黑金红流

黑金红流 黑金红流 作者：张桐俊 作者自序（1） 盘点与超越 2009年是国投新集能源股份有限公司（简称国投新集）创立二十周年，而我与国投新集的交往掐指算来竟也有十二个年头。作为新集的老朋友，一个以“启人心智、助人成长、助企发展”为己任的我，似乎真的应该写点什么。然而提起笔来，才真切地感觉到我对新集的了解是那么的模糊和抽象。我犹豫和彷徨。况且时间、精力以及许多其他需要顾及的因素都使我迟疑不决。但从这个话题提起后每接触一次新集，都使我不由自主地产生一种探求、梳理与表达的冲动。因为新集不仅是一个企业，它有着太多值得挖掘、彰显的启示力量，有着太多可歌可泣的人。于是我出发了，辗转、追问、寻找，我的希求简明而又模糊――认识和梳理一个与煤有着不解之缘的企业二十年发展的轨迹，以及这轨迹中透出的德行、精神、理念、管理与文化…… （一） 一个企业是有生命底蕴的，如同一个人有价值含量一样。而这个生命底蕴和价值含量是与时俱进的，到了一个时间的节点，就应该仔细地做一次“盘点”，以了解自己的现状，了解自己与他人的对比关系，调整或重新确立前进的方向、目标与路径。 盘点一词常用于商品库存、生产在制品等有形物，而这里的所谓盘点，是指通过外视与内省，理性而不是感性地对个人或组织成长史及现状进行回顾、总结与分析，进而达到实现新的自我超越的一系列活动过程。 一个人内省自己的人力资本价值，就是要定期盘点自己在理念、标准、能力、心态四个方面的现状，重新审视和评价自己，发现差距，明确今后改善或提升的目标。这四个方面既相互区别，又紧密相连。只有一个方面占有优势时，难以获得成功；但只要有一个方面的劣势，却必然出现短板效应。只有当理念前瞻，标准高于一般，能力足以承担或胜任，心态良善并积极向上时，人力资本价值才会最大。 自然人是如此，法人也应同样如此。国投新集现任总经理刘谊对我说：“国投新集是在国家改革开放三十年中创建并发展起来的企业，经历了从计划经济向市场经济转型的全过程，但这个企业有许多特殊的地方：特殊的地质条件、特殊的生长环境、特殊的发展历程，现在已经是一个完全意义上的现代企业。这次的回顾与总结就是一次盘点，盘点的结果就是要进一步提升和超越，要影响这个企业今后十年、二十年，甚至更长时间的发展。”是的，国投新集正是怀着这样一种通过外视内省、立足于超越自我的盘点心态，来回顾和总结自己所走过的二十年创业历程。 创业七年，新集现象就引起了中央领导同志和行业内外的关注，因此企业有大量的文字积累：公开出版的和内部交流的，报道性的、论文集式的、专著式的以及工作、式的。当我埋头于这几百万字的浏览和阅读时，新集人高度自觉的报国精神、敢为人先的创新精神、永不停歇的敬业精神、势不可当的创业激情、志存高远的志向、令人惊叹的辉煌业绩，以及许许多多令人荡气回肠的真实故事，深深地感动了我、震撼了我！二十年筚路蓝缕、披荆斩棘，创造了化腐朽为神奇的奇迹，我无法再犹豫，不能再彷徨，也无须再顾及什么。我要在进一步深入调研和总结中学习，要用文字，将国投新集二十年所走过的变革创新的科学发展之路，真实地素描给读者、解读给读者，以期让外部读者能从国投新集的盘点中受到启发，找到可以复制的优质蓝本；让一代代新集人从老一辈创业者所走过的艰苦历程中，从企业领导高瞻远瞩、果断决策、引导企业走上一个个新台阶的轨迹中受到教育、相知共识，使“创一流，争第一，勤奋、节俭，多奉献”及“真诚、信心、责任、沟通、激情”的新集精神更好地得以传承，使新集的创新力、团队凝聚力、组织执行力得到进一步的提升，使各级员工的心态调整到最佳水平。 作者自序（2） （二） 美国著名科学哲学家托马斯・库恩在其名著《科学革命的结构》中提出了著名的科学进步是范式转换的理论。在托马斯・库恩看来，科学的发展并不必然是直线积累的，相反地，它大体是循着传统与突破的方式在进行着，是一种范式通过革命向另一种范式的过渡。按照辩证法的观点，就是从量变到质变的革命过程。 无独有偶，美国经济学家柯林斯提出企业经营者自觉不自觉地受着一些核心意识、核心观念支配，这些核心意识、核心观念对企业的经营方式、企业的发展影响巨大，企业需要随着时代的发展不断更新，树立新的核心意识、核心观念。