何谓管理

null何谓管理何谓管理什么是管理：什么是管理：达成组织之目的及目标。 人、物、金钱、时间、信息、技术、体制、市场、顾客、组织间的关系、企业信用、业绩、文化、工作场所之习性等，企业内外相关的一切“经营资源”。 经济，有效率且有效果灵活运用上述经营资源，换言之 籍以达成组织之目的及目标。管理的对象： 管理的对象： 人=人员、工时、知识、技能、态度、健康、家庭状况、烦恼、工作岗位上的士气、出勤状况、意愿、人际关系等。 物=设备、机器、模具、物资及材料、能源、原料、产品、在制品，备品、事务机械、事务用品、器具、工作场所。null金钱=预算、费用、人事费、劳务费、材料费、成本、毛利、贷款回收、赊欠款项。 方法（基准）=实施方法、管制方法、作业法、销售法、品质、安全、货期、产销方针、出纳、各类规格、各项规定、标准类、类。 技术=生产方法、制造法、专利、诀窍与要领、研究与开发。null资讯=经营资讯、市场资讯、技术资讯、竞争的资讯、资金筹措及运用之资讯。 系统=产品流通系统、产品加工系统、组织经营系统、技术开发系统及规划系统。 市场及顾客=普及率、尚可开发的市场、年度需要量、未来的动向、顾客属性。null组织间之关系=合作公司、相关公司、物资及材料、零件等资源的供应厂商、技术提供机构、金融机构、相关官署、地区社区、研究机构、市场竞争者。 信用及业绩=销售额、成长率、利润率、技术优越性、资源筹措能力、生产规模、资金及财力。 企业文化及习性=模式的维护、革新能力、职务满意程度、紧张及缓和的处理方法、动突的解决方法。管理者的任务及功能：管理者的任务及功能：对经营部门的环境变化具敏感性。 确切收集、提供资讯建立适当的经营目标、方针及策略。 对经营目标部门目标方针及策略等之策定，提供积极性的建言。 积极努力使经营方针与目标能反映在管理活动上。null谋求来自幕僚的助力与建言。 依据组织实际状态与业绩，努力谋求业务的改善与革新。 与其它部门及其它管理人员员间经常保持密切的联系与协调。 为使上级能正确掌握工作进度，须适时适切提出状况报告。null建立能令部署感到具有可提高其各自才能的启发性环境。 对才能不足的部署，应予以适当的培育（即使身为管理者，对自我启发的意识仍不容忽视）。 建立可令部署自动努力提升才能，对工作觉得有意义的工作环境。null建立能提升部署工作意愿的工作环境。 提升整体组织的综合能力，并使之成为稳定化的结构。 决定管理者本身责任范围内所负责之事项，并执行指挥，使之确实付诸实现。管理者的四个层面及其整和 管理者的四个层面及其整和 问的解决与创造：问题的解决与创造：管理者本身须能秉持突破现状之观点，并具有革新改善的热忱及持续的问题意识，作为组织内的问题提出者与问题解决者，管理者的第一层面，属于问题解决与创造的处理过程。 管理的功能与目标：管理的功能与目标：管理者为达成组织目标，确实切而适时的完成组织化、计量、命令，控制及协调等一系列的工作，以确保此类活动能有效推动的负责人“管理的另一层面为，透过管理功能的循环，有效达成组织目标的处理过程”。培育与启发：培育与启发：管理者对于组织结构中重要因素的人才——部署，要加以培育及启发，使部署在组织目标的挑战过程中，塑造部署个人人格并提升其能力，管理者是此一过程的重要推动者，“管理者的另一层面为，即系谋求部署人格塑造及其才能提升，乃是提升人力资源品质的启发性活动”。人与团体的理解：人与团体的理解：管理者基于对人与团体的理解及熟悉，使工作小组的各个成员参与目标达成的规划与任务的分担，籍以激发其“干劲”，并保持彼此间的和谐，总之，他乃是建立完备工作条件之团队领导者。“管理者的另一层面，系基于对人团体的理解，以求人与团队之活性化的行为”。管理的整和：管理的整和：管理者对整和上述四种管理层面状态下，有效发挥领导者才能，成为达成组织目标的带动者。“管理的另一层面，即为实现组织目标所采行的领导行为。管理者本身是否就是障碍 ：管理者本身是否就是障碍 ：你认为“工作太忙而无法片刻离开工作岗位”对管理者来说，是件光荣的事吗？ 必须管理者在时，工作才能顺利进行，你认为这是优秀主管的证明吗？ 因为工作繁忙没有空培养本身的管理能力，能成为理由吗？null管理者培养部署能力时，认为一旦培养某一部署的管理才能，将来会威胁到自己的地位，便放弃部署的，这种做法是否对自己的地位更有威胁？ 你认为“事必躬亲，否则任何事情都难以成功”的说法，是否正确？ 当某一部署代替管理者行使管理职权时，你认为受到其它部署的妒忌与反应是难以避免的吗？null你认为，为部署的管理才能而将某些权利给予某一特定部署，对其它部署甚至公司本身是件不公平的举动吗？