背后的力量

null背后的力量背后的力量资深讲师 范兴中导师-范兴中博士导师-范兴中博士学历：美国达拉斯大学The University of Dallas MBA 台湾元培医技学院毕业 复旦大学 客座教授 清华大学 客座教授 上海交通大学 客座教授 中山大学 客座教授 联诚兴企业（上海）有限公司 董事长 美国GUIS America Co.Ltd 董事长 台湾天宜贸易股份有限公司 董事长 台湾天群医疗股份有限公司 董事长null达成目标效率效能 资 源人员, 资金 机器,方法 材料... 程 序规划 组织 控制 领导背后力量的来源背后的力量的构成背后的力量的构成 (六) 教育训练能力 (二) 目标管理能力 (八) 创新求变能力 (四) 判断能力 (十) 应变调适能力没有能力，那来效率！ 力能发挥，绩效自在。知 识 见 识 胆 识 EQ(七) 市场营销能力(九) 组织整合能力(三) 计划执行能力(一) 统御管理能力(五) 沟通协调能力null 瓶颈 1： 猴子跳到自己背上null情景 责任（工作）……猴子在哪儿？null员工是问题的解决者 领导是做决定的人null．让他们深入思索，并学到发掘问题的能力。 ．他们将创意具体实现的良好机会。 ．给予鼓励 ．提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力。 ．让他们养成慎重从事的良好习惯。 ．让他们了解处理事情前须先掌握事实。 ．让他们养成行动前能先深入思考的习惯 。训练部属处理及解决麻烦问题的才能 ．让上级了解部属的存在，也让部属了解上级。 ．让上级了解您信任部属。 ．提示授权的证据。．培育部属的指导才能管理能力的培育方法问部属「你认为怎样」让部属掌握事实把部属派到上级那里去提供独立行事与自我判断的机会，以培育部属的自信 要让部属负起责任 ．让他们了解组织体系内的一切工作。 ．让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人。 ．多给予他们自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培育责任心及使命感。要让部属负起责任让部属体验使命感及责任感．可养成正确判断事务与决策的习惯 让他们了解监督的实务。 ．让他们领悟「人性」的特质。 ．锻练在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能。 ．让他们学到对别人工作效果所应负的责任。 ．对组织内部的纠纷处理能有实际体验。小结小结別讓猴子跳到自己背上，但要再出現。 员工是解决问题的人； 领导是做决定的人。nullFail To Develop People 瓶颈 2： 仅（不）教导而不启发员工你培养部属了吗？你培养部属了吗？上司： 这个工作交给**去做嘛!我们来讨论这个项目。 陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间 再慢慢教吧。 上司： 陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些工作？ 陈经理：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面 办的一些培训，只要不耽误工作我也一定派部属参加。 上司： 你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主 的，我怎么能谈？! 上司： 培训后你的部属有些什么改变？ 陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相 信你也知道 ，我相信那些培训对他们将来一定会有帮 助。小结小结每周固定培训且考试 教导应用开放式引导问句nullTalk Adjective But Not Measurable瓶颈 3： 常说形容词而不细节量化null无论从事什么行业， 都要比对手做好一点、赢多一点。 －李嘉诚小结小结细节（量化）决定成败 交谈、规章、岗位说明、计划书…都要细节量化。nullTry To Control Result, Instead Of Influencing Thinking 瓶颈 4: 只重结果不重思想结果 VS 过程结果 VS 过程美国小学四年级 的考题美国小学四年级 的考题null观念变 行为变 行为变 结果就改变null8＋4＝12 9＋3＝12 7＋4＝12 6＋6＝12 5＋7＝12先看好处再看坏处到非洲卖皮鞋的故事到非洲卖皮鞋的故事到北极卖冰箱？积极思考心态--碰到问题先想方法null成功者找方法 失败者找借口nullNo Excuse！没借口null你在地攤上買東西…你殺不殺价不是因對方賺的多或少，而是因可被殺价才殺。null价格≠价值小结小结积极思考心态 碰到问题先想方法 先看好处再看坏处 价格≠价值 观念变 行为变 行为变 结果就改变nullConcentrate on Problems Rather Than Objectives瓶颈 5： 只看问题而不看目标目标设定法则目标设定法则S: Strict 有难度的 S: Specific 具体的 M: Measurable 可衡量的 A: Achievable 可达成的 R: Result-Oriented 以结果为导向的 T: Time Bound 有时限的目标设定的重点目标设定的重点挑选少数重要的 避免太多或太少 权数分配部门重点工作项目部门重点工作项目来自实现上级单位的策略 及要求目标 来自达成自己部门任务的 工作项目 日常管理的改善项目计划细节量化计划细节量化计划要量化在每一个过程中和时间段 分阶段操作 目标要引爆点（Tipping Point） 量化指时间、货币、单位数量的换算 时间度量+流程设计 各项成本单价记录+划分原则 产能分析计划细节量化计划细节量化 计划要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点。） 