显然，在这里领导者的作用至关重要。 以库恩和柯林斯的思想作为参照，我们来思考一下新集的发展历程，可以清晰地看到它从初期210万元建矿井的生命河床发源，慢慢蓄势、涨满，冲开无穷阻挠，以一种令人震惊的能量爆发，创造了闻名全国煤炭行业并被迅速推广的新集模式和新集现象，二十年间从无到有，现已发展为市值300多个亿（2009年8月5日为378亿元）。它在实现跨越式发展的过程中，至少有两次自觉的、漂亮的范式转换，自觉地以一种新的核心观念代替旧的核心观念，以一种新的发展思路代替旧的发展思路，而没有陷入对旧有成功路径的依赖，实为难能可贵。 创业伊始，新集的第一任老总刘明善就勇于开风气之先，把自身置于新观念、新模式的风口浪尖上。20世纪80年代，中国煤炭行业的矿建现状是“投资无底洞、工期马拉松、还贷如做梦”。一个年产300万吨的矿井，矿建工期大体需要十年，新集一矿仅用了三年半就建成了一期工程，在坚持正常生产的情况下，改套扩建为300万吨，只用了一年零二个月。而当年在刘谊直接领导下的二矿建矿速度则更令人吃惊，仅用了常规建矿三分之一的时间――三年零三个月，即完成了300万吨矿井的建设任务，并当年投产当年达到生产设计能力！新集在省市领导给传统煤炭管理松绑政策的支持下，以项目法人责任制，走出了一条煤矿建设投资省、工期短、达产快、效益好、技术先进、还贷能力强的新路子，被作为全国煤矿建设的范例载入《中国能源政策》，在中央举办的“辉煌的历程――建国五十周年成就展”中，新集作为全国第一家运用市场机制建设的现代化矿井，荣列中国煤炭工业的“十项第一”。这是新集的第一次范式转换，实现了新集的第一次跨越。 新集的第二次范式转换是1997年企业改制――成立国投新集能源股份有限公司，第二任老总刘谊，面对亚洲金融危机、国有企业三年改革目标、中国加入世贸组织以及市场条件、机制环境、竞争格局、经济和技术形式等都以超出人们想象的速度发生变化的情况，一是在管理上进行大刀阔斧的变革，系统化地建立健全了各项、流程、规则，实行了岗位管理，使管理科学化；二是在经营上大胆进行了适时、适度的战略性调整，从多元化到专业化，再到煤电一体化，从战术经营到战略经营，从粗放经营到集约经营，从短期经营到永续经营，在资金极为困难的情况下，完成了百亿资源、百年梦想的资源收购；三是从德国引进最尖端的技术，以新、创、精、高的理念推进已经搁浅五年的刘庄矿建设，成功建成了我国第一对数字化矿井，成为我国煤炭行业新的标杆。四是企业成功上市，使新集走上了现代企业之路，出色完成了企业的第二次创业。管理也是生产力的价值在这个过程中得到了充分的验证。 作者自序（3） 新集没有止步，没有陶醉于从210万元起步，到市值300多个亿的呈几何级数增长的成功之中，他们要实现新的跨越，目前正在酝酿第三次创业和进行必要的准备。 （三） 本书不是一部常见的企业发展史，而是从对企业某一历史阶段解读的视角，从一个国际注册管理咨询师对企业剖析的视角，从为读者提供审视、思考、借鉴的需要，从为企业进行传统教育，使员工通过了解本企业创业史，更加热爱企业、忠于企业，进而奉献于企业提供教育蓝本出发，本书除引子外，设计为三部。上部写史，中部、下部分别从变革创新和企业文化两个方面进行剖析和解读，因为这两个方面正是国投新集成功的关键。为了便于读者阅读，本书采用了夹叙夹议的写作方式，用一个一个的真实故事来向读者介绍和解读一个新国企――国投新集的创新发展之路。 上部“托起太阳的人：开疆破土创辉煌”，主要是以国投新集二十年来重大的或关键的事项为线索，兼顾企业发展阶段和时间顺序两个方面，真实地记述了国投新集二十年的创业史、奋斗史，以及在这个过程中起着关键作用的人和事。第一章“霸图基业”，主要写老刘总带领新集人筚路蓝缕、艰苦创业的过程，充分展示了老刘总的个性特点、人格魅力和恩威并施的领导风格。同时也展现了新集初期创业者们为了中国煤炭事业的发展，无私奉献的精神风貌。