案例名称：急死人的研发机器

案例名称：急死人的研发机器 内容： 作者：马莎•克劳默（Martha Craumer） 哈尔已经在家庭之星公司（HomeStar）工作了25年，其中12年在CEO的位置上。多年来他对创新一直非常重视，始终坚守公司对研发事业的承诺，使得家庭之星在厨房电器行业一直拥有“最先、最佳、最独特”的声誉。 但是最近市场上发生的一些变化却搅得哈尔心烦意乱。后起之秀前卫公司（Vanguard）推出的复古系列的厨房电器再掀市场热潮。前卫公司的一名发言人在接受媒体采访时居然用“老前辈”这样的字眼影射家庭之星的落伍。这令哈尔非常难过，但他又不得不承认这一事实。哈尔意识到公司的创新发展步伐似乎跟不上形势的发展，以往的优势正在消失。 公司市场部的主管凯莉对前卫公司新推出复古系列产品一事也颇感紧张，她将这一切都怪罪到公司研发部主管查理头上，认为他过于追求技术的前卫而不关注消费者的需求；他的固执己见和闭目塞听让公司丧失了商机，而且预言查理正在开发的所谓网络化电器不会引起消费者的兴趣。她提醒哈尔市场在不断变化，全球竞争也越来越激烈，而且消费者的品味也在改变，建议公司应该多出、快出新产品。 哈尔不同意凯莉的说法。在他眼里，在公司年研发部工作了27年的的查理才华横溢，推出了无数项具有行业领先地位的科技和产品创新，是公司成功的至关重要的功臣。但是，他也意识到了行业内正在兴起的一股新的创新风潮，深知推陈出新对于现时的家庭之星至为关键。他心里在暗暗着急，因为尽管下一次厨房电器交易会再过6个月就要举行了，由于研发力量集中于网络化电器的开发，家庭之星的创新产品供应线上目前还是一无所有。 哈尔决定找查理好好谈谈。不曾想，查理对前卫公司新推出的复古系列产品根本不屑一顾，认为那纯粹是些华而不实的东西。他仍然醉心于网络化电器的开发，认为这项高科技的前卫产品能改变人们的生活方式。但哈尔却实在等不及了，他在言谈中流露出对查理如此固执的些许不满。 查理并不买哈尔的账，这好像是天才工程师的一贯特点。他反驳说并不是他的开发速度慢，而是公司当初没有重视他的建议。他说如果公司当时不听从市场部的误导——热衷于特大型电器，那么他以前倡导开发的节能系列产品就不会被耽搁。另外他对哈尔的催促也不以为然，坚持认为以技术为导向的一流创新都要有一个孕育过程。两人的谈话不欢而散。 心绪烦乱的哈尔在百忙之中接受了出席 “经理人圆桌午宴”的邀请，希望能从主演讲人、老同学卡罗琳那儿得到一些启发。卡罗琳也认为查理没有跟上市场的变化，劝哈尔不但要看重他的技术背景，还要看他有没有商业头脑。最后，她还向哈尔推荐了另一位老同学彼得作为替代查理位置的人选。 哈尔心烦意乱的思考着面临的两大难题： 第一件事刻不容缓，即在创新渠道空空如也的情况下，如何拿出至少一样热门产品去参加6个月后的展会。 第二件事，是他在职业生涯中遇到的最为棘手的难题——如何整改研发部。 “这仅仅是一个资金投入和组织上的问题吗？要是那样，通过脑力激荡可能就解决了。” 哈尔心里没有底，“抑或是人的问题？也许该给查理挪个位置了。”彼得的存在倒是给了他一线希望。哈尔可以任命查理做首席技术官，这样交易会的事就不用查理来插手了。“要不就大幅度裁减研发人员，将大部分任务外包出去？”哈尔忖度着，“也许真的是我太沉不住气了？查理说不定是对的，真正的创新是急不出来的。如果他对网络化电器的预测是正确的，那我们就可能成为这个领域的先锋，市场自然就非我们莫属了。” 