顾问式销售

nullnull顾问式销售方法 议题议题第一部分 什么是顾问式销售 销售从谁开始 销售从什么事情开始 第二部分 沟通从心开始 咨询式销售正日益成为主流销售模式咨询式销售正日益成为主流销售模式咨询式销售与一般销售的区别咨询式销售正日益成为主流销售模式(续)咨询式销售正日益成为主流销售模式(续)咨询式销售通过合理的分享利益，获得更高的销售收入一般销售和竞争对手比价格咨询式销售与一般销售的区别卖什么怎么定价结果咨询式销售理念练习咨询式销售理念练习客户1 你代表一家微软的解决提供商。客户为华尔街制衣有限公司。他们的IT部门传统上一直都用竞争对手的ERP模块。我们想让他们改用微软的ERP。 1. 向谁推销？ 2. 推销什么？客户2 你代表GE航空发动机分公司。客户为飞机制造商。你的目标是想让对方采购自己的飞机发动机。 1. 向谁推销？ 2. 推销什么？跟传统理念说Byebye！跟传统理念说Byebye！了解销售从谁开始切入了解销售从谁开始切入销售是不是每天翻电话本打就行了销售是不是每天翻电话本打就行了销售的目的性 A类客户 B类客户 C类客户 主动发掘响应需求例行程序BAC客户影响力分布图的主要组成部分影响力分布图主要描述三类关系： 客户内部的关系：谁与谁是联盟？谁可以影响谁？ 微软与客户之间的关系 竞争对手与客户之间的关系 影响力分布图将相关客户人员一般分为5类： 倡导者：是微软的坚决拥护者，并且愿意为微软在客户内部努力争取其他人的支持 支持者：他们认为，和竞争对手比较，微软更好。但是，他们并不一定愿意为微软的成功努力 中立：往往在项目中没有很大的利害关系，因此不愿意过多卷入 不支持者：倾向于竞争对手 不明确：还没有下定决心客户影响力分布图的主要组成部分构建影响力分布图的主要步骤应该分步骤构建影响力分布图，以确保考虑周全： 明确客户的组织结构 明确客户组织结构中的关键决策者，和重要影响人 明确关键决策者，和重要影响人之间的关系网 明确微软和相应关键决策者以及重要影响人之间的关系 明确竞争对手和相应关键决策者以及重要影响人之间的关系 明确关键决策者和重要影响人对微软的态度 要认真做好影响力分布图。在这里犯错误往往会造成销售的失败。构建影响力分布图的主要步骤null1. 明确客户的组织结构CEOCOOCIOCFO副总经理 （战略）副总经理 （采购）副总经理 （生产）副总经理 （IT）副总经理 （应收账款）营销部经理采购部经理经销部经理副总经理 （IT系统结构）财务部经理 决策者图例2. 明确客户的关键决策者，和重要影响人2. 明确客户的关键决策者，和重要影响人CEOCOOCIOCFO副总经理 （战略）副总经理 （采购）副总经理 （生产）副总经理 （IT）副总经理 （应收账款）营销部经理采购部经理经销部经理副总经理 （IT系统结构）财务部经理 决策者图例3. 明确关键决策者和重要影响人之间的关系3. 明确关键决策者和重要影响人之间的关系CEOCOOCIOCFO副总经理 （战略）副总经理 （采购）副总经理 （生产）副总经理 （IT）副总经理 （应收账款）营销部经理采购部经理经销部经理副总经理 （IT系统结构）财务部经理 决策者关系, 越粗表示越强图例4. 明确微软和关键决策者以及重要影响人之间的关系4. 明确微软和关键决策者以及重要影响人之间的关系CEOCOOCIOCFO副总经理 （战略）副总经理 （采购）副总经理 （生产）副总经理 （IT）副总经理 （应收账款）营销部经理采购部经理经销部经理副总经理 （IT系统结构）财务部经理 微软决策者关系, 越粗表示越强图例销售员A销售员B5. 明确竞争对手和关键决策者以及重要影响人之间的关系5. 