楼百金

黄铁鹰：楼百金难题 case 2009-04-28 14:51:17 阅读123 评论0   字号：大中小 订阅 1999年11月15日。已是晚上十点钟了，深圳金坚制衣厂的老板楼百金仍然坐在办公室里发呆。目前，他的工厂正在为一个欧洲客户赶制一笔大订单。对方是一个值得长期合作的客户，订单大并且稳定，但交货期要求非常紧，对质量也很挑剔。为了这批货，他工厂的200多名工人，每天工作12个小时，已有7天没有休息了。这些天来，楼百金和工人们一样，每天都守在工厂里，熬得两眼血丝。 随着车间里越来越缓慢的车衣声，楼百金的心也越来越沉重了。他知道，工人们开始放慢速度了。制衣行业的人都知道，一个工厂的车衣声能代它的生产效率。急速连片的车衣声表示工人们正在努力干活；反之，则表示工人的工作量不饱满。工人为什么不愿意干活呢？可能是有些累了，但更可能是怠工。可是这个订单如不能按时完成，他的工厂不仅要支付昂贵的飞机运费，还会失去客户的信任。如何才能让工人更主动地干活呢？这个经常困扰楼百金的难题，此时变得更加尖锐。楼百金盯着他办公桌上那个超大的，压在他看过好几遍的《美国企业家精神》那本书上的“ 发”字的麻将牌，陷入了沉思。这个“发”字麻将牌，是楼百金的幸运牌。而现在，楼百金盯着他的“幸运牌”苦笑了，在竞争激烈的深圳制衣行业，要“发”谈何容易。 楼百金和他的金坚制衣厂 1956年出生于浙江省萧山农村的楼百金，1973年初中毕业当了农民。 1976年，不甘心一辈子当农民的楼百金，到湖北省一个地质队当上了民工。1980年改革开放后，他回到了家乡，当上了村办企业化工原料推销员。那段时间，他坐火车跑遍中国大江南北。1991年，不安分的他，只身到深圳闯天下。最初的生活十分艰难，靠每天只吃两个一元钱的盒饭支撑了半年多。后来事情有了转机，楼百金进了深圳一家电子厂当推销员，从而赚了他的第一桶金。1996年，当深圳众多制衣厂为减低成本纷纷内迁之际，楼百金用尽了自己的原始积累—— 70万元开办了他的制衣厂，取名金坚制衣厂。从那时起楼百金再没有换过行业。想起制衣厂的发展，楼百金还是相当为自己骄傲的。刚开始，他的工厂只有30台二手衣车，60名工人。由于规模小，只能为周围大型制衣厂加工剩余的订单。99年工厂扩大到100台衣车，250工人。此时，每天可生产女士衫衣3500 件，已能直接接海外客户的定单了。 象深圳绝大多数制衣厂一样，金坚制衣厂的生意主要是以服装来样和来料加工为主。这是由客户提供服装的款式设计，甚至面料；由工厂按客户的要求进行加工的一种服装生产方式。大多数深圳的制衣厂都是为海外客户从事来样来料加工的。服装加工行业的进入门槛很低，在深圳小规模的制衣厂，只要有几万元资金就可起动，凭借几部衣车，十来个工人，就能参与进来分一杯羹。走过这条路的楼百金深知，这各行业每年都有众多破产者和更多数量的新进入者。短短二十年的时间，深圳已成为一个闻名世界的成衣制造中心。在这里有着一千多间制衣厂，一个个就像还不能飞的小鸟一样，伸着脖子张着嘴，抢着海外客户的订单。大家斗来斗去，加工费越来越低，质量越来越高，交货期越来越短，当然海外的订单也越来越多。 农民“打工仔”是深圳制衣加工业的血液 尽管人类已经进入太空，可是即使用全世界最先进的缝纫设备，制衣工作今天仍然以手工为主。例如车衣领、缝袖子、钉扣子等工序，都无法让机器自动完成，而必须由人手辅助来完成。制衣过程十分“费工夫”，不仅缝纫工作需要人手，裁面料、整面料、烫衣服、包装、品质检验和搬运等都需要用人手完成。制衣行业是最典型的劳动密集型产业。深圳制衣行业工人的工资成本平均占服装加工费的60%左右。也就是说，一个来料加工制衣厂的营业额的60%要用来支付人工成本。