咨询行业真的暴利 算算钱都哪去了

咨询行业真的暴利 算算钱都哪去了？ 也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。 　　犹如“多收了三五斗”中所述，大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？ 　　价值悖论 　　我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代性。 　　客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。 　　在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。 　　各类成本量化 　　为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。 　　从成本模型说起 　　我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。 　　萌芽阶段，3个月 企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。 　　选型阶段，3个月 公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提供了解决方案，并分别进行了1～2次方案讲解。 　　招标阶段，1个月 共有3家供应商参加了最后的招标过程，各家公司都全力以赴，调动各种资源，以争取最后的签约成功。首先是方案陈述，然后是软件原型演示，最后是客户参观成功案例，每个公司都忙得不亦乐乎，A公司也投入大量人力资源进行这个工作。 　　项目实施：最终，B公司如愿以偿得以签约，结果对于B公司似乎是完美的，然而这一切不过刚刚开始，为了赢得客户A这个项目，B公司在售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，而这些对于A公司是一个非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程增加了许多风险因素。 　　项目在启动之后的第8个月告一段落，客户A虽然并不满意信息化的效果，但总体还是认可了这种结果。A公司开始出现在B公司的成功客户案例中，双方似乎实现了双赢，但如果让我们去仔细倾听他们的声音，一切并不是那么和谐： 　　A公司：“我们为这个项目投入了大量的人力资源，历时16个月，其中前8个月用于选择合作伙伴，后8个月开始实施，但取得的成效和投入相比，并不让我们感到满意。” 　　B公司：“我们从最开始接触客户到实施完毕，在售前、售后都投入了大量的资源，考虑到其他项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个项目并没有盈利，反而出现了亏损。” 　　这并不是双方期望的结果，但却是真实的结果。如果让双方重新进行一次选择，或许结果就不是这样。A公司的信息化负责人如是说：“我们前期投入了很多的精力，这使得我们企业的信息化建设项目变成了一个马拉松比赛，一方面我们人力资源投入比较大，另外也使得咨询公司由于自身运营的原因，在售后没有投入足够的资源。如果他们把售前投入的资源都放在项目的实施过程，我们双方可以把这个项目做得更好”。 　　类似的故事在业内不断传播，看似化，实则浪费了双方大量的金钱。这一方面是由于行业内竞争激烈，但同时我们也看到，交易成本过高严重影响了项目的质量。 　　咨询行业真的暴利？ 　　在信息化建设过程中，我们经常听到这个声音：“咨询业简直比军火生意利润还要高”。但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经营，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司发展迅猛，业绩良好。肥沃的土壤，却不能养活庄稼，这真实反映了大多数咨询公司目前的状况。 　　从企业客户的角度简单分析，咨询行业的确暴利，$500～2000元 /人·天不等的不菲收费是业内普遍的收费模式，这个费用几乎和国外发达国家看齐，同时存在的还有与国外收入存在显著差别的各类人员，如果在这种情况下，还要说咨询公司没有利润，简直就是不可能的。但如果我们再分析几个因素，结果就不会这么简单了。 　　B咨询公司属于国内中等规模的咨询公司，在抓住了咨询行业的黄金发展机会，并赢得了风险投资之后，人员从最初的5人在几年的时间里面迅速发展到150人，其中包括顾问100人，管理人员30人，后勤人员20人。