第二章“鼎革维新”，主要写新集的挫折、转型、领导交替和走现代企业制度之路的历程，素描了一个年轻的领导者在各级领导的关怀指导和肱股之臣的辅佐下，以自身的睿智、胸怀、眼光和魄力，克服重重困难，开拓创新，整装待发的英姿。第三章“宏图再举”，则重点记述了刘庄矿――这个标志着我国煤炭行业数字化管理水平的现代化矿井的建设历程，讴歌了国投新集领导和以梁袁为首的刘庄矿的建设者们，是如何进一步弘扬新集精神，以超常的理念、非凡的毅力，快速建成刘庄矿的那些激情燃烧岁月中的感人故事。而与此同时，还专门描绘了另一个战场，即“两淮历史上最大规模的地质勘探”和“标杆管理：掀起学习的热潮”，让人们看到新集第二代领导人所领导的新集人志存高远的眼光、心境和承载力，使人受到深深的震撼！没有这样的气魄，这样的眼光，这样的队伍，也就不会有新集的今天。而第四章则主要记述了2007年以后公司上市、绿色矿区建设、以自动化为标志的第三次创业准备等跨越未来的一系列行为轨迹。 中部“大道精微：变革创新的科学发展之路”，从新理念、新管理、新经营、新科技四个视角，分别盘点、总结和剖析了国投新集是怎样获得成功的。其中所引用的故事都是在上部中未加叙述的。在第五章“新理念”中，除了介绍国投新集在思维、决策、人才培养、运行机制、团队建设、制度管理、科技创新七个方面的新理念外，着力介绍了国家开发投资公司在公司治理方面的新实践，即秉承国务院国有资产管理委员会的意图，积极实践新加坡淡马锡“一臂之距”管理模式对其子公司――国投新集的影响，可以使人从中获得很大的感悟。第六章“新管理”中则重点介绍、总结和分析了国投新集二十年的核心秘密――责任制，向读者展示了“没有退路的责任”在新集快速发展、凝聚人心中所发挥的重要作用。同时，也让读者清晰地看到国投新集是怎样实现一年一个新跨越，怎样跨越了管理中最难解决的“人情与制度”的冲突问题的。其实，问题并不难解决，只要坚持、坚持、再坚持，把制度变为职工的习惯，一切问题就会迎刃而解，而值得思考的是在什么体制、机制下才能做到坚持。人力资源管理是任何企业都应当高度重视的基础性职能管理，“干部能上能下”更是几十年来人事制度改革的目标之一，然而，如何夯实这个基础，又如何真正实现干部的能上能下，却常常困扰着许多领导和干部、员工。本章对国投新集如何权变人力资源进行了介绍，有些做法很值得借鉴。第七章、第八章则分别对国投新集的经营创新和科技创新进行了梳理，相信开卷有益。 下部“文化奠基：以人为本的企业之厦”，则是从企业精神、人本文化两个方面，分三章对国投新集的企业文化进行了盘点、剖析和总结，意在从企业文化的角度，来解读国投新集是怎样获得成功的。第九章“新集精神”，从企业精神对企业的影响、企业家精神对企业的影响入手，分析总结了国投新集二十年所走过的艰苦创业之路、追求卓越之路、创新创造之路，以及在这个过程中，领导者及其所带领的团队所表现出的境界和德行，并将“新集的软实力”作为本章的附录。人本文化分为“以人为本”和“经营人心”两章，进一步向读者展现了国投新集在人力资本投资、凝聚人心、助人发展、自觉承担企业社会责任等方面的做法和取得的良好效果。文化看似无形，却无不有形。企业的一切活动无不贯穿着一种文化，彰显着一种精神！新集的成功作为一个案例，深刻而形象地告诉我们，领导、权利、制度、流程，都必然以文化为基础，它是一切的思想基础。因此，在制定和实行制度管理之前，首先要进行思想管理，并且要坚持不懈地做下去。 此外，本书在每一部的结尾都有一个启示与思考，围绕幸运、胜利、成功和希望，这些人们最为关注的问题，阐述了作者的拙见。这既是对新集一个阶段的历程以及所取得的成功、成果的点评，也包含着进一步的启示。但愿读者能有所收获。 （四） 尽管一年来个人可以支配的绝大部分时间都是埋头于新集文字资料的阅读之中，而且也曾三次到企业作了实地调研，访谈了不少员工，此后在历时半年的写作过程中，又无数次地向企业方面追要了许多的资料，但仍深感对新集了解不足，理解不够。由于本人能力和水平有限，加之时间太过匆忙，挂一漏万在所难免，管窥之见也未可知。望各方给予谅解和斧正。 