因此，深圳制衣厂的竞争集中体现在人工成本的控制上，对工人的管理水平的高低，是一个企业能否赚钱的关键。 楼百金的工厂坐落在深圳市最集中的一个服装生产工业区——南油工业区。这里积聚了200多间制衣厂，其中绝大多数为合资和私营企业。数以万计来自全国各地的农民，俗称“打工仔”，聚集在这里。中午或傍晚吃饭的时候，工业区里人山人海。这些“打工仔”利用吃饭的时间，走出车间，透透气，聊聊天。忙时，他们每天可以工作12个小时以上，每月只休息两三天。看着他们那双双长时间紧盯着缝衣机干活的眼睛，就可知道他们的劳动强度和工作时间。正是这些离开土地的年轻农民为深圳制衣业提供了源源不断的劳动力。这些人数众多，来自农村，没有城市户口的“打工仔” 尚未能受到中国刚刚实施的最低工资和劳动法的有效保护。他们大都居住在工厂提供的人均3-4平方米左右的集体宿舍。每月平均工资在1,000元左右。但是，即使是这样的辛苦工作和简陋的生活条件，每年仍然吸引许多农民加入。求职者往往要先交给厂方一笔押金，才能获得工作机会。 尽管深圳制衣业的劳动力供应充足，但熟练工人仍存在季节性短缺的问题，因为大部分刚刚离开土地的农民尚未经过正规。同农业生产相似，制衣行业有淡旺季之分。生产旺季是从每年9月到下一年2月，此时是生产冬季和春季服装的时间。在旺季时大多数制衣厂订单都比较饱满，需要工人加班加点才能完成。旺季时熟练员工炙手可热，各制衣厂都想方设法争夺和保留熟练员工。从3月到8月是生产淡季，在淡季时大多数工厂开工不足，厂家往往给工人放无薪长假。对雇主不满意的工人，一旦休完假，就会到别的工厂找工，而不会回到原来的工厂。这种弹性的用工做法，极大的提高了深圳制衣行业的竞争性，但同时也造成了非常高的工人流动性。深圳制衣行业员工平均流动比率高达30%左右。 除了成本之外，质量与交货期是制衣厂生存的另外两个关键。由于深圳毗邻香港这个世界成衣出口中心，大多数在深圳加工的服装是出口到发达国家的时装类成衣。这类服装批量小，季节性强，生产周期短。一个典型的深圳制衣厂平均3-5天就要生产一种不同款式的服装。在如此短的生产期间内，工厂既要保证质量，又要保证及时交货。任何一个方面没有做好，都会遭到客户的索赔——制衣厂将承担巨额的飞机运费，甚至退货损失。用楼百金的话说：“这是刀口舔血的生意，一件衣服，为了赚10元钱，你要承担200元钱的风险。因为进口面料贵，做坏了，或赶不出货，你都要赔给客户。” 深圳制衣业的“血汗工资制度” 深圳的制衣业是一个完全由市场调节的行业。深圳制衣行业的工资制度，是六七十年代香港制衣行业所实行的“血汗工资制度”的翻版。为了最高限度地提高工人的生产效率，深圳制衣行业普遍实行计件工资。工人收入的90%由计件工资组成。尽管成衣生产是以手工为主，但制作过程分工程度很细，一件简单的衬衫也要分成十几道工序，由十几个工人共同完成。以一件女装上衣为例，假设这款衣服的加工费每件5元人民币，加工过程有十五道工序。这5元的60%就要在这十五个工人之间分配。做每一道工序的价钱（行内人称“工价”）是不同的，例如，上一件衣服领子的工价为0.3元，上一个袖子的工价可能是0.4元人民币。管理人员的工资和工厂老板的利润也在这5元里面。这5元的加工费在支付了工人的工资和扣除日常费用后，剩下部分就是老板的利润。 由于不同款式的衣服在同一工序上的复杂程度不相同，因而同一工序在加工不同衣服时工价不相同；此外，即便是同一个款式的衣服，若是批量不同，同一工序的工价也会不同（一般来讲批量越大，单件工价越低）；还有，即使同样款式同样数量的衣服，由于面料不同，同一工序的工价还会不同（丝绸服装的加工难度大过化纤服装）。由于服装生意的特点，不同订单的服装款式，几乎没有相同的。