美国信用卡业的变迁

美国信用卡业的变迁 (三) 全盛时期的紧张与危机（1990年至2005年） 从1980年代的大众化走向1990年代的全民普及后，美国银卡业开始了它的全盛时期。全盛期自然有它的辉煌和成就，但同时也有紧张和危机。1980年代银卡业大发展的后果之一是银卡市场趋于饱和，银卡公司之间的竞争和兼并到了1990年代出现了高潮（在1970年代末，美国一半的信用卡是由前五十名信用卡公司发的；到了2000年，前五名发行的信用卡，包括VISA，MasterCard，Discover，已经占到了卡户的48%，刷卡销售额的59%，应收帐欠款余额的60%）。但是市场的日趋饱和并没有阻挡银卡业继续创新的势头。相反，竞争的日趋激烈迫使银卡公司进一步不断开拓新的领域。90年代以来银卡业最重大的几项发展是：AT&T、GM、GE等几大非金融企业投入银卡业，成为最大的几家发卡银行的有力竞争对手；单线发卡公司的大发展；新产品市场的开发成长，如联名卡、认同卡、有抵押信用卡、借记卡、专营卡、商用卡，等等，以及互联网的普及所开辟出来的崭新的市场空间、信息交换渠道和运营平台。进入21世纪后，银卡业兼并的步调加快。另外，出现了两个结构上的重大变化，一是后台服务系统大批向印度等国家外包，一是两状法院案例打破了两大银卡联盟三十多年的主导地位，形成了四大银卡联盟的新格局。(但因篇幅原因，只能另文专述这两个后面的故事了。) （1）新角色的入场 1990年3月，美国电话行业的鼻祖美国电话电报公司AT&T挑开战局，以它多年积累的庞大客户信息库为基础，开始发行“普适卡”（Universal Card），以终生不收年费和兼容长途电话卡功能为号召，给银卡业投入了一颗重磅炸弹。继AT&T之后，美国其他一些企业巨头，如通用汽车公司（General Motors，GM）、通用电气公司（General Electric，GE，又称奇异）、福特汽车公司（Ford）等等相继跳上擂台，触发了又一场银卡业大重组的厮杀。 这些美国工业界的龙头公司跻身银卡业的初衷，是维护、促销其原有拳头产品。按AT&T普适卡的主管保尔。康（Paul Kahn）的说法是因为“眼瞅着我们两千二百万电话卡客户关系受到了威胁”。由于它们手里拥有巨量客户信息库，资本雄厚，市场、广告、推销又是轻车熟路，再加上各种附加优惠（如长途电话费打折扣，买新车、家用电器打折扣，等等），所以在银卡业一下子就打开了局面。到了1997年，美国最大的25家发卡公司中就有四家是非金融企业发起，而它们在1990年时有的根本还不存在，其他的也还没进入前50名。 其实，非传统商业银行的大企业抢占信用卡市场从1980年代中期就揭开了序幕。1980年代银卡业的重大事件之一是美国最老牌的连锁百货店Sears1985年推出一种新的普适信用卡－发现卡（Discover Card）。仗着经营了六十多年专营卡的老底和深入全国各地中产阶级社区的连锁店网络，发现卡不加入VISA或MasterCard现有的银卡联盟，而是另立系统，并以可达1％的回扣吸引卡户，突出奇兵，一出现就发展迅速，很快成为与VISA、MasterCard、AmericanExpress并行的四大银卡交换系统之一。不过，市场上的成功并不等于公司就能盈利。发现卡推出后几年，一直未能给Sears带来所期望的盈利，最终Sears把发现卡卖给了投资银行MorganStanley。 连长期专营付账卡的AmericanExpress也按捺不住信用卡市场厚利的诱惑，于1987年推出了自己的信用卡，取名Optima，意为“最优”。