还有一个值得欣慰的是，能有机会将教育管理研究的视野拓展到服务对象的具体管理实践中，因而能引发更切合实际的、更深刻的思考，为企业、为社会提供更多、更好的智力服务，不能不说这是作为一个教育培训机构管理者的一大幸事。 张桐俊 2009年8月5日于天津 引子 国投新集：大风起兮云飞扬（1） 二十年弹指一挥间，在安徽凤台县却孕育了一段豪情激荡的传奇，演绎着一个生生不息的国有煤炭企业创业发展的故事。 前十年，他们以超常的创业速度，令同行乃至中央领导人高度关注； 后十年，他们以持续创新的禀赋，获得了科学发展，成为我国煤炭行业的一个标杆。 从改革开放的初次尝试，到中国的第一对数字化矿井；从年产不到一百万吨，到年产超过一千万吨；从安徽凤台县一个叫做王集小镇的几间破草屋，到名扬全国的改革先锋，再到逐渐生成了一种发展模式，形成了一种执行文化，宣告了一种国企可持续发展的信念，彰显着一种强力的、自动自发的开拓进取精神，最后理所当然地切中了当今中国企业生存与发展的命题。 这一切，是如何实现的？其中的跌宕起伏，冷暖辛酸，又能给我们以何等启示？ 一切辉煌，在历史中都可以找到最朴素的根源。那么，就让我们斗胆做一个企业筚路蓝缕发展史的书写者，以平视的眼光、寻觅的心态，从一个个令人荡气回肠的生动故事中，解读国投新集二十年的辉煌，揭示新国企的科学创新发展之路。 红与黑：中国煤炭行业的新形象 为什么是红与黑 红与黑，两个截然相反的颜色。在煤炭行业，“黑”既是一个自然现象，也是一个社会现象。毋庸置疑，煤炭是黑色，连对它的“尊称”，如黑色黄金、黑郁金香等也逃脱不了黑的干系。如果没有照明灯，长长的巷道、深深的矿井同样也是乌黑一片。黑，是我们对煤炭行业最直观的印象。 黑，还是煤炭行业在社会舆论中的口碑。层出不穷的小煤窑、黑煤窑，煤窑主见钱眼开拼命压榨矿工，安全设施匮乏、不断发生的矿难，有些官员与企业百般阻挠媒体发声，如此等等，黑心、黑窑、黑幕的传闻，成了煤炭企业的耻辱。这些支离的碎片逐渐构成了煤炭行业的底色――黑。 红色是阳光，积极向上，代表着创造和开拓；红色彰显着激情澎湃、奇思妙想；红色传递着热情、开朗与自由，富有情趣；红色表达着真诚信任、感染四方；红色高度乐观，坦诚沟通，创造着和谐与融洽。而煤炭是黑的，黑色的煤炭恰恰是凝聚新集的载体，是新集合理存在的前提；黑色的煤炭烧出来的红火，驱走了黑暗与酷寒，给世界带来光明与温暖。 在新集身上，红与黑完美地结合在一起，塑造了当代中国煤炭行业的新形象。 “新集”红在哪里 展现在我们面前的新集，无论是从人性、党性还是企业个性，都是一览无余的“红色”。新集的“红”表现在方方面面： 激情似火 新集人敢为人先。“创一流，争第一”的豪气，新集人文化衫上大红的“博”字，无不彰显着新集人开拓创新的激情。新集是一批老工作狂带着一批小工作狂拼出来的。从创业###到后起之秀，似火的激情，支撑着他们敢想、敢闯，敢于创新，敢于不断超越自己，打破旧规则、旧制度、旧技术，攀登了一个又一个的高峰。 安全永远第一 水、火、瓦斯，是煤炭行业的三条“毒蛇”。国外的媒体经常给我国煤炭行业戴“世界上最危险”的高危帽子。而新集坚持不懈狠抓安全，永远把安全放在第一位，永远把员工的生命放在第一位。实现了安全信息化管理的新集，二十年没有发生过一次重大人身伤亡事故，新集从安全入手，创造了企业与员工、企业与社区的和谐。 引子 国投新集：大风起兮云飞扬（2） 对股东、股民高度负责 按照新集的地质条件，新集的开采成本应该是最高的；按照新集的产能和开采成本，它的利润率不应该是最高的。因为它的煤层在地下几百米甚至在千米以下，它既没有便于开采的露天资源，也没有一些大矿的产量。然而新集人却用智慧和不断创新的管理，为股东、股民捧上了丰硕的果实。2008年，新集人自我加压，增加产能，降低成本，加之年初冰雪天气，夏天电煤市场紧张，吨煤价格上涨，新集完成了十六亿多的利润，超过计划目标近10个亿。然而，2008年下半年次贷危机波及了煤炭行业，形势急转而下。2009年，董事会的调子是维持上年的利润水平，谁都知道这有多难。然而，总经理刘谊并没有向董事会特别强调困难，他说：“2008年市场好，新集好；2009年市场不好，新集要更好。