因此，任何一款衣服在开始制作前，都很难准确的计算出，制作它的每道工序的单件工价（业内称为“打工价”）。深圳制衣行业的惯常做法是事后定价——在每个订单完成后，根据这个款式每道工序工人的平均工作速度和市场的平均工资来确定每个工序的单件工价。这种事后定价做法的好处是工价定的比较准，但让工人感到有失公平。因为工作完成之后才定价，就会发生工人生产效率越高，单件工价越低的情况。但工人是聪明的：为防止老板在完工后压低工价，工人在生产过程中往往以集体怠工降低速度，从而达到提高工价的目的。因此劳资双方在“打工价”上，一向是斗智斗勇，冲突摩擦不断。正是这种冲突和摩擦，使得劳资双方的利益达到平衡；但这在某种程度上也损失了生产效率。这就是为什么楼百金听到车衣声慢了，闷闷不乐的原因。 作为农民出身的他，清楚地知道工人们又在和他斗“心眼”呢。可是楼百金的苦衷是：同行们都在压低价钱抢订单，毛利越来越薄；不压工价，不仅他没有钱赚，订单都接不来。他也知道事先定工价是公平的，可是制衣行业的这种计件工作量，同那本美国书里说的科学管理之父泰勒的那种工作量不一样。时装类的服装订单都是小批量，不重复，时间紧，不可能按着泰勒说的那样用科学方法通过反复测试找出平均作业水平。因此，如果事先定价，定高了，他就会亏钱；定低了，工人不干。制衣行业的利润实在是太薄了，每道工序差几分钱，一个订单就可能白做，甚至还会亏钱。 由于工人的工资主要来自计件工资。他们要想增加收入，除了想方设法迫使老板提高单位工价外，还要加快速度，提高产量。但是，过于追求速度往往会降低质量。由于每道工序的手工制作成份大，每个工人的操作水平和认真程度都会对服装的最终质量造成影响。象所有深圳制衣厂一样，为确保成衣质量，楼百金的工厂也实行经济惩罚制度——“谁出质量问题，就扣谁的工资。”这种严厉的惩罚制度对保证质量起到了关键的作用，但在追究责任时，经常导致员工之间互相推卸责任的和同管理层发生摩擦。这不仅因为工业化分工协作生产出来的服装质量有时很难认定谁是 “罪魁祸首”，还因为工人认为这种惩罚制度本身不合理。比如：质量责任出在工人身上，厂方可以克扣工人的工资；但是质量问题如果由于厂方引起，例如，因为管理层决策错误，安排不当或同客户的信息传递失误而造成停工或返工的情况时，工人的停工损失得不到补偿。这时工厂往往会要求工人同资方“同舟共济”。因为，老板们会说“毕竟工人拿的是计件工资。停工了，他们也休息了。”由于工作机会的稀少，工人只能接受这种惩罚制度；但同时会把不满的情绪转移到其它方面，比如怠工、隐瞒质量问题和工作积极性不高等等。可是如果不这样罚，工厂也受不了。因为，有些工人为了多赚几毛钱，会不经意地毁掉一件上百元的衣服。 而现在，听着外面越来越缓慢的机车声，一想到可能会出现逾期交货被索赔的后果，楼百金的心抽紧了。如何能提高工人们的积极性，让他们有更强的动力主动干活呢？楼百金盯着面前的麻将牌，苦苦思索着这个问题。 楼百金是怎么做的？ 听着车间里越来越缓慢的车衣声，楼百金的心抽紧了。如何能让工人们主动干活呢？楼百金盯着面前的麻将牌，苦苦思索着这个问题…… 又过了三年，金坚制衣厂成为深圳南油工业区中最大的制衣厂。2002年，楼百金的金坚制衣厂已拥有衣车600台，四个车间，1200名员工。令同行羡慕的不仅是他新购入的三层工业厂房和源源不断的大客户订单，更主要的是，他的工厂有着令人嫉妒的，稳定的熟练工人队伍。南油的车衣工都知道，在楼百金的工厂打工虽然比别的工厂累，但订单稳定，活儿足，赚钱有保证。让楼百金自豪的是，他的工厂劳动生产率比同行高出50%。 楼百金是怎么做的？ 黄铁鹰：在生产技术没有重大突破的劳动密集型的制衣行业里，在几乎是完全竞争的市场环境中，你的工人劳动生产效率还能高出同行50%。