专家观点 刘学 专家 专家背景：北京大学光华管理学院战略与公共政策系副教授 观点："哈尔面临的问题是要在两种不同的技术创新路径之间求得平衡：在不失去长远机会的情况下把握住眼前利益！" 哈尔面临的问题，从根本上说是要对公司的创新战略做出决策。在高度变化的环境中，公司应该如何选择创新路径以保持足够的灵活性？ 透过象，我们可以看到各方竞争或争论的关键在于，他们对以何种技术创新满足消费者何种需求存在不同的选择。 消费者需求可以简单地分为实用需求和享受需求两类。技术创新可分为激进式创新和渐进式创新。家庭之星研发部的模式接近于以激进式创新满足消费者的实用需求。前卫公司则以渐进式创新满足消费者享受需求的策略挑战家庭之星的领先地位。他们将产品外在形象、功能组合上的创新与有效的市场营销手段相结合，调动并影响消费者的感知和主观体验，满足消费者的享受需求，即“追逐时尚和豪华”，并以此向消费者索要更高的价格。 从总体上看，随着消费者收入的提升，他们不仅希望家电能够具有实用的价值和功能，同时也能满足其享受需求。从创新角度看，激进式创新投入较高，周期较长，风险较高，但一旦成功，则可能对基于原技术模式的产品产生大规模的替代，取得突破性的市场效果。从某种程度上说，激进式创新代表着公司的未来。相对而言，渐进式创新投入低，周期短，技术风险较小，满足实用需求时产品附加价值空间较低，但满足享受需求时附加价值空间较大。 由此看来，查理目前所开发的技术实际上仍有助于营造未来的竞争优势，哈尔面临的问题不是要在两种不同的技术创新路径之间做出非此即彼的选择，而是要在二者之间求得平衡：在不失去长远机会的情况下把握住眼前利益，在保证连续性的基础上增加灵活性和适应性！ 所以我建议哈尔采用如下创新策略：以渐进式创新把握现在，以激进式创新掌控未来。每当以激进式创新满足实用需求将新技术导入市场之后，立即着手进行渐进式创新以满足享受需求；同时开发和储备新的激进式创新技术，以便在合适的时机寻求新的突破。 从操作层面上看，毫无疑问，哈尔最优的选择是转变查理的认识和态度，使之接受并领导、实施公司新的产品研发策略。但查理过于自信和固执，转变他的态度存在较大的难度。因此，次优的选择是，成立一个渐进式创新部门，任命一个新的负责人，直接对哈尔负责，查理则负责开发激进式创新的产品。 John Kao 专家 专家背景：伦敦Ealing Studios董事会主席，Kao & Company公司常务董事 观点："哈尔必须一改他那哈姆雷特式的优柔寡断，要快速、果断、稳妥的做出各项决策。" 哈尔面临着的一系列问题是所有行业众多公司共有的。首先是缺乏战略。还剩6个月家庭之星就要参加产品交易会了，而它的创新供应线上却空无一物。第二个问题是缺乏与消费者的联系。家庭之星没有赶上环保电器的潮流，也错过了复古潮流。 查理既是公司的一项资产也是一项负债，更多的还是后者。周围人的顶礼膜拜奠定了他的权势，同时也扼制了他的创造力。他对技术的沉溺以及凭经验做事的方式可能危及公司发展。 家庭之星还须考虑如何管理顾客和创新的关系。在创新时充分考虑顾客的关注重点。有些消费者关注价格，有些会关注产品的性能，还有些人对设计很在意。另外，服务也是许多消费者关注的重点，它对培养顾客忠诚度尤为关键。既然如此，那么家庭之星是不是可以创造一条途径，让顾客参与公司的创新呢？这既有助于创新也有助于密切客户关系。不过，在做此决定之前，家庭之星首先要确定这项的着眼点是在产品上，还是在客户关系上。 在我来看，哈尔面临着三大挑战。首先，他必须想办法重振团队士气，重塑战略流程，并且制订出一个行动方针。