我们要让股东和股民满意。要做中国最好的上市公司！” “职工为我师” 这是总经理刘谊提出的一个理念，一个兴企方针。在国投新集提高经济效益，决不以降低职工收入、牺牲职工利益为代价。在新集领导者的眼里，职工是上帝；在这里，一线职工的需求和心理变化，总是最受领导者们关注。 一颗红心永向党 每天清晨，嘹亮歌声都会响彻新集的各个矿区，升国旗，奏国歌，已成新集人雷打不动的习惯。 从建矿的那年起，新集年年举行“爱国知识竞赛”，以激发青年人爱国、报国热忱，不定期地播放爱国主义影片。组织职工学习《纪念白求恩》、《为人民服务》，同样是新集人必不可少的文化大餐。 党员上班时间需佩戴党徽。在国投新集上市第一天，领导班子全体成员佩戴党徽出现在上海证券交易所大厅，成为当时新闻媒体报道的热点。 1999年年初，公司纪委就与公司副科级以上领导干部签订廉政合约，以电化教育、廉政故事、案例剖析为主，以警示管理团队和领导团队，为受教育者算好秉公用权和以权谋私的对比账――政治前途账、经济收入账、家庭亲情账、社会信誉账。 在煤炭行业里，国投新集并不算大，企业规模虽没有进入中国国企500强，但纳税却从几年前就已进入500强，而且逐年在上升，2008年排在全国的第312位。刘谊说：诚信纳税和我们的企业文化是一致的。是国有企业，就要对国家负责，纳税也是为国家作贡献。新集二十年，没有一次偷税、漏税记录。 …… 新集的“红”有目共睹。 黑与红相间，国投新集传递给我们的是乌金燃烧中的一股红火之情。 黑色煤炭，是国投新集赖以生存的土壤；红色形象，则是国投新集从优秀走向卓越，持续发展的通行证。红与黑，对新集而言，均不可或缺。 上了《人民日报》 当一个企业的名字与民族、国家紧密相连的时候，它所代表的，就决不再仅仅是一个个体――在企业的灵与肉、悲与欢的寓言中，所呈现的早已是那个民族乃至国家思考、困惑、发展、腾飞的生命历程。 1995年，《人民日报》刊登了文章《新集煤田开发路子新》，全文如下：正在开发中的淮南新集矿区，真可谓新纪录云集，且看最先投产的新集矿： 工期，原设计从施工准备到年产90万吨，花12年时间，实际到去年年产170万吨，仅用5年半时间； 产量，当年投产，当年就达标，而且当年就突破设计水平，第二年就接近翻番； 引子 国投新集：大风起兮云飞扬（3） 引子 国投新集：大风起兮云飞扬（4） 不过，有一点小细节，新集人因当时的兴奋和自豪而有所忽略，那就是，###三点希望中“要把管理搞好，要研究；应该具有中国特色的管理方式”。###认可了新集现象的辉煌，同时点出了新集的潜在“短板”，对新集的管理提出了新的、更高的要求。可喜的是，两年后，新集第二代领导者立志要带领着新集人继续开拓、创新，义无反顾地踏上了探索中国式管理的新征程。 新集现象：在变与不变中前行 只要你走近新集，你就会发现，新集无处不在发生着变化，从理念到技术，从管理到文化，从硬件条件到人的精神面貌，变化之迅速，令人赞叹。 在新集，“变”是常态，创新是它发展的动力。正是这种“变”，使新集创造了惊人的高速度、高质量、高效率、高效益，被世人称为“新集现象”。 但，在新集也有“不变”的，这唯一不变的就是感情。是新集人对党、对国家的赤诚，是领导者对员工的真诚与大爱，是员工对企业的不二忠诚。 新集速度：“飞船定律”与平原旋风 中国企业界，前些年“蒙牛速度”成为抓人眼球、超级火暴的名词，中央电视台“经济年度人物”颁奖词如此写道：一头“牛”，却跑出了“火箭速度”。 这些年，又流行“飞船定律”：飞船一旦发射，命运只有两种：摆不脱地心引力掉下去，或挣脱引力飞出去。不能高速成长，只能迅速灭亡，没有静止半空的“中间状态”。 而在中国资源型企业建设中，新集却在淮南掀起了一场“平原旋风”。 以下几组数字，可进一步让我们体会新集的速度与效率。 