这个问题让我这个曾经也在深圳做过制衣厂的人百思不得其解。我认为旺季时工人每天工作12个小时，每周工作7天，这已接近人的工作极限了。你是怎么做的呢？ 楼百金：我相信做过企业的人都知道，要把一个企业搞坏，只需要一个错误；可是要把一个企业做好，可不是一招一式就能达到的。我们首先在打工价的程序上与常规有所不同。工价高低是工人们最关心的问题之一，也是工人和老板对立的焦点。你的工价不论怎么合理和公道，只要是采取事后定价方法，工人就一定认为你占工人的便宜了。因此，工人们为了显示工作的复杂程度，往往采取集体怠工。怠工引起的效率低下，不能及时交货和后期拼命赶货产生的质量问题，会经常导致客户索赔。事先定价虽然合理，但没办法定准确。于是，大多数制衣厂只能采用事后定价的方法，同时忍受较低的生产效率。我在开厂的头几年，被这个问题快逼疯了。后来就想试试：反正都是我亏钱（迟交货，被客人罚款；事先定工价，有可能定高了。）不如采取事先定价，这样起码让工人感到公平。于是，我们将工价事先确定下来并张榜贴在墙上，工人在开工前，就知道了他们每做一件活的价钱。 黄铁鹰：可是做制衣的人都知道，时装批量小，款式多，款款不一样，年年都不同，你的工价怎么事先能打得准呢？ 楼百金：当然打不准，因此问题马上出现了。有时工价定高了，工人主动加班到清晨 2点，工厂必须强制拉电闸工人才休息。当工价定低了，工人依然会怠工。为了准时交货，我们只得在生产的最后阶段把工价提高，工人才会高兴干活。因此，生产经常象抽风似的，时快时慢。面对要求低工价的老板和要求高工价的工人，打工价的管理人员成了三文治，压力极大。可是无论换了多少个有经验的工价员，都无法事先把工价打准。每次公布工价时，往往吵成一锅粥。在推行事先定价的前半年，公司连亏了六个月。我顶不住了，再亏下去，工厂就要关门了。但是走回头路更没希望。于是，我们又试着推出工价招投标的制度，以校正事先定价的不准确。工价员先初步确定每个订单的工价，再由每个小组（我们厂有18车衣小组。由于制衣行业的生产特点，一般制衣厂的小组平均有15-20名工人，每个小组都是独立的生产单位，单独完成一件服装的缝制工作）对工价进行投标，价低者得。这种投标的做法虽然增加了生产安排的难度，但极大促进了各个小组之间的竞争，平均工价开始降下来了，工厂的生产比以前稳定了。 黄铁鹰：我知道工人们在保护共同利益时，行动是非常默契的。各小组之间会不会形成共同抬价的非正式协议。比如：各组之间轮着投标，不竞相压价。 楼百金：有，但是不严重。因为我们还有一个小组长末尾淘汰制度，这个制度的目的之一就是要增加小组之间的竞争。工价合理了，并不能一定保证生产效率的提高。一个制衣厂效率的提高直接出自于每个车衣工的心和他（她）的手。到深圳打工的农民都是通过老乡互相介绍而来的，一个组内有可能很多人是老乡或者亲戚，很容易发生组长把好活（相对高工价的工序）经常派给同他关系好的人这种不公平的事情。我当过农民，我知道中国农民虽然最能忍受不公平，但他们最憎恨的是不公平。工厂第一线的管理者—小组长是我和工人之间的粘合剂。如果他们本身不能做到公平，那我的政策再公平也没用。因此，他们的能否做到公平是影响整个小组工作效率的关键问题。于是，与工价招投标制度相配合，我们在组长中实行末位淘汰制度。每个月，18个小组都要进行评比，小组月生产量连续两次排在末位小组的组长将会被淘汰，被降级为普通员工。这种办法增强了组长的危机感，使他们能最大限度的从整个小组的利益考虑问题，公平对待自己的组员，挖空心思提高小组工作效率。末尾淘汰制度虽然残酷，但是大多数人认为是公平的，这对工厂劳动生产率的提高起到了非常大的作用。 黄铁鹰：制衣业的手工成分很大，一般会出现生产效率提高的同时废品率也增高的情况。