明确竞争对手和关键决策者以及重要影响人之间的关系CEOCOOCIOCFO副总经理 （战略）副总经理 （采购）副总经理 （生产）副总经理 （IT）副总经理 （应收账款）营销部经理采购部经理经销部经理副总经理 （IT系统结构）财务部经理 微软IBM决策者关系, 越粗表示越强图例销售员A销售员BIBM6. 明确竞争对手和关键决策者对微软的态度6. 明确竞争对手和关键决策者对微软的态度CEOCOOCIOCFO副总经理 （战略）副总经理 （采购）副总经理 （生产）副总经理 （IT）副总经理 （应收账款）营销部经理采购部经理经销部经理副总经理 （IT系统结构）财务部经理 倡导者支持者中立者非支持者不明确微软IBM决策者关系, 越粗表示越强图例销售员A销售员BIBM了解我们正在销售的对象了解我们正在销售的对象内向型外向型理性感性型 比较严肃 非常严格 不够果断 逻辑性强驱动型 独立自主 有板有眼 讲求实效 喜欢主导和善型 有依赖性 乐于支持 态度温和 心胸开放表现型 生动活泼 有说服力 坚持己见 容易冲动练习—分析不同角色的交际风格（10分钟） 练习—分析不同角色的交际风格（10分钟） 练习说明 请在纸上写下自己对自己的交际风格的评估，并请写下对自己同组的其他成员的评估 请每个小组根据表演和背景材料判断对方关键角色的交际风格以及和他们沟通需要注意的要点 选出一个小组讲述他们的分析结果，并陈述理由练习-评估你的交际风格，你的名字:_______练习-评估你的交际风格，你的名字:_______自我同事评价1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 练习-谁会喜欢这样的话?练习-谁会喜欢这样的话?“让我们试一试看看会发生什么。 我希望我们能够尽快抢占市场先机!” 分析型 和善型 驱动型 表现型练习-谁会喜欢这样的话?“让我们和你的销售团队见个面，和大家交流一个在行业内比较成功的做法，征求一下大家的意见。” 分析型 和善型 驱动型 表现型练习-谁会喜欢这样的话?了解把从什么东西开始切入 ——理解客户需求了解把从什么东西开始切入 ——理解客户需求销售的五层境界销售的五层境界介绍产品特性和功能让功能解决对方工作上的压力帮助对方实现个人价值CEO让客户自己说服自己你现在在哪个境界？立体需求销售模型tm立体需求销售模型tm企业级销售Who care？基本状况：A集团是一个国有大型企业，以旅游相关产品的分销为主，零售为辅。 财务状况：集团去年营业额超过40亿元，过去3年年复合增长率超过20%。 地域分布：分布在国内30多个大城市。 员工情况：共有约800名员工，企业员工工作压力不大，待遇比较优厚。 核心系统：现有的核心系统是基于Windows平台定制开发的，C/S架构。 技术能力：企业的信息技术部门能力不强。 面临问题：4年前开发的核心业务系统功能和性能越来越无法满足要求，因此计划开发下一代核心业务系统。 此次目标：此次前去将向ABC集团建议选择.NET，与会人员有主管业务的副总裁李文、CIO陈东、电脑部技术经理萧强Who care？我到A集团进行了一次我到A集团进行了一次演讲在见到客户之后发现除了预定的参加人员之外，C咨询公司的咨询经理贺军也参加了这次会议 原来A集团聘请了著名咨询公司C帮助他们进行从战略、业务流程、组织架构到信息技术的全面咨询 我基于事先准备的材料做了一次演讲 下面让我们看一下我的演讲内容我们理解你们的业务所面临的挑战我们理解你们的业务所面临的挑战贵公司的业务所面临的挑战是全球众多企业所面临的 我们在帮助这些企业解决这些挑战方面具有丰富的经验 这些经验让我们能够充分理解你们所面临的挑战ILLUSTRATIVE我们的技术是划时代的我们的技术是划时代的非常具有逻辑性的关于技术的全面介绍 .NET Web Service SOAP etc……ILLUSTRATIVE基于我们平台开发解决方案是最好的选择基于我们平台开发解决方案是最好的选择TCO很低 性能很好 具有高可用性 高度可扩展性ILLUSTRATIVE我们能够帮助你们我们能够帮助你们提高工作效率 创造更大业务价值 降低成本 削减人员ILLUSTRATIVE我们马上就可以解决你的问题我们马上就可以解决你的问题只需要6个月就可以完成整个系统 不需要复杂的安装和维护 只要对现有技术人员进行简单的培训就可以 再也不需要支付昂贵的咨询费用ILLUSTRATIVE为什么选择我们为什么选择我们我们有很多成功案例 我们通过了很多认证 相信我们合作可以共同成功ILLUSTRATIVE结果如何呢？结果如何呢？我充满激情地结束了演讲 在演讲结束之后，参加会议的人员发表了各自的看法 下面是各主要人物的发言业务副总裁的发言业务副总裁的发言我听不明白这些技术术语，就从业务角度谈一谈个人看法 我觉得这个厂商根本不了解我们的行业，他讲的业务挑战一点针对性都没有，可以说是放之四海而皆准 我觉得他低估了项目的难度，上次X公司告诉我他们的系统用了一年多的时间才完成，对6个月自行开发完成的时间承诺我深表怀疑，我们的业务和X公司非常象，我建议借鉴他们的经验，甚至可以考虑直接采购他们使用的系统 (X是A的一个业务伙伴，业务模式和A非常相似，他们刚刚采用J2EE架构开发了一套新系统，） 据说采用这项技术能够节省成本，也许信息部可以给一个更具体的估算，但是我想除了直接成本之外，我们更应该考虑一下一个稳定高效的系统能够为我们创造的价值，不稳定的系统给我们带来的间接成本，我们绝对不能忍受新的系统还象现在的系统一样 至于说到削减人员，高总(CEO)刚刚讲过现在并不要提裁人的事情，以免人心惶惶CIO的发言CIO的发言刚才李总讲的观点都很重要，我也都很赞同。 坦率地讲，对很多深入的技术细节我也不是很明白，但是根据我的了解，.NET和J2EE架构应该是势均力敌的，不具有明显的优势 目前信息部人员的技术能力比较弱，.NET架构相对来讲比较容易掌握，对我们来讲这个可能是一个比较明显的好处 在整体总拥有成本方面，不考虑Linux的话，一般的研究报告还是认为.NET的TCO会低一些，这也是采用.NET的一个好处。 但是这个比较应该说忽略了应用系统的质量差异，纯粹从技术平台的角度看总体的拥有成本。而从我们的经验和教训看，应用系统的质量不过关导致的总拥有成本升高要远远超过技术平台本身导致的成本降低。 一个典型的例子就是我们目前所用的系统，虽然采用Windows平台，但是故障不断，最后算下来我们的总成本并不比采用UNIX平台的其他单位低。 我极为关注的另一个因素是系统的安全，如何解决被病毒感染和遭受黑客攻击的问题是我最不放心的，在这次会议上并没有给我满意的答复。技术经理的发言技术经理的发言我非常同意刚才两位领导的观点。 我们现在的核心系统是基于windows平台的，虽然容易操作，但那只是入门容易，要真正管理好并不容易，过去几年中，各种病毒和攻击让我们疲于奔命，还是出现了多次系统瘫痪。 另外，很多故障都是由于应用系统本身的功能不完善，不灵活，导致目前的系统不停地需要升级，所以我们建议要选择对业务有深入了解的厂商，尽量采用成熟的产品。 说到技术架构，.NET和J2EE的概念大家都有所了解，现在信息部的同事们都对掌握J2EE有很大的兴趣，而且我们已经参加了一些培训，有信心彻底掌握J2EE。