企业变革问题

nullnull企业变革问题企业变革问题文跃然主讲 2005年6月18日null 导入 步骤一：增强紧迫感 步骤二：建立指导团队 步骤三：确立变革愿景 步骤四：有效沟通愿景 步骤五：授权行动 步骤六：创造短期成效 步骤七：不要放松 步骤八：巩固变革成果 结语：目睹—感受—变革 目录：null导 入 有关变革的三个基本问题 成功变革的8个基本步骤 更加有效的变革流程：“目睹—感受—变革/see-feel-change”null 有关变革的三个基本问题：null 成功变革的8个基本步骤： 成功的大规模变革是一个复杂的事情，它通常包括8个步骤：（1）增强紧迫感，（2）组建一支指导团队，（3）为组织变革确立明确的愿景和战略，（4）将愿景和战略有效地传达给组织中的其他成员，（5）授权以清除采取行动过程中的障碍，（6）取得短期成效，（7）保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成，（8）建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定沉淀下来。 注意：以上这些步骤的核心目的在于 ——改变人们的行为 ， 改变人们工作的内容和方式!也就是说，每一个步骤和阶段都要（对应地）解决如何改变人们行为的问题：——八步骤与新行为（见下页图表）null大规模变革成功的8个步骤与新行为null 更加有效的变革方式：“目睹—感受—变革/see-feel-change”变革一般有两种方式： —思考—变革/analysis-think-change 目睹—感受—变革/see-feel-change 科特与科恩通过他们对美国、欧洲、澳大利亚和南非90多家组织的200多位工作人员的访谈得出结论，认为： “目睹—感受—变革”的方式是更加有效的变革方式。这种方式应该贯彻到8个主要步骤中去。 他们认为人们的行为之所以改变，是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。null所谓 目睹——在变革的某一阶段，研究者发现了发现了这样的问题：很多员工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份合理的战略，而且很多人甚至在战略实施前就开始放弃。因此，就需要制造富有戏剧性，并且能够引人注意的情景，从而帮助人们看到问题，并找出相应的解决 感受——看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强，愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降 变革——新的情绪的出现开始改变原有的行为，或者强化新的行为（新文化）。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个愿景变为现实。在完成工作之前他们绝不会放弃，即使这条路看起来很慢长。 但是，这并不是说“分析—思考—变革”的方式不重要，它往往是“目睹—感受—变革”方式得以实现的先在要求和理性基础。比较null两种变革方式的比较 我们认为：尽管科特推崇其中的一者，但两种方式在目的性上是统一的（促进实现变革），它们不是抵触的、矛盾的；相反，分析思考的方式往往是目睹感受方式的先在要求和理性基础！null保钞自己的案例：案例来源：2003年10月22日15：30分的访谈纪录null 科特将这种变革方式（通过34个案例故事）落实到8个具体步骤中去，每个步骤都促进人们的行为改变。这就是全书的思路逻辑和内容结构： 接着，全书以主要的篇幅运用案例对8个步骤进行了分别的展开介绍nullnull步骤一：增强紧迫感 增强紧迫感将使变革有一个好的开始 阻碍变革启动的状态通常有四种： 由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪； 由于恐惧而导致的自我保护情绪； 由于愤怒而导致的漠然心理； 由于极度的悲观而导致抱怨退缩心理null故事： 得到老板的批准、客户愤怒的录像带、当美洲鳄开始吞噬你的脚踝、会议桌上的手套、CEO画像廊nullnull步骤二：建立一支指导团队 紧迫感有助于组建一支适当的团队，指导整个变革流程。