准备期： 征地250亩，租地57亩，7天办完全部手续，第一个新集速度； 3天迁走158座坟茔，第二个新集速度； 奔波半个月，向数十家企业求援，筹集启动资金近千万元，第三个新集速度； 10个月完成了一般需要2～3年才能完成的建井前期的准备工作，第四个新集速度； …… 矿建期： 只用三年半，比预定工期减少了一半的时间建成新集一矿，当年投产，第五个新集速度； 1995年，一年零两个月完成一矿补套工程，使矿井生产能力提高到300万吨，第六个新集速度； 新集二矿原设计生产能力150万吨，建设计划工期七年零两个月；后调整设计为300万吨，但仅用三年零三个月即建成投产，并当年达到设计生产能力；创造了特大型矿井建设工期最短、投资效益最好的新纪录，第七个新集速度； 新集三矿，为急倾斜煤层，设计生产能力60万吨，两年零四个月建成投产，第八个新集速度； 还有许许多多…… 实现从麻雀到凤凰的转变，新集仅仅走过了18个春秋。 1989年创业之初，新集还只是一个产量仅为60万吨的小煤矿，2007年，新集公司原煤产量首次突破1000万吨，顺利跨入全国千万吨煤炭企业行列，这标志着公司在国家能源战略中的地位举足轻重，也意味着新集有更强的实力让地下的资源重见天日，可为人们提供更多的光明和温暖。 弹指二十年，新集从1989年的210万元起步，至2008年年底，固定资产已达145亿元，2009年8月5日，总市值为378亿元！并于2009年7月20日作为上海证券交易所中央企业50ETF（交易型开放式指数基金）正式发行。与“火箭速度”不一样的是，这场旋风是绿色的、安全的、健康的和长久的。因此，吸引了无数双关注的眼睛，也拉近了普通人与煤矿的距离。 引子 国投新集：大风起兮云飞扬（5） 引子 国投新集：大风起兮云飞扬（6） 引子 国投新集：大风起兮云飞扬（7） 然而，当年的接任既不平凡，也不平静。一切似传奇，一切又顺理成章。今日看来这的确是新集的幸运。 1998年，刘明善时代即将走向尾声，新集将由谁主政似乎并不是板上钉钉。 4月，董事会向省上报候选人，征求国家开发投资公司（简称国投）的意见和省委省政府意见。此后一段非常敏感的时期内，新集人心情十分复杂，担心着新集的未来和前途。 其实，论水平，论资历，论能力，刘谊最具备担任新集总经理的条件。首先，刘谊有丰富的基层工作经验，不仅是一步一个台阶走上来的，而且实实在在且非常成功地领导过一个矿，创造了新集速度的新水平。这从今天选拔企业领导人的视角看，是非常重要，也可说是不可或缺的条件。刘谊在二矿（即花家湖矿）任职期间，从以超常速度建矿，到一步一个脚印、扎扎实实狠抓基础管理，做了最艰苦、最细致的探索和铺垫，这都是他成为卓越领导的必备条件。其次，在刘明善领导下，新集从无到有、从弱到强，新集人心理上对刘明善有极强的依赖。刘谊接班，是新集人的愿望。人们会把对老刘总的感情延续到他身上。 然而，确定一个国有企业的接班人并不是一件简单的事情。当时，新集方面推荐了三个人，但新集董事会推荐的人选需要得到三个方面的认可：一是国家开发投资公司的认可，二是省委、省政府的认可，三是淮南市的认可。因为淮南市不仅是一级政府，还是地方股东。安徽省内，省委书记卢荣景与省长###了解新集、熟悉新集。经过董事会的提名和国投总部上市领导小组的调查，以及淮南市和安徽省省委省政府的综合考虑，刘谊浮出了水面，成为各方都比较认可的人选，但并不是唯一。董事会内部仍不断传出消息：总经理位置可能要交给某某厅长，或某某董事长，或某某县长。这些小道消息让新集人忐忑不安，人们出现了躁动情绪。 8月，淮南市委书记和淮南市委组织部部长到新集，宣布新任总经理的人选。 当时几百人的会场，场面相当紧张，即使自制能力很强的人情绪都特别激动。他们不愿接受刘明善卸任的事实，更担心总经理的位置由谁接任。时任办公室副主任、现任公司党委常委的孙成友说：“让大家感到慰藉的是没有把新集交给别人，而是交给了刘谊。当时宣布的结果如果不是刘谊上任，新集可能不会有今天，至少当时就会不稳定。”是啊，老刘总具有极强的人格魅力，作为改革先锋，他令人钦佩和敬重；作为企业领导，他有情有义，足以使员工信赖。让这些人接受一个外来的、完全不了解的领导人，来替代他们心目中的领袖，那是绝不可能的。这也是负责组建领导班子的组织工作者绝不可忽视的现实问题。试想，如果当时来一个“空降兵”，必然与新集发生理念、习惯等心理、文化方面的冲突，因此而影响新集之后的发展。 