巧的是家庭之星所处的市场正在发生急遽变化，因此它可以趁此机会重塑公司“最先、最佳”的名声。但是过去的那套方法并非都能行得通，哈尔必须一改他那哈姆雷特式的优柔寡断，要快速、果断、稳妥地做出各项决策。 其次，哈尔必须彻底重整公司的创新流程。他必须将自己视为一个创新组合的管理者，对时间进程表、商业模式以及消费者等诸种因素统筹考虑；他必须保证“创新管道”不断流，以便能出其不意地抢在对手前头。 最后，他需要在人才方面采取果决措施。为了更深入地了解消费者，哈尔需要给组织注入包括外来者在内的新鲜血液，同时还要对相关流程进行彻底整改。比如，他可以把查理提升到高级研究员的位置，可以把创新任务外包给彼得，也可以从新锐人才那里寻求新产品的创意。 谢祖墀 专家 专家背景：高风管理顾问公司（Integri Advisory Group）董事长，美国博思管理顾问公司（Booz Allen Hamilton）资深指导，香港电讯公司前总战略师和大中华区总裁 观点："对于很多中国企业来说，也许应该更多的注意查理坚持的突破性创新路线。" 家庭之星公司的问题是很多公司在研发、创新等领域经常碰到的问题。在我看来，他们的研发方式存在4个明显的问题。 首先，家庭之星的研发团队似乎完全是闭门造车。查理的产品开发理念建立在对未来世界状况和未来顾客需求的猜测上。虽然这种想法本身没错，而且事实上，如果这种猜测是正确的，可以让公司的价值创造突飞猛进。但是不了解当前顾客的需要，则意味着公司短期内的市场份额和收入方面可能会有重大损失。哈尔应该让查理走出研发部，去观察一下顾客如何使用公司的产品，或者了解一下人们为何不买公司产品，以有效了解市场动向。哈尔还应该建立起一个通畅的渠道促进研发部与市场部的沟通。 其次，查理的团队似乎过度依赖技术突破，并以此作为价值创造的惟一来源。尽管这种概念在稳定的环境下是有效的，但在当今瞬息万变的环境下却远远不够。公司需要在其研发方式上采取一个更加不偏不倚的做法。一方面，它们必须有一个创造突破性产品的研发渠道；另一方面，它们也应该有一个研发机器，能够制造出“稍有创新的产品扩展”，来满足顾客新的需求 。然而，这两种方法要求迥然不同的技术和流程，以及两套不同的员工队伍和组织。因此家庭之星应该同时致力于发展这两种能力。 再次，家庭之星的创新概念似乎完全以产品创新为中心。但事实上，商业模式的革新常常是价值创造的主要贡献者。哈尔也应该在其商业模式上动些脑筋。 最后，家庭之星似乎完全依赖其内部研发部门开发新技术。事实上只要对所有必要的知识产权和机密问题都进行了适当的处理，很多的研发功能都是可以外包的。 很多中国企业并不像家庭之星那样，它们传统上倾向于模仿或者反向设计其他人的产品，生产出大量的“仿造”品。不少所谓的中国先锋企业都属于前卫公司那种类型，喜欢做“产品扩展”。尽管这些策略曾经在行业周期内的某个具体阶段为它们带来了好处，但也许并不足以保证公司未来不断的成功。因此，对于很多中国企业来说，也许应该更多地注意查理坚持的突破性创新路线。 Philip Pejovich 专家 专家背景：惠而浦（Whirlpool）（中国）公司总裁 观点："哈尔认为创新是研发部门的事情，这种思维定势令他无法开掘更丰富的、来自组织中各级员工的创意源泉。" 家庭之星的问题远远不只是研发部与市场部的关系问题，也不只是确定查理是否适任的问题。家庭之星必须全方位地重新思考其创新方式。惠而浦公司有5个指导创新工作的基本原则，这些原则或许也适用于家庭之星。 1.关注消费者。