咨询经理的发言咨询经理的发言从我们前一段的调研来看，我们所面临的业务问题相当复杂，我们要实现战略的调整，业务流程的重组，组织机构的变革，新的核心系统不仅仅是一个技术平台的升级，更重要的是要能够很好地支持这些变革，而且能够灵活适应未来的变化，这需要开发商对业务具有相当深入的理解 IT需要为业务服务，最需要关注的是如何能够满足业务的需要，不能满足业务需求，再好的平台也没有用处 从旧系统到新系统的迁移工作量不可小视，目前看来，旧系统中的业务数据质量不容乐观，究竟6个月是否能够完成还需要进行分析之后才能确定，不可能现在就给出肯定的答案 从技术的角度看，.NET和J2EE各有千秋，据我们了解在大型企业级应用中，J2EE的成功案例更多一些，当然最近.NET也表现出上升的趋势。 对这一点还可以进一步对同行业的应用情况进行进一步的调研，但是毫无疑问，选择已经成功应用的技术平台将可以极大地降低技术风险，从而使我们能够集中精力于业务问题 我建议制定一个调研和考察计划，在1个月内提出一份报告，给出比较全面的意见供各位领导最后决策。他们都在关心什么？他们都在关心什么？业务副总裁： CIO： 技术经理： 咨询经理：沟通从心开始沟通从心开始Part II成功的沟通的组成成功的沟通的组成心态决定一切 聆听，聪明地聆听 表达，技巧地传达我们以什么样的心态来对待销售工作我们以什么样的心态来对待销售工作每天我们都可以选择做一个快乐的人，或者不快乐的人 我们每天都可以选择一种心态来面对我们的工作 我们可以选择让我们的工作是充满快乐，或者都是抱怨销售工作中最重要的沟通方式销售工作中最重要的沟通方式聽听的种类 忽略不听 假装在听 有选择地听 集中注意力地听 用心投入地听 听也是有技巧的听也是有技巧的表示尊重 主动聆听 给以建设性的回应如果你想表示尊重，Think about it!如果你想表示尊重，Think about it!傲慢 破坏性行为 先入为主 刻意低估 讽刺 武断 空杯心态 态度态度目光 练习对视 面部表情 表演 语气 表演 身体语言 练习 易地而处的聆听易地而处的聆听留心及专注，语言和非语言上都要营造正面气氛 对对方的需求表示兴趣，我们的目的是要明白对方 Listen or Hear or Understand 确认 恰当时机的提问 练习:主动聆听练习:主动聆听目标: 练习你主动聆听的能力注意听以下一段描述，然后判断下列描述是否正确： 在店主关灯后，有个男人来到了店里 这个强盗是个男的 一个男人要钱 店主打开了收银机 店主把收银机里的全拿走了 有人打开了收银机 收银机里面有钱，但不知道多少 强盗向店主要钱 有建设性的回应有建设性的回应对事不对人 探索改善的方式，批评不是不可以用，但要合理地用 把重点放在对方可以改善的行为上 寻求对方的意见而不是强加自己的上去表达自己表达自己赞美 赞美以美点为主，抽象为副 赞美对个人/不在群体里赞美同位平等个体 销售 吹牛是必要的，一定的脸皮厚度也是必要的 但绝对不能把牛吹到天上去 正确的推销方法： 这个产品非常非常好bla bla bla 不过有些因素咱们也要考虑的bla bla bla 当然我给你推荐个替代的解决方案 讲故事讲故事我们一天有多少时间花在工作上？ 业余时间做些什么？Come On！看《大电影》去吧！如何把对实话进行艺术加工？如何把对实话进行艺术加工？产品Exchange： 优点有： 1… 2… 3… 4… 5… 缺点有： 1… 2… 3… 4… 如何重新组织？达成达成协议感谢 善于发现别人对自己的支持，并愿意表达自己的感激之情。 对于别人的工作结果和额外的帮助要真诚的表示感谢。 愿意和合作伙伴、同事分享工作成果。 积极转达外部或内部的积极反馈。 对于合作者的杰出工作和非凡的成果要有所回报。 您的潜力，我们的动力！您的潜力，我们的动力！