细节指动作、步骤、做法的 动作研究+分工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善小结小结目标设定法则 Strict S M A R T 部门重点工作项目及目标 1.来自实现上级单位的策略及要求目标 2.来自达成自己部门任务的工作项目 3.日常管理的改善项目null瓶颈 6:未能坚持以事实和制度为基础或多重標準Fail To Follow System OR Muti-Standards有情的领导 无情的管理 绝情的制度有情的领导 无情的管理 绝情的制度null立法从？（宽　严） 执法从？（宽　严）情 境情 境 某公司一向注重负责，规章制度也强调员工要负责。 某次，属下写了封未署名的信给你，内容述说某人做了某件违反公司规定的事，并提供证据，经查属实，请问你会怎么办？小结小结坚持以事实和制度为基础 单一标准 立法从宽 执法从严 坚持 法 理 情 领导要有情 管理要无情 制度要绝情nullHire The Wrong Person瓶颈 7： 用错了人共识＝共事共识＝共事小结小结情景招聘法nullTalk Only , No Execution 瓶颈 8： 只喊口号不去落实以客户为中心?以客户为中心?执行力工具执行力工具 三张表小結小結 执行力工具--三张表 每天必须做重要不急的事 重要且急的事只能偶尔发生 不重要急的事做十分钟，做不完就转给别人做或暂且搁置。nullAlways blaming but praising 瓶颈 9： 总是责备而不赞美null一句赞美的话，影响力可长达到一辈子!null情 境 何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前，透过你的推荐，他曾经代表你的顶头上司--研究发展处的王处长--向刚刚接任总经理职位的吴先生，简介研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口才，他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必要的准备。不过，何文汇目前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案工作。很不凑巧的是，该项工作也必须在三个礼拜内完成。 面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重，故意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意，而且甚表激赏。null 你本人对能拥有何文汇这样的部属，深感宠幸。但是，你却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇，你左思右想终于想到了底下四种途径： 告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的奖励。 告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你对他格外付出的谢意。 在未来三个礼拜之内，对何文汇特别表示关爱，以令他了解你对他的器重与感激。 设法令他觉得，倘若他不将两桩事做妥，他将对不起你，因为要不是你过去常常在上司面前称赞他，他将不可能有今日。 请评估以上诸种激励手段，并编排它们的优劣顺位。小结小结赞美的技巧： 1、 及时 2、 具体 3、 公开 4、 更公开 5、 炫耀nullWaiting For Instruction No Creation 瓶颈 10： 凡事等指示而不知創新创新的4P 创新的4P 工作程序创新： 改善内部业务 运作方式 创新的4P创新的4P 人员创新： 改进组织中人们一起工作的模式HR—传统HR—传统定位：从行政或内部的角度 行政：招聘、薪酬、奖惩… 内部：福利、教育训练… 目的：解决员工的问题，让员工满意。HR —目前HR —目前定位：从宏观的企业经营角度 目的：协助企业实现他的经营目标实际操作实际操作改造HR内部心态 “要假设我们不是在公司内的HR部门，我们是在经营一家HR专业服务公司，而公司是我们唯一的客户。” 这家公司定位是能协助公司达成经营目标的人资服务。 以虚拟的“专业服务公司”的心态思考存在的目的及如何创造附加价值。 要有“做不好，客户随时可以解约”的心态。实际操作实际操作 将HR部门内,分三大块 “人资服务经理” 把人资主管放到工厂及各单位的最前线，主动开发及支援客户需求。 “服务中心” 经常性有规模效益的工作如：招聘任用、训练、薪资、保险等，由服务中心统一处理、执行。 人资“专案及研发” 负责策略性的专案，如e-HR，客制化的训练、“工具”的开发…。创新的4P创新的4P 流程创新： 如何改进生产工艺流程及将产品从公司流向客户 null孔府家酒在北京的一个故事null西铁城手表----澳大利亚创新的4P： 产品创新创新的4P： 产品创新小结小结 创新的4P： 工作程序创新 人员创新 流程创新 产品创新null THANKS FOR YOUR PARTICIPATION！ 谢谢您的参与!