有了紧迫感之后，会有更多的人愿意参与决策——即使他个人不得承受一定的风险；也会有更多的人愿意组织起来——即便在短期内他们个人不会因此而得到任何回报。需要建立信任、责任感和团队精神，以及有效的会议结构和方式。下列方式有助于建立有效的指导团队： 1、一个有强烈紧迫感的人，通常会带动一批人； 2、然后他会找到适当的人选，组织一个团队。所挑选出来的人必须具备以下素质： 对企业或团对外的情况有一定了解（确立愿景的一个基本条件） 在组织内部具有一定的可信度、关系和地位（者使将愿景传达到整个公司的一个必要条件） 对企业内部运作机制有一定了解（可以排除阻碍因素） 具备与规划、组织和控制相关的正式权威和管理技能（帮助企业获得短期成效的一个必要条件） 具备与愿景、沟通和激励相关的领导技能nullnullnull步骤三：建立变革愿景 优秀的变革指导团队，能够指明变革的方向，即建立组织的愿景。在这个过程中一般要回答以下的问题： 我们需要对组织进行怎样的变革？ 我们对新组织有怎样的期望？ 当前组织中的哪些因素应当被保留下来？ 实现愿景的最佳方式是什么？ 哪些变革战略由于风险太大而不应当被接受？nullnullnull步骤四：有效沟通愿景故事： 准备回答、我的文件夹、执行官楼层大改造、屏幕保护程序nullnull步骤五：授权行动 授权含义不是“给予人们新的权力核心的任务，然后扬长而去”，授权的核心含义就是：为执行者扫清前进道路上的障碍。要通过授权有助于扫清以下几类障碍： 扫除“老板”障碍； 消除“体制”障碍（关键在于使绩效评估机制和薪酬奖励符合组织变革的要求）； 消除人们大脑中的障碍（永远不要低估人们大脑中潜在的消极阻力；同样，也永远不要低估人们之间的互助力量）； 消除信息障碍（信息最有力的形式是关于自身行动的反馈） 此外，授权的真正力量在于能够使被授权者在内心深处聚集足够的勇气和自信，同时不要试图使他们一次完成所有的工作。nullnullnull步骤六：创造短期成效 在成功的组织变革中，一个得到授权的领导小组非常动的合理分配时间。他们首先会把时间和精力集中在一些能够快速取得确定性成功的领域。这些短期成效非常必要，主要有以下四个方面的作用： 1、可以为变革领导者提供必要的反馈，从而使他们对自己制定的愿景和战略有更为明确的认识； 2、可以使那些辛勤工作的人得到一些鼓励，在情感上得到一些安慰； 3、能够使人们对自己当前的工作产生充分的信心，并给那些还没有积极参与到工作中的人一些鼓励； 4、能够使那些持批评态度的人改变自己的看法 有了短期的成效，乐观的情绪会渐渐增长，整个组织都会变得更加有活力，而且人们对变革的信念也会越来越坚定。nullnullnull步骤七：不要放松 在取得了第一轮的短期成效之后，变革领导者必须为整个变革领导团队确立明确的方向和士气。在成功的组织变革中，人们总是会注意鼓舞整个组织的士气，在这个过程中，主要可采取三种手段： 1、保持整个团队的紧迫感，同时消除他们的盲目自大心理； 2、清出那些不仅没有必要，而且会降低整个团队士气的工作； 3、不要过早地宣布团队的成绩nullnullnull步骤八：巩固变革成果 传统是一股非常强大的力量。在跃向未来的过程中，你可能会一下子退回原地，变革也可能是非常脆弱的。所以想要保持变革的成果，我们必须建立一种新的、支持性的、足够强大的组织文化。一种支持性企业文化可以成为新的运作方式的源泉，可以使一项革命性的技术、一个已经实现全球化的组织、一项革新性的战略，或一个更加有效的流程继续运作下去，并最终使你成为真正的赢家。nullnullnullnull最后，我们的想法： 科特提供的“目睹—感受—变革”的方式和8个步骤，是要从人之内在激起“变革之心”的跳动，进而体现为人的外在行为改变，使个人到组织都产生从内到外的、根本的、有效的变革！ 借鉴科特的基调，我们认为成功变革的有效方式是： 首先打好“分析—思考”的理性基础； 然后采用系统的步骤进行“目睹—感受”的过程； 这个过程的实质就是：以文化发展作为主要载体的变革； 这个过程中文化的载体作用体现为：在变革开启时（愿景）为其提供指向驱动；在变革结束时（新文化）为其提供成果维护和巩固；在步骤施行的过程之中，人们内心感受、态度、情绪及行为方式等的演化与转变实际上源发自（同时也反作用于促进实现）整个组织文化革新的发生与演化。null谢谢！ 愿我们的“变革之心” 冷静而稳健的跳动