B公司所在的办公地点，也是咨询公司云集并且价格不菲的甲级写字楼。随着业务的扩张和项目的增多，并出于全国资源调配的需要，在国内的几个主要城市都成立了分公司。B公司的支出费用包括以下几个方面： 　　费用C1：人员薪资费用，150人每个月的薪资和福利大约￥200万元； 　　费用C2：各类差旅费用，每月大约￥80万元； 　　费用C3：固定费用，包括写字楼租金、市场费用、管理费用、资产维护和折旧、网络通讯费用等，每月￥100万元； 　　费用C4：其他费用，大约每月￥20万元。 　　这样我们不难得出B公司每月的大致成本费用：C（M）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400万元；每年总成本费用：C（Y）＝12×C（M）=￥4800万元。 　　一个中等规模的咨询公司一年的成本费用接近￥5000万元，这是一个相当惊人的数字，本文并没有夸大，这是业内咨询行业高额费用的正常反映。 　　如果B公司要实现盈利，必须建立在一个前提之上，那就是收入要超过￥4800万元，鉴于B公司目前100名顾问的规模，我们可以得出一个比较明显的结论，每人至少需要为公司每年带来48万元的收入，这是否是非常容易实现的目标呢？我们还是通过量化的方式进行分析。 　　B公司目前平均收费人·天是￥4000元/人·天，每年的有效工作时间大约是250天，按照70%的顾问利用率计算，平均一年可以获得的收入I（Y）= 4000×250×0.7 =￥70万元。这样基本上达到了我们的预期目标，每名顾问每年为公司赢得超过48万元的收入。 　　以上是一个基本完美的结果，其推论就是B公司实现了盈利，下一步的目标似乎就是降低运营成本。但如果你还没有忘记上文对于A与B公司项目整个过程的描述，就会发现上文B公司的收入公式其实存在严重的缺陷。这个缺陷表现在以下两点： 　　●B公司的项目为数众多，连续性很强，并符合均匀分布的规则，这样就不至于产生顾问人员不足的问题，或者解雇部分员工的问题，为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入造成的影响设为因子D4。 　　●我们忽略了顾问所投入的大量售前时间，这在竞争激烈的项目中表现得尤其明显，本文开始就论述了这个过程，为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入造成的影响设为因子D5。 　　如果以上两个问题中有一个存在问题，就必须修正上文提到的公式，在这里我们重新定义这个公式： 　　I(Y)= D1×D2× D3×D4×(1－D5) 　　D1：顾问人·天收费平均值； 　　D2：每年工作天数平均值； 　　D3：顾问利用率； 　　D4：修正系数1； 　　D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）。 　　本文取D4= 0.9，D5＝0.3。 　　于是结果I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.7=￥44.1万元。 　　于是结果出现了戏剧性变化，44.1万元比48万元持平的数字要少，而在本文中还没有考虑其他各种影响因素。 　　通过上述量化分析，我们似乎看到了冰山之下更多的细节，“钱到哪里去了？”不是一个简单的数字游戏，这是存在于目前国内很多咨询公司的基本事实。某资深销售经理曾一针见血地指出，“咨询行业的利润率是负10%”。让我们用上文的数字验证一下，B公司的利润率=（44.1－48）/48 ×100%= -8.125% ，不难看出这个结果和预言不谋而合。 　　到这里，我们似乎看到了一个死胡同，一个难以解开的症结，在现有成本支出的情况下，B公司如何才能盈利呢？在收入公式中，哪个变量可以增大呢？让我们审视这几个因素： 　　D1：顾问人·天收费平均值——行业决定，最大的可能是下降，而不是上升； 　　D2：每年工作天数平均值——250天已经非常高了，不可能再增加； 　　D3 ：顾问利用率——0.7已经属于业内比较高的利用率； 　　D4 ：修正系数1——波动性影响是任何一个公司都难以控制的； 　　D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）——好像增大这个因子的可能性最大。 　　那么就让我们看看D5产生的原因吧，员工售前工作占全部工作时间的比例，如果售前工作为0，当然是不可能的，如果售前工作比例为0.1，结果如何呢？ 　　