家庭之星从事的是消费者产品行业，它必须多花一些时间来评估消费者的需求；让消费者参与进来，尝试可能行得通的解决方案；检验市场部提出的产品理念，并评估这些产品的吸引力。 2.欢迎来自各方的创新。惠而浦将每位员工都视为消费者，这就使创新成了组织内每个人的。相比之下，哈尔认为创新是研发部门的事。这种思维定势令他无法开掘更丰富的、来自组织中各级员工的创意源泉。 3.产品创新组合化。家庭之星应该抓紧时间建立一个产品创新组合，其中有短期的、长期的、渐进改良的，还有破坏性的。在建立组合时，应该注意平衡。过分关注技术，产品有可能与市场脱节；但是一味跟着市场转、偏重于渐进改良式的产品创新也并不可取。这种随波逐流的方式将危及家庭之星的行业先锋地位。 4.速度。在进行重大投资之前，最初的理念通过消费者试验可以得到进一步完善，从而使我们能将更好地满足消费者需要的产品迅速推向市场。家庭之星也可以采取类似的办法更快地进入市场，但其企业文化需要有一个重大转型。 5.积极管理知识产权。鉴于家庭之星对研发如此投入，它不如因势利导——通过制订一个知识产权战略来建立可持续竞争优势。例如，在网络化电器领域通过专利技术设置进入壁垒，或者更妙——吸引竞争者进入一个新兴市场，同时让公司通过专利授权获取额外价值。由于厨房电器行业越来越寻求创新，变化的速度也越来越快，所以知识产权的建立、保护及交易对家庭之星的成功将会变得更为关键。　 Tom Kelley 专家 专家背景：创新与设计公司Ideo公司总经理，《创新的艺术》（The Art of Innovation, Doubleday出版公司，2001）一书的作者 观点："就在家庭之星的研发部潜心打磨下一轮惊世技术－网络化电器之际，顾客的期望已经发生了天翻地覆的变化。" 尽管CEO哈尔•马登面临的最紧迫的问题跟产品有关，但潜在的问题无疑系于流程和人。 家庭之星现行的商业模式更多地是以技术为中心，而非以顾客为中心。在以质量和实用性为卖点的时代，该公司雄厚的技术实力还能发挥大用场，因为只有要靠它才能创造出显著的质量优势并改进产品的功用。但是到了今天，顾客的期望已经发生了天翻地覆的变化。消费者寻求的已不仅仅是实用性，还希望产品能符合他们的生活方式，体现出他们的个性。 整个家庭之星公司，尤其是查理一直都没反应过来，竞争者和消费者已经在重新界定行业规则。凯莉说得没错，查理和他的团队有必要走出实验室，去考察一下人们在现实生活中是如何使用家庭之星及其竞争对手的产品的。这样他们可能会发现某些潜在的消费者需求。通过更深入地了解消费者的需求并重新考察他们使用电器的模式，公司的创新方式应得到更新。 至于人的问题，凯莉和查理所表现出的是市场部和研发部之间的典型分歧。只有缩小这种分歧，家庭之星才有可能走到创新前沿。鉴于查理对公司的巨大贡献以及他在CEO心目中的英雄形象，将他淘汰出局显然是不足取的。但是哈尔必须设法让查理转变态度。事实上查理本人就是创新的一个障碍。 既然查理和凯莉僵持不下，那么就需要借助一个外力来推动他们走到一起。比如让他们同一个人类文化学者一起进行实地考察，他们就会对自己的顾客有更深入的了解，并在此过程中互相学习。同第三方一起工作也可以使查理和凯莉有机会站在同一立场上。 我还建议哈尔聘请彼得这样的人做顾问，为即将举行的交易会设计产品原型（prototype）。当然，在这些产品原型中至少应该有一样是网络化电器。家庭之星似乎将整个公司都押在网络化产品上，但是它实际上需要的是一个短线和长线创新产品的组合。 PAGE 1