你对这个问题是如何解决的？ 楼百金：对！这是一个最关键的问题。工人对工价认可了，开始玩命干活了。可是随着生产效率的提高，质量问题随之而来。质量不合格带来的索赔和退货问题一度是我最为头疼的问题。尽管工厂有严格的惩罚制度，客户的质量检验员也常驻工厂进行巡视，但废品率仍然不能下降。质量问题的原因很多，技术不熟练、过度疲劳、责任心不够等因素都有可能造成废品，一个小小的失误就可能导致整件衣服退货。我们工厂向深圳大多数制衣厂一样，对造成质量事故的工人普遍采取扣发工资补偿工厂损失的做法。我知道这些高额的罚金对这些辛辛苦苦打工的农民意味着什么，这可能是他们在农村一家人一个月的口粮。可不这样罚，工厂也受不了。因为，有些工人为了多赚几毛钱，会不经意的损失一件上百元的衣服。可问题是在追究质量责任时，经常导致员工同员工，员工同管理层之间发生摩擦。这不仅因为经过十几道人手分工协作生产出来的服装，质量问题有时很难认定谁是“罪魁祸首”；还因为工人认为这种惩罚制度不合理。比如：质量责任出在工人身上，厂方可以克扣工人的工资；但是质量问题如果由于厂方引起，例如，因为管理层决策错误，安排不当或同客户的信息传递失误而造成停工或返工的情况时，工人的停工损失得不到补偿，因为工人拿的是计件工资。由于工作机会的稀少，工人只能接受这种惩罚制度；但同时会把不满的情绪转移到其方面，比如，怠工，隐瞒质量问题和工作积极性不高等等。 实际上质量事故中受损失的不仅仅是公司，还有后道工序中那些因前道工序质量事故而停工或返工的工人，他们损失了应有的正常收入。而这种损失得不到补偿，对那些技术好责任心强的工人是不公平的。但是这种损失不应由公司补偿，这不仅对我不公平，而且我也补不起。我认为只有找到质量事故责任人，让他们从腰包里掏出钱补偿给那些没责任但受影响的工人，才公平。就是“谁请客，谁买单”，才能让人心服口服，才能激发员工自觉维护产品质量的热情。于是，我们又推行了上下工序索赔制度。每一道工序的工人都有义务监督检测前道工序的质量情况，对前道工序质量不合格给自己造成的损失向前道索赔；如果前道工序的质量问题本道工序没有发现，本道工序也要承担责任，下道工序有权向前两道工序共同索赔。为保证这个制度执行的公正性，工厂专门成立了以工人为主的质量索赔委员会，对那些责任不清的事故做出裁决。这使得工人既有动力去监督其他工序的质量问题，又有压力去保证自己的工作质量，责任推诿的现象大大减少了。在我们厂里，70%以上的质量纠纷都由工人自己解决。这种索赔制度实行之后，出现了一个没有意料到的情况：技术不好的工人流动率大大提高了，因为他们不仅工资挣的少，还要因质量事故赔给别人钱；而技术好的工人流动率越来越低，特别是男工的比率越来越高，因为加班加点时，男工的持久力强过女工。因此，我们员工的平均素质提高了，他们的平均收入也比其他工厂的工人高出20至30%。 索赔制度之所以能执行下去，是因为它对我和管理层同样有效。如果由于我和管理层的原因造成的质量问题和工作损失，工人一样可以向我或者其他管理人员索赔。我清楚的记得，当推行这个制度后，我第一次当了被告的那件事。有一次，二台衣车出了故障，工人要求维修部马上修理，可维修部的人迟迟未到，使得这两名工人有半天不能工作。原因是工厂购买了100台二手的衣车，我们将维修部所有的员工都派出去检测购买的衣车了。这两名车衣工人核算了一下自己的误工损失，一共是60元，就找到工厂来索赔。虽然钱不多，但这在我们工厂开了历史先河：计件工人可以向老板索赔他们没有完成的计件工资。这样一来，我和管理层的压力无形中增大了，因为这意味着一旦发生停工，工人可以从我身上索赔更大的金额。尽管我心里没底，但我认为这是公平的，于是从腰包里掏出了那60元。