一个黑脸一个白脸

一个黑脸一个白脸 作者：袁　岳 　　我参加的耶鲁世界学者项目的主任，是年轻的医学教授马克·康保罗先生，他微笑、沉默、低调，一副老好人的样子；副主任柯尔·金斯伯格女士则麻利、主动、强悍，管着学者们，不让他们请太多假、频繁外出这些事情就是她的责任，虽然很多人不喜欢她那样的强势风格，但我要说，没有这样的狠角色，以大家忙碌的程度，大概很容易来了美国就忙自己的事情去了。在我们零点公司的管理层中，COO张军女士比较讲究沟通与身教言传，而一些总经理则比较强调管理的权威性，也更多使用控制与要求的模式。 　　我的朋友、美国财政部部长保尔森的首席助理但·莱特先生（老唐）对孩子循循善诱，在他让四个孩子参与选圣诞树、安置圣诞树、装饰圣诞树的过程中，可以看到他怎么样让孩子们有参与锻炼的机会，让他们得到成就感。他鼓励孩子们尝试行动的做法，富有耐心而且能及时给予孩子们指导和帮助。相比较而言，他的太太国薇则是另一种风格，她基本上是自己身先士卒，同时对孩子们有所要求，而且有一定的权威性。我想起自己的老爸就是那种和善说理的风格，而我的老妈早年就是强势下达任务，并监控执行到位不到位，执行不到位就惩罚的角色。 　　在领导学与管理学中，人们一般都会注意到价值观、团队建设、管理资源与技巧、管理经验与艺术等方面。但是相对而言，对于管理角色的分工协作的价值则不够重视，在管理搭配与分工中进行有意识的角色划分的意识不强。我们大部分时候得到的工作伙伴与生活伙伴是按照朴素的自然特性构成协作的。但是我认为，具有互补性的角色合作在团队管理中最有成效，因为它使不同的角色明确地担当不同的价值色彩，使其他团队成员知其进退，当然这些价值色彩之间也应该能够比较完整地体现团队成员的心理需要与期望。 　　按照我的经验判断，在核心的管理团队中可以包括以下几种角色：其一是超然型角色（绿色），有一定道德威信与知识技术权威，但不过多介入日常问题与矛盾，具有中间色彩，适合作为争议问题的中间人、仲裁人与导向人；其二是控制型角色（黑色），出于维护与流程的需要，强调纪律与约定的重要性，奖惩分明，但要合理公平；其三是沟通型角色（红色），强调说服与引导，富有自我牺牲精神，能身先士卒，设身处地，体现柔性协作的重要，预防性地降低可能的冲突；其四是趣味型角色（花色），有意识地提升人们对于细节问题的重视，降低在重大问题上的紧张气氛，用幽默调侃的方式进行沟通，具有较好的调整已经僵化的人际关系的能力。 　　基于同类相聚的原理，人们在包括婚姻家庭、小生意等非规模组织中能够在近似或者相同个性风格的人中间得到更为和谐放松的关系。但是大型规模组织的管理则需要具有不同风格的管理角色进行组合，从而使得各种管理价值维度得到充分体现，多种组织成员可以在这个多角色构成的管理框架中发现更大的发展空间与管理接口。即使在有限规模的组织——比如家庭中，如果能够有意识地进行家长角色分工，也会在家庭治理上起到非常好的合理化效果。 　　角色配合当然在原来具有的互补性基础上用更好，但也需要加强角色分工意识，在实际的个人与社会生活中有所培养。我们需要先有角色意识，这样遇到事情就有个角色思考与商量的可能，然后要有角色技能以加强对于角色适应知识的学习，最后反思实际的角色经验，使自己能够从自身的角色扮演的实际做法上有所取舍，而非简单执著。黑白配是一个挑战，但也蕴含丰富的趣味性，自觉的角色配合将来会带给我们更多的对于事物的掌控力与成就感。 　　（马树强摘自《新周刊》2008年第5期）