当然，刘谊顺利接班并非仅是因为各级领导顾及新集人的情绪，更确切地说是他占尽了天时、地利、人和，而最重要的还是其本人确实优秀。其实，刘谊能出任总经理还有一个原因，就是国投新集股份有限公司是中央和地方共同持股的一个企业，既然董事长由国家开发投资公司出任，那么，总经理就应该让地方出任了。然而惊险的一幕是，当年淮南市确实考虑过其他人选；而值得庆幸的是，该人选与刘谊相比在职务经历、人员管理、专业技术等方面均不占优势而作罢了。 尽管如此，刘谊接任后，外界还是有些非议。认为老子卸任，儿子接任，不是国有企业的规矩。不过，“历史会见证一切。十年过后，看看现在新集的规模与成就，一切不言而喻。”现已退休的国投新集党委副书记张涛同志如是说。而时任国投新集董事长邹泽宇同志则说：“新集如果没有刘谊，如果不是刘谊接受现代企业制度，并自觉努力地去实践现代企业管理，新集就没有今天！” 是的，刘谊承担着巨大的压力，这个压力不单是外界对接任一事的看法，而是新集确实遇到了前所未有的困难：整个煤炭行业非常不景气，新集积压了大量的煤炭卖不出去，职工工资也发不出；而新集的改制又进入关键阶段。此时他成为领导者，改革新集将成为他义不容辞的历史使命，只许成功，不能失败。他要在消除人们疑虑的过程中，在领导与被领导者之间建立新的相互信赖关系。他要回报新集，给新集一份满意的答卷。 就这样，在过去的二十年间，两任老总在安徽省淮南市新集，这个用放大镜才能在地图上找得到的弹丸之地，共同为我们导演了一个令人荡气回肠的故事。 而故事的名字就叫：黑金红流。上部托起太阳的人：开疆破土创辉煌 岁月留声。斯宾诺莎说：“如果你希望现在与过去不同，请研究过去。” 那么，过去究竟有多远？而历史，又究竟有多古老？ 有人说，春秋战国，硝烟一世，诸侯国万马奔腾，纵横家朝秦暮楚，就是古老； 有人说，盘古开天，女娲补天，轩辕氏一统中原，神农氏遍尝百草，才是古老。 这些古老，有些只是文字的历史，有些只是口头的传说。真正的古老，是宇宙爆炸，太阳诞生，把源源不断的太阳能埋藏在地球的表层下。这一埋，就是上亿年的光阴。这不是文字，也不是传说，而是我们今天可以感受到的炙热的能量。这一切，煤炭是唯一的见证者。这一切，只有挖煤的人才有体会。 因此，新集的历史，也许到今天才二十年，也许到今天已经几亿年。但是，没有理由不相信，他们可以把太阳石点燃，献给太阳，献给未来。 历史不能重现，但拨云见日，依然能够深深感受到：那个风生水起的年代，那群托起太阳的人所拥有的火一样的激情。 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（1） 改，是为了不断进步；变，是期盼成为永恒。不变则困，变则通，通则久。 只不过，人熟悉了既有的环境，总是害怕改变。成人不自在，自在不成人，企业也同此理。但是，在新集，改革早已与新集人融为一体。 改革，是新集的灵魂： 1989年，新集所在的王集，成为与小岗村相提并论的工业改革先锋； 1999年，新集又成为法人治理结构的企业改革先锋； 2008年，新集的刘庄又成为中国数字化矿井的改革先锋。 但是，1998年，才是新集成长与革新道路上的真正分水岭。让我们把目光拉到惊心动魄的1998年，翻过山脊，前面阳光灿烂。 机制・识势 十年携手历甘辛，鼎足安徽势三分。 北上请缨徒自若，南归有鹊报佳音。 今日欢笑民康乐，归时飞虎未屈身。 园林育成繁花放，东风不负恋春人。这首七律，是刘明善在离开国投新集最高领导职位之时所写，题目是《恋情》。 是的，奋斗了十年的地方，终于要离开了，一曲恋歌唱起，怎不令人怅惘？ 刘明善为什么要急流勇退？ 答：以改革之名。这是一位改革者毕生的信念。 酝酿：现代企业之路 刘明善毕竟是依靠改革起家的。他早有把新集改造成现代企业制度的想法。 熟悉中国商业当代史的人都不会陌生，1997~1998年，正是中国的国有企业进行有史以来最大规模改革的时间。提起这段时间，人们会记得当时的###副总理在电视机前的频频亮相；也会记得一夜之间成千上万的工人下岗；也会记得中国经历了这次阵痛，必然会站起一大批精干的大型、新型国有企业。 