AmericanExpress原以为凭着自己经营付账卡多年的经验和专营的银卡系统，打入信用卡市场会很快盈利，树立一个两大银卡联盟的竞争对手。但信用卡的风险管理与付账卡有许多不同。Optima卡的头几年，亏损巨大，达数亿美元之多。直到进入90年代之后，AmericanExpress才解决了问题，开始在信用卡市场盈利。 虽然1980年代推出的发现卡和最优卡是发卡商业银行的重要竞争对手，但在银卡业看来，Sears和AmericanExpress都不是“外人”－它们发卡的历史比所有银行都悠久。而1990年代闯进银卡市场的AT&T、GE等等则都是银卡业的新手。尤其是首开战端的AT&T祭出了免收年费的杀手锏，逼得其他发卡银行不得不跟进，一下子就剥夺了银卡业好不容易才在1980年建立起来的这一最稳定的大宗收入，打破了信用卡当时的盈利结构。而且，AT&T等的迅速成功展示出进入信用卡领域的捷径，招引了更多的竞争者挤进这一领域。从此，信用卡市场的竞争日趋激烈，滚动信贷的利率空间也被不断压缩。1980年代信用卡业安安稳稳赢得厚利的舒服日子一去不复返了。 （2）信用卡业为何走俏？ 这么多大企业争相进入信用卡市场的最初动机是和银卡业在1980年代初期和中期给发卡银行带来的巨额盈利分不开的。在这段时间里，信用卡每年给花旗银行赚的钱都超过了它在1970年代末期发动市场攻坚战的几年里累积亏损的5亿多美元（见前文“（二）成长时期”）。主管花旗消费银行的瑞德战功磊磊，理所当然地在1984年接任花旗银行CEO的位置。1990年代初纽约楼市下跌时，花旗银行因贷款过于集中于纽约房地产而差点儿破产，也多亏了信用卡连年稳定丰厚进帐的帮助才渡过了难关。一段时间里，信用卡的盈利甚至占到了整个花旗银行的60％。不止是花旗银行，当时各大信用卡发卡银行都经历了一段盈利的黄金时期，而信用卡部也成为每个大银行里大家向往的部门。 按照经典经济学教科书的说法，在一个相对开放的市场中，一个行业领域是不可能长久保持明显高于其他行业领域的利润率的，因为这一定会吸引新的竞争者进入这个领域，从而改变供求关系，使价格下降，压缩盈利空间。不过，在实践中新的竞争者是否能很快进入一个行业领域不仅仅取决于利润率的差异，而往往受到很多其他因素的影响。因受到厚利诱惑而在早期进入银卡业的绝大多数银行都失败了，连其中最大最成功的美洲银行也用了好几年才建立起一套可行的交换系统和风险管理方法；而两大银卡联盟的酝酿、组建、成长、壮大，更是经历了不知多少挫折，走过了许多弯路，付出了天文数字的学费（见本系列前面两篇文章）。难怪众多的银行，包括花旗，对AT&T等抢摘胜利果实的行经义愤填膺，群起声讨。只是无可奈何花落去，银行界再也不能把信用卡当作是自己可以独占的领域了。 1990年后以AT&T为代表的新竞争者在信用卡业能够迅速获得成功，是因为大环境在“大通涨”后的1980年代已经发生了几个方面的关键性变化： 首先，是银行法律法规的解禁和行业的放松。过去，银行业务不能跨州进行，有些州甚至不能开分行。作为银行主要产品的贷款的价格－利率－受到严格约束。作为交换，银行业也得到多重保护，要进入很困难。1980年以后，利率控制逐步放开，跨州银行兼并被允许了，银行经营范围也逐步开放了。同时，银行业进入门槛也大大降低。在银卡业这个领域，实践更是走在前头，使很多早先制定的法律名存实亡。例如，法律规定只有通过银行才能发行信用卡。但是，一个非金融企业可以买一个银行作为下属公司来发卡。所以这一条限制已经不起作用了。