟。联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本 和技术层面合作的方式。(3)与内容/服务提供商的联盟。当前要大力开展行业信 息化应用，但还不可能一下子就规模发展，其中最大的缺陷在于各终端厂商、内 容提供商等经营者的参与，如果没有这些经营者参与，仅仅靠云南联通自身的力 量是没有办法把信息化应用和行业应用成功运营起来的。建立行业应用合作伙伴 招募常态机制，采用省公司、子公司推荐、客户引荐、发布招募公告等方式引入 行业应用合作伙伴，明确各级集团客户事业部与合作伙伴之间的共同营销、，业务 支撑、项目实施、售后服务流程。逐步形成内外部相结合的行业应用专业化开发 和支撑队伍。可针对行业分类招募多个行业应用SI;招募若干个特种终端研发厂 家，研发移动执法、金融展业、股票信息、定制上网卡/平板电脑、运营车辆车载 信息等终端;招募手机银行、手机航空、股票机等应用的软件开发公司;在汽车 信息化等专业领域招募若干代理商。 2、与竞争者的联盟合作。包括:(1)与其他运营商之间的联盟。(2)与潜在 竞争者的合作。与其他运营商共同营建和谐稳定的市场环境，既要敢于竞争，更 要善于竞争。继续坚持行之有效的“时间差、空间差、体制差”的营销策略。本着优 势互补、资源共享的原则，积极推进基础设施共建共享，缩短建设周期，努力降 低网络建设成本。构建更加开放、更具价值和更具创造活力的3G产业链。 3、组建跨行业联盟合作。与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发 银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作， 一方面，为大客户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定客户群体， 创造差异化的特色服务优势，使客户从单一的对电信产品消费转变为一种对工作 方式和生活方式的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户 的目的。另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业大客户，与 他们的合作同时也满足了这些行业客户的需求，增加了他们各自的业务范围，为 其创造了价值。 4、与客户的合作。客户能够提供需求信息，帮助联通构建产品概念，参与评 估联通的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。 5、与相关辅助机构的联盟合作。包括:(l)与公共研究部门、教育机构和专 业化公共支持部门等科研院所的联盟。(2)与包括电信行业协会、通信企业家协 会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。强强合作，共享客户 资源，促进公司业务的发展。(3)尤其要重视与政府的合作。将政府看作优质客 户的正常业务合作，政府就是最关键的辐射点。政府是信息化联通的核心，是专 项资金的提供者，是信息化建设的主导，是市场政策的给予者，是信息化行业应 用的使用者，还是市场秩序维护人。要把政府作为信息化行业应用的示范客户， 确立市场主导地位，成为信J息化建设的主力军，有针对性的提供满足政府部门信 息化建设的产品，并积极协调政府高层争取政策、资金的支持。 5.4价格模式多样化收入模式多元化 针对大客户不同的消费偏好提出相应的资费策略采用灵活的弹性资费策略，以 体现了联通对客户价值的关注，有利于提高大客户忠诚度。可以将租费和使用费 联系在一起，如较高的月租费与较低的使用费捆绑在一起，让客户有选择的机会; 根据大客户合同期限的长短提供不同的优惠，采用多种多样的折扣策略等。另外， 从收费模式来看，对于大客户的服务费，先预存，可后结;可每月一结，可半年 付或一年付。预存使用的是客户的资金，联通提前获得充沛的现金流以投入客户 服务;后结则是先服务后收费，联通需要先将自身的现金流投入运营服务，尤其 是半年付或一年付。根据方便用户的原则为大客户提供多种付费方式，加强客户 信用治理，并对客户进行信用等级划分，不同等级的大客户采取相应的付费模式。 也可尝试逐渐采用第三方利益相关者的营销模式，产品免费提供给客户使用， 吸引客户，留住客户，聚集人气;通过第三方获得收益。以联通为核心，联合应 用服务提供商、运营支撑平台服务提供商、网络设备提供商、系统集成商以及终 端设备提供商的电信产业链将是大客户营销的主体。例如，可和银行合作形成的 合作伙伴关系。联通为银行提供客户，银行为客户提供信用担保等风险控制服务， 由银行的金融业务提供担保或质押等赚取利差收益。同时，银行的金融服务又可 为联通争取到大量客户，扩大电信市场份额，赚取通信收益。而相关的利益主体 中，银行在有效控制风险前提下获得了利差收益，最终客户解决了资金流瓶颈。 5.5加强队伍建设完善激励体系 5.5.1加强队伍建设 商业模式的创新和很多东西一样，不是线性的。建立由不同文化、不同类型 和不同技能的人组成的多样的、有创造力的团队，有利于激发创新，协同完成工 作。 第一，以大客户经理为核心。大客户经理以客户为中心，把产品销售、传递 信息和管理客户融为一体，为客户提供新型的全方位的服务。大客户经理能通过 对客户资源和企业内部人力资源、产品资源、信息资源和技术资源等进行有效、 不断的整合，使内外部企业资源处于一种最佳配置状状态。与之再建立“首席客 户经理”责任制。首席客户代表是完成重要大客户的营销公关;督促相关大客户经 理实施对重要大客户全网跨域及全业务营销计划;牵头向大集团客户传递品牌价 值、开展品牌营销;指导大户经理开展重要大客户商机挖掘，并促进转化;负责 重要大客户负责人或关键决策人客户关系的巩固及提升。 第二，着力培养一批熟练行业应用使用“专家型”支撑人才。从业务的角度看， 熟悉业务流程及商业规则;从行业的角度看，熟悉行业特点，擅于发掘应需求; 从网络的角度看，熟悉公司网络资源情况，将应用和网络做无缝对接;从技术的 角度看，善于将客户语言转换为通信语言。 第三，建立运营和经营支撑的联动体系。以客户服务营销为主线，在大客户 队伍内部实行协作联动机制，旨在建立更加贴近市场、贴近客户的多层次、多业 务、全覆盖的营销服务体系，进一步加快对大客户需求的反应速度。 5.5.2完善团队薪酬体系 以“活力曲线”为手段，完善大客户团队考核薪酬体系建设，强化和优化薪酬分 配激励机制和薪酬分配信息的透明化管理，持续和深入推进提升大客户队伍活力 的机制建设。GE公司前CEO杰克?韦尔奇提出了“活力曲线’，理论，“活力曲线’，的 实质就是。‘末位淘汰”。其中，大客户经理综合绩效评估中以“营销+管理’，双重考核 为主。在考核的方法上采取KPI(关键绩效指标)与360度考核相结合的原则。在 其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主;而年度绩效考核侧重于360度考 核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的 管理、组织、行销与沟通的综合能力。月年度区分出ABC三个不同等级的绩效表 现。最杰出的A级员工是团队甘I评分的前20%;B级员工是中间的70%;C级 员工约10%，以常态分配的钟形活力曲线(VitalityCurve)来呈现这种概念。A级 员工将得到较高的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，这样年复一年、 不断进行的动态机制，以确保大客户团队向前迈进的动能。深入开展岗位和 用工体系建设与优化，推进用工体系的逐步规范统一，加快实施双通道晋升，适 时提供培训机会，积极开展梯队建设，有效保持核心人才队伍的稳定。