因为索赔制度是我定的，如果我自己都不能执行，别人更不会执行了。 黄铁鹰：你认为同类型的劳动密集型工厂学你这些管理制度有用吗？ 楼百金：我不知道。现在回过头看，我们很幸运。有好几次，公司钱快亏光了，我没打退堂鼓，终于顶着走过来了。有些同行看我们工厂效率这么高，也学我们这样做，有的甚至把我请到他们工厂，指导他们做。刚开始我也以为这些制度是万能的，可是在别的工厂复制后，收效都不大。后来我明白了，这些制度之所以在我们工厂有效，是因为我有一个同我一起摸爬滚打出来的，能执行我这种制度的管理团队。这些制度大都出自于他们的脑袋。我们厂的管理制度只有十多页，都是我和他们一起摸索着制订出来，用农民都能看懂的大白话写成。我认为制度的有效性关键在于能否执行，而不是写得多漂亮。 怎么才能让管理层公平的制定和公正的执行政策？我的做法就是必须让他们也当老板。我们四个分厂都是独立核算，正副厂长和业务主管的个人收入，有一半来自于他们每个工厂的年底利润分红。因此，他们对业务的操心程度同我一样。我给管理层的不仅仅是分红的干股，而是按照他们在管理岗位的上的年限，管理水平和忠诚度，我还分给一些管理层真正的股份。他们离开公司时，可以按每股净资产把他们的股份卖给别的管理层或者我。我不认为这些股份是我给他们的，这是属于他们的，因为这个工厂是我们一起做大的。 黄铁鹰：你认为你的农民出身，对你管理这个以农民打工仔为主要员工的企业有帮助吗？ 楼百金：当然有！因为我知道我的员工除了想赚钱之外，他们还想什么。我出身于社会底层，内心深处一直渴望公平。因此，在我的工厂里，凡是有不公平的事情就要改。公平说起来容易，做起来难。最难的是当我的利益和工人利益发生冲突时如何处理。谁做生意不想赚钱？当我把最后一点钱从自己的口袋掏出来补给工人时，我当然心疼；不仅心疼，我知道再补下去，我就会破产的。在深圳制衣行业，大多数老板认为把衣服做坏了，给客人补偿是公平的；可是很少人觉得，由于自己的失误给工人造成的损失是应该补偿的。我认为这不公平。是我的错，就应我赔；即使赔光了，我再重新来过！大不了，我再当农民。 我追求公平的想法，要靠管理层实现的。一个公平制度，必须得到公正的执行才有效。从这么多年我在处理我和工人利益冲突的做法上，我们的管理层知道了：“我把公平公正看得比钱重。”因此，他们在处理日常业务时，不会因为我是老板，就偏向我；也不会因为他们也是打工的，就偏向工人。一个制度要想得到公正的执行，就必须有公开的监督。为了促使管理层也公平公正的做事，我们5年前推行了管理公开化的制度。对所有重大问题，特别是有关个人利益（罚款，炒人，干部考核等）的问题，全部张榜上墙，让员工一起监督。我们厂的工人有句口头禅：“公不公平，上墙看。” 我相信人都有追求公平的愿望，当员工感到公平时，他们的参与感和自我管理能力就增强了。我们厂的工人自己组建了5个委员会：（1）薪酬福利委员会、（2）质量裁决委员会、（3）提意见委员会、（4）文体委员会、（5）道德检查委员会。所有委员都是按照竞选程序选出来的。委员虽然都是兼职的，但竞选参加委员的异常踊跃。为什么？这些委员会对工厂的日常管理有实际的发言权，能直接影响他们的工作，生活，能保证他们的权利。 最近看书知道了有企业文化这回事。现在看来我们企业的文化就是“公平，公正和公开”。没有这个上下一起要求公平公正公开的企业文化，我那十几页的管理制度就是废纸一堆。 再比如村民自管自洽，只收取每道工序的加工费，以小民经济治小农意识，这也是早就上了北大mba构造学的案例书了，楼百金制衣厂案例。再有格律诗与乐圣的这场战争，不也早就登上过银幕了吗？《大染坊》中的宏巨与上海的虞美人。价格战、倾销、反倾销、做霸盘、作秀、山寨机，如许的消息不是经常会看到的嘛 《乔家大院》