从信用卡行业本身的组织规范来说，银卡联盟一开始是只接受银行作为成员的。但1979年VISA与J.C.Penny直接签订的协定已经打破了这一戒律。可以说，银卡业到了1980年代有比较开放的市场和宽松的环境，也是和银卡业者多年的努力分不开的。 第二，是外包环境的繁荣发达。信用卡运营是一个相当复杂的系统，不仅要采用先进的电脑和通讯技术，而且必须协调好多方面的商业。一个环节出了问题都可能拖垮全公司的盈利。没有银卡业者经过多年摸索和付出大量学费积累起来的丰富经验，很难在短时间内实现盈利。但到了1980年代后，各种各样的专业化的外包公司发展起来了。从市场开发、征信、发卡，到印寄帐单、客户服务、摧收，都可以外包出去。甚至信用卡运营的系统平台，也可以承包给专业化的公司。例如AT&T的信用卡系统就采用了TotalSystem的平台。这样一来，专业化知识的积累过程和运营系统的建立过程所需的时间都可以大大缩短。 第三，是信用卡债务证券化市场的建立和成熟。以信用卡应收帐为抵押的资产抵押债券（ABS）始于1987年，一出现就发展很快。简单地说，发卡银行可以把一定资产组合（portfolios）的应收帐（receivables）作为抵押，到金融市场上发行债券。这样作有几个效果：一，使发卡银行筹资空间大大扩展。发卡银行的业务扩展不再受到货币储备量及资金流动性的限制，而是可以不断地把新开发的客户的资金组合的应收帐随时转变为债券卖给投资者。二，使银卡业的入场障碍大大降低。原来只有拥有相当货币储备的大银行才能从事银卡的规模经营，而现在其他公司只要能卖出资产抵押债券，就能筹到大量资金经营银卡。三，改善风险结构。这一方面是因为原来由发卡银行一家承担的信用卡信贷现在可以由购买债券的广大投资者来分担，另一方面是因为把以货币形式提供的信贷转换为中长期的债券，大大改善了发卡银行的资金流动性。四，由于债权从发卡银行一家转到持有债券的投资者身上，发卡银行的角色也从债主向金融服务公司演变，其收入从主要由于承担信贷风险而收取利率差，转化为包括收取服务费用、交叉推销其他产品服务等等的多样化来源。 第四，是大众消费行为的变迁。“大通涨”不仅解除了大众对借债的心理障碍，而且大大削弱了品牌效应。人们更多地关注商品的性能、质量和价格，而不是它的品牌。反映在对不同信用卡的选择上，新的发卡公司只要能推出条件、服务更优惠的卡，人们并不在乎转用新卡。 上述这些大环境的变化不仅使非金融公司很容易进入信用卡业，而且也为“单线发卡公司”（monoline）大发展创造了绝好的条件。单线发卡公司虽然也注册为银行，但除了发行银卡以外它基本上没有什么其他的业务。最典型的就是成立于1981年，专长发行认同卡的MBNA。1990年时它在整个银卡发行量中占4.5％，到了1997年已经上升到9.4％，仅次于花旗银行而占第二位。2005年6月，MBNA被美洲银行买下，使美洲银行一举超越花旗银行而成为最大的发卡银行。另外像CapitalOne，Providian(2005年9月被Washington Mutual买下)等，都是在前十大发卡公司中的单线发卡公司。 （3）新产品、新服务 传统信用卡市场的饱和，以及竞争日趋激烈，迫使银卡业开发新的产品和市场。有抵押信用卡就是90年代发展很快的一种面对新市场的产品。1970年代以来，发卡公司普遍应用信用档案公司的数据库来筛选发卡对象。在1990年代之前，发卡公司主要的市场目标是信用良好的消费者群体(优信市场)。随着这部分人群拥有和使用银卡倾向饱和，一些发卡公司开始把目光转向信用记录不是清白无污消费者(次信市场)。