管理能力的培育方法：管理能力的培育方法：问部署“你认为怎样” 问部署“你认为怎样” 给予鼓励。 让他们深入思索，并学习到发觉问题的能力。 给他们将创意并能具体实现的良好机会。 可养成正确判断事物与决策的习惯。让部署掌握事实：让部署掌握事实：提高他们的能力，学到对问题的预测以及归纳的能力。 使他们养成慎重从事的良好习惯。 使之了解处理事情前须先掌握事实。 使他们养成行动前能先行深入思索的习惯。 训练部署处理及解决麻烦问题的才能。把部署派到上级那里去：把部署派到上级那里去：让上级了解部署的存在，且也让部署了解上级。 让上级了解你信任部署。 提示授权的证据。 提供独立行事与自我判断机会，以培养部署的自信。让部署去监督别人：让部署去监督别人：使之了解监督的事务。 使之醒悟“人性”的特质。 锻炼在紧急及困难的情况下，如何有效的运用人的潜能。 让他们学习对别人工作效果所应负的责任。 能对组织内部的纠纷处理能有实际经验。 培养部署的指挥才能。要让部署负起责任：要让部署负起责任：使之了解组织体系内的一切工作。 使之了解任何事物均须自行判断，无法依靠他人。 多给予自行思考，掌握事实及处理问题等体验的机会，培养责任心与使命感，培养管理才能的目的，乃在于体验使命感与责任感，而且，当事人要积极主动，但并不仅仅只埋首于日常工作中，而且要学习独立掌握组织并使其发展的处事态度与气概。授权与责任授权与责任责任及权限的意义：责任及权限的意义：管理者不必亲自独揽权限，可专注于原来的工作。 管理者彻底认清原本工作责任中应行保留的部分与可授权的部分，并对后者尽可能的授权。 授权时，应在充分掌握所欲授权之部署的才能，心态及意愿下进行。 关于授权后尽可能允许部署有自由裁量权。 当然，对于已授权给部署的工作，管理者仍然负有责任。名词解释：名词解释：责任：分配于某一职位上的工作=职务内容。 义务：应履行的负责事项。 职责：对职务履行之结果所负担的责任。 权限：组织体系内，可公开执行之事项的权利及以此为依据的权力。伴随授权所产生之责任的追究伴随授权所产生之责任的追究来自失败的回馈：来自失败的回馈：自失败中能学到何种教训？ 失败的原因为何？ 应如何使此项失败不致再度重演，其条件为何？ 为弥补失败，今后应采取何种对策与行动？来自成功的回馈：来自成功的回馈：此一成功存在何种条件（有时为符合条件）的基础下方属可能，有无偶然的因素存在。 因子分析及要因分析的执行是否正确适当，其因子与因素是否可能操作。 今后于何种意义下才能有助于问题的解决，及于何种意义下对问题的解决毫无帮助。null因今后企业内外的演变，在该成功经验提供的条件中，将有何种变化。 条件、状态、及情况完全不同时，能否毫无迟疑的将成功经验的原有想法予以抛弃。 该成功的经验，是否不折不扣为最佳途径，有没有更好的方法。 因成功的结果所引发之弊病为何？成功的背后有无潜藏的问题存在。null管理者应经常针对上述各项要点，与部署进行沟通。岗位上创造力的发挥岗位上创造力的发挥阻碍创造力发挥的因素：阻碍创造力发挥的因素：上司： 仅有命令及指示的纵向社会。 完全按照规定之官僚体制。 一个人操作的工作体制。 属于封建体制的工作环境。 多一事不如少一事之消极主义的体制。 忽视人性的体制。 扣分主义的体制。 目标方针不明确。 缺乏评估的回馈及指导。 职责与任务不甚明确。null本人： 因失败而丧失自信。 傲慢与自满。 自卑感。 畏缩、犹疑及害羞。 循规蹈矩、思想僵硬及观念保守。 家庭的烦恼。 身心的不调和。 私生活方面的挫折。 工作岗位上的评估较底。 放弃职守及性情别扭。促使部署发挥创造力的方法： 促使部署发挥创造力的方法： 重视部署的建议及。 给予放任思考及随即发表意见的机会。 决定期限使之担当责任。 使之思索是否尚有更好的方法。 对“如何使部署积极提供问题意识的措施”及“如何建立创造性的环境”等问题做深入研究。管理者发挥自己创造力的方法： 管理者发挥自己创造力的方法： 经常秉持“WHY”的意识。 增广知识及搜集资讯。 积累创造性的经验。 处在困境中仍能奋斗不懈。 关切新事物。 不怕失败。 漫无拘束的对话。 使目标明确。 限定问题。 仿效他人或讨教观念。能有效激发部署创意的话语（激励与赞美）：能有效激发部署创意的话语（激励与赞美）：这倒是相当好的构想。 已经有了相当的进展，努力贯彻到底吧。 唯有你才能成功，继续坚持下去吧。 这是我们一致的期待，你就努力以赴吧。 哦！你的做法很的要领。 这倒是十分不错的构想。 祝你成功。 这项主义不错，做做看吧。 这是一项绝佳的点子。