1998年，中央提出了国有企业三年改革目标，进一步鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效和实施再就业工程，国有企业改革取得了较大进展。对煤炭行业而言，国家实行“下放、关井、压产”的政策。包括新集在内的九十四户国有重点煤矿以及随煤炭上收的206个企事业单位全部下放地方管理。并对关井、压产工作做出了部署和安排，有关取缔、关闭非法开采和布局不合理小煤矿的范围和相应政策已经明确。同时，积极落实“抓大”的各项政策措施，推进国有大中型煤矿的改革与发展。 这正是新集改革的历史背景。 1997年12月，国投新集能源股份有限公司挂牌成立，标志着新集矿区的现代企业制度正式建立。但还在1997年1月，刘明善就曾召集企业高层管理人员举办了国投新集高级管理人员培训班。 开学典礼上，刘明善分析了他对21世纪的展望，也分析了国投新集面临的形势。他认为，新集迟早要走上现代企业制度之路，旧的煤炭管理体制早晚都被扬弃。他告诉大家：不论原来功劳多大，也不论你是什么“官”，以后都要好好学习，向现代化管理干部转变。同时，刘明善认为，新集必须在改革的同时，发挥党的领导优势，发挥思想政治工作优势，把体制改革和党的领导结合起来。这一点，成为新集酝酿现代企业制度改革的重要特色。 不久，安徽省1997年的全省专员和市长会议召开。值得注意的是，这样一次由全省全部专员和市长参加的会议，竟然特地选在新集召开。这也是此类会议第一次在企业召开。当时的安徽省省长是###，副省长是汪洋。这两位将在十年后被国人熟知的改革官员，早在当年就已经风风火火地推进改革了。 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（2） 刘明善应邀出席了这次会议，并做了《抓住机遇、深化改革，努力开拓新集经济发展空间》的发言。刘明善觉得，这次会议选择在新集召开，证明新集作为改革先锋的旗帜，已在淮海大地上高高飘扬。 省长与市长们上午开会，下午就在新集参观。###当时告诉刘明善：“全省的专员和市长会议为什么选在新集召开？就是要让大家感受一下新集人改革的春风！” 既然是改革的春风，就让春风来得更和煦些吧！刘明善决定推进现代企业制度改革。 1997年9月，“国投新集能源股份有限公司股东会”召开会议，专门讨论确定了董事会、监事会的人员构成和有关职务任免权限事宜，并形成决议。随后，新成立的董事会立刻召开第一届第一次董事会。刘明善在这次会议上，第一次被正式聘任为股份公司的总经理。刘谊，则在会议上被聘任为副总经理。 公司走上新的改革之路，刘明善颇感欣慰。 按照国家的部署，也按照新集内部的时间表，企业大刀阔斧地进行机构改革，将61名副处级以上干部精简为37名，有的正、副处级干部只当科员使用。原来23个处室精简合并为11个，分别承担生产技术、市场营销、经营管理、物资供应、安全监察、劳动人事、科研环保、综合协调等。精减了人员，减少了管理环节和层次，形成了集中、统一、高效的管理体制。而且管理人员的事业心和责任感比以前更强，在年龄、文化、专业结构等方面都得到了优化。 然而，在亚洲金融危机的大环境下，在整个国企改革进入攻坚阶段的阵痛时期，新集已从体制上完成了现代企业制度的改造，国家开发投资公司相对控股。但是，新集还须作出怎样的努力，才能从管理上真正实现现代企业制度，却不是随着一个现代企业公司的诞生而自然而然就能解决的问题。 新集又面临着新的超越需求。 风暴：亚洲金融危机 1996年12月31日，这一年的最后一天。这天，国务院证券委员会发布了一条非常不起眼的消息： 对［1996］69号文件的批复：安徽新集能源开发公司为境外上市预选企业。 这意味着，新集要到境外上市。从而可以募集更多的资金，也能创造更好的效益。 1996年的中国，开放的程度还很小，很少有企业家能够知道还有“境外上市”这一说法，而刘明善能够在当时有这个决策，无疑是一种先见之明，也是他这一生锐意改革、永不停息的见证。 1996年的新集，又刚