这一新开发市场的信用风险比传统的优信市场大得多，而且风险管理和推销经营方式都不能照搬。Providian是这方面比较成功的一个典型。它开发次信市场的一个重要渠道就是有效地利用有抵押信用卡。对于信用出过问题的消费者来说，这一方式使他们得到过去无法得到的信用卡，并能开始建立或修补自己的信用记录；而对于发卡银行来说，持卡人的抵押金不仅提供了信用亏损的一个缓冲，而且可用抵押金来帮助改善公司的资金流动，降低信贷资金成本。在这个新的市场中，Providian发展的非常快，1999年已经跻身十大发卡公司之一。 1990年代发展特别快的另一个产品是代币卡（debit card）。其实代币卡并不是90年代才出现的新产品，但它是经过银行多年反复尝试，到了90年代才开花结果，全面发展的产品。其中两大银卡联盟的着力推动对于打开代币卡的这一新局面起了重要的作用。但是两大银卡联盟被告垄断代币卡收费而被迫于2003年庭外和解，有可能对代币卡市场产生重大影响。这个问题只能另文进一步的深入讨论。 VISA在1978年第一次引入认同卡（Affinity Cards），允许非成员的名称或标志印在卡的正面。面对银卡市场逐渐饱和的局面，1985年两大银卡联盟同时开放允许新的认同卡项目。短短的一年内，就有296个俱乐部、慈善组织、专业协会等等非金融组织开发了自己的认同卡。MBNA一家公司在1998年就有4500个认同卡项目，从环保组织Sierra俱乐部到全国冰球联盟，各色各样，琳琅满目。MBNA就是借助它在认同卡领域的专长，发展成最大的发卡公司之一。 1990年代后期，带有回扣或奖励的联名卡成为发卡公司吸引客户的重要产品。最典型的就是“刷卡赚飞行哩数”一类的卡。花旗银行与美国航空公司合作建立的Advantage是这方面的先行者，至今仍是花旗卡中最稳定的盈利产品。现在每一家大的发卡公司，都有自己的赚飞行哩数的卡。 （4）争夺资产 银卡业激烈的竞争使利润率日益受到压缩。AT&T普适卡的“终生不收年费”迫使几乎所有其他信用卡也取消了年费，而这是在此之前银卡业的一块比较稳定的固定收入。Capital One等发卡银行推出“揶揄利率”（teaser rates），以比其他发卡银行更低的借贷利率来一方面招揽新客户，另一方面从其他发卡银行那里挖取现有客户或客户欠款。此招一出，各家不得不相继跟进。一时间，互相攀比，利率节节下跌，一度甚至曾有数家公司以最初的几个月到一年期间的0％利率来争斗。虽然揶揄利率只适用于开户或转帐后最初的数月之内，但由于获得新卡很容易，所以出现了一批“游戏卡户”。他们在一个帐户的揶揄利率到期之前，把欠款转入另一提供揶揄利率信用卡帐户里。这样周游于多家发卡银行之间，可以在好几年时间里享受极低甚至是0的利率。这样一来，各家发卡银行的实际有效平均利率都被普遍压低，使发卡银行最主要的收入来源－信用卡信贷有效平均利率和金融市场信贷资金成本之间的利率差－受到了显著的压缩。于是，许多发卡银行着力开发附加值产品（如以信用卡消费额换取航空里程，奖点，折扣，等等，花样众多）和利用自己丰富的消费者信息库交叉推销其他产品。 面对90年代的激烈竞争，银卡公司除了开辟本行特有的一些新产品服务之外，也和其他面临竞争挤压的行业一样，采用高技术、大规模、薄利多销的方式来降低成本，改善服务。技术投资和规模经营的压力自然推动企业的兼并和重组。1997年，当时刚刚兼并了单线发卡公司First USA，成为占银卡发行量第四位的Bank One，又和第三位的First Chicago NBD合并，取代MBNA而一举成为第二位的发卡公司(Bank One于2004年1月与摩根大通银行合并)。