I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.9＝￥56.7万元，哈，真的实现了盈利。到此为止，我们找到了可以使得B公司盈利的，但是否可行呢？这还要从A公司说起。如果A公司的选型和招标过程很短，B公司在这个项目中的投入就可以很少；如果A公司最初就认可了B公司的品牌和实力，直接进行商务谈判，B公司在这个项目的顾问售前投入就可以接近于零，而可以将节约下来的人·天投入到咨询服务中来，这是双方最为理想的结果，A公司可以获得项目更好的实施成果，B公司可以实现盈利。 　　聚焦有效成本 　　交易成本过高已经严重影响了整个信息化生态链的健康，而这些交易成本的目的只有两个 ：增强A公司对B公司的信任；B咨询公司培育A公司在信息化领域的逐步成熟。 　　第一部分属于传统的交易成本。由于国内整个信用体系不完善，各个行业的交易成本都比较高，特别是在信息化建设项目中，咨询的无形性和不可感知性决定了这种交易成本更高，这方面的健全取决于国内信用体系的逐步完善。 　　对于第二部分，由于B咨询公司为客户提供了免费的和知识转移的工作，而这本来应该是企业信息化建设过程中非常必要的一环。这部分成本不应该属于B咨询公司无效成本，而应该转化为可以为B咨询公司带来收益的价值链中的一环。 　　由于咨询行业仍然属于新兴行业，国内咨询行业和国外咨询行业目前已经基本接轨。比较有代表性的特征体现在国际几大咨询公司的员工薪资水平和国外发达国家员工基本持平。较高的人力资源成本也反映在上文对于B咨询公司的运营成本分析上。由于咨询顾问大都具有较高的知识和经验，高收入无可厚非，但在很多项目的实施过程中，我们却发现了一个严重影响信息化建设有效成本因素的方面——成本不对称。 　　成本不对称体现在B咨询公司顾问和A公司项目组人员的收入和工作效率的比值不对称。简单地讲，假设B公司顾问平均月收入为￥1万元，A公司项目组成员收入为￥2000元，二者之间的比为5 ：1。假设A公司项目组成员工作效率为1，那么原则上B公司顾问工作效率应该为5。但在很多项目实施的过程中，顾问却从事着和A公司项目组成员一样的工作，比如，A公司顾问和B公司财务骨干一起向系统录入数据，造成这种情况的原因主要是 ：双方项目组没有进行有效的分工；顾问的主要任务是知识转移，只有培训才能实现一对多，才能提升工作效率。 　　关键还在价值链 　　我们可以从以下模型的演化看出整个信息化价值链的演变。图A所示信息化初期的过程中，软件公司和客户直接对话，软件公司在企业的整个信息化过程中起主导作用。在这个阶段，企业的需求相对简单，并以定制开发为主，同时各个部门信息系统的割裂直接形成了“信息孤岛”。 　　随着企业信息化的进一步发展，企业需求和软件功能日益复杂化，咨询公司作为与客户直接沟通的主力出现，如图中“B”所示。在这个阶段中，管理和IT相结合是信息化的关键词。 　　然而，激烈的竞争和高成本运营模式使得咨询公司的日子并不好过，这其中更深层次的原因在于整个价值链环节的欠缺。 　　在上文中，我们对信息化过程进行了量化分析，存在于项目正式开始之前的诸多过程，包括萌芽、选型和招标阶段其实都是企业逐渐认识信息化建设项目的过程，咨询公司在这个过程中更多的扮演着讲师的角色，存在这种现象的原因有两个：一是企业对于信息化建设没有成熟的认识，二是咨询公司之间存在的激烈竞争。 　　咨询公司最为重要的资产就是知识的积累和创新，这也是咨询类企业赖以生存的根本。知识所能表现价值的地方就在于知识的传播，存在于从咨询公司到企业的知识转移过程中。但激烈的市场竞争使得咨询公司开始在售前不计成本地投入。知识不能转化为价值，而只是作为一种培育企业的工具，咨询公司已经开始失去生存的基础，这也直接形成了目前的这种情况——大多数咨询公司都在惨淡经营。 　　如图中“C”所示，在企业对于信息化建设的认识尚未成熟之时，首先出现的不应该是咨询公司，而应该是众多的培训机构。目前，在国内的许多地方，企业被咨询公司过度开发，出现大量的失败案例，“IT黑洞”之说也使得企业出现对信息化建设的恐惧。其实，只有企业对于信息化建设认识的成熟，才能促进整个信息化生态链的健康发展。而企业的成熟，需要大量培训机构的存在，同时培训作为知识传播的一种形式，也应该体现出其应有的价值，不能是免费的午餐。 　　回归思考 　　“钱到哪去了？”其实是一个信息化建设过程中生态链和价值链的问题，日益激烈的价格厮杀和更多的加入者使得咨询行业扑朔迷离，本应是朝阳行业的咨询业如今确实存在很多问题。只有在“钱”可以正常有序地流转的情况下，才可能有一个理性的生态环境，才可能使得我们客户项目可以更好的完成，才可以让咨询公司在创新中生存，真正实现软件公司、咨询公司、用户的三赢。