AT&T普适卡1990年出世以后，发展很快，1997年是第七大发卡公司。但后来拖欠率上升，于1998年被花旗购入。同年，美洲银行和国家银行（NationsBank）合并，它们各自的银卡（分别为第十和第九大发卡公司）也合为一体。2005年，美洲银行买下MBNA，一举成为最大的发卡公司。90年代以来的兼并潮使银卡业集中程度大大提高，前十名发卡公司在整个银卡业业务量中占的比例大大上升。原来在前十名中的几个大的单线发卡公司，现在只剩下Capital One一家了，而Capital One在2006年初买下区域性商业银行North Fork，所以也已经不再是单线公司了。 （5）互联网时代的大潮 对于银卡业来说，和对美国经济的各行各业一样，1990年代后期以来影响最大、意义最深远的发展，是互联网带来的冲击。自1990年代中以来，互联网在商业上的应用开始普及。短短的几年内，很快就成为全民通讯、新闻、信息、娱乐和购物的主要渠道之一。互联网从一个信息交换的新型媒介扩展成为商业交换的载体，形成了所谓的互联网经济。互联网经济迅速兴起的一个重要先决条件就是银卡业在此之前几十年里建立起来的跨时空的电子付账系统。 互联网经济的几个关键因素：远距商业信息的传布，付款系统，和运送渠道，在互联网普及之前早已具备，电话邮购的直销模式也早已成熟，而且在旅游等几个消费领域内也开始形成跨国界的国际市场。互联网的贡献在于它能提供的信息之多之快及成本之低都远远超过了所有的传统媒介（如邮寄，电话，电视，广播，等等），而它与银卡的电子付款系统的衔接也很简单自然，所以互联网经济的出现就如同画龙点睛一般，很快就取代了传统的直销渠道，并促成了全球消费市场的全面发展。 互联网改变的不仅仅是银卡公司和消费者之间的关系，而且也改变了银卡系统本身的各个方面。由于互联网速度高，容量大，成本低，伸展全球，所以过去银卡系统的许多方面都可转到互联网上进行，特别是在银卡系统现在还不发达的国家地区，更可利用互联网建立新的银卡系统网络。很多银卡公司过去的经营就已经不是集中在一个中心，而是分散在全国甚至全世界的多个中心。这些中心之间的信息交换和管理运行的很多方面都可以通过互联网进行，从而降低成本，而且便于发展和调整。近年来银卡业的一个大趋势就是国际性的外包。许多大银行把客户电话服务、IT等后台业务转移到印度等人工成本低的国家去。 ×××××××××××××××××××××××× 回顾银卡业半个世纪的历史，我们可以看到它诞生于二战后的美国是由于当时的社会和经济变迁：高速公路发展，人口流动增加，郊区化，连锁店取代传统的社区小店，等等。而其后它的蓬勃发展是和日新月异的电脑技术革新提供的技术基础分不开的。从大环境来说，影响最大的是1970年代后期的“大通涨”，和“婴儿潮”人到中年所带来的社会人口结构的变化。美国银行体制这五十年的演变对今日银卡业种种特点形成有着广泛深远的影响。有趣的是，历史发展有时歪打也能正着：美国法律对跨州银行业务的禁止促使了银卡联盟的出现，而银卡联盟则开出了比独立公司银卡系统更广阔的天地。 在跨入21世纪之时，银卡业所处的技术、经济、社会和法律环境都正在发生深刻的变化。银卡网络为互联网经济的迅速兴起准备了条件，互联网也为银卡打开了新天地，带来了新风险。例如，其他电子付款方式的出现与挑战对于银卡的未来意味着什么？全球化对银卡意味着什么？这些都是银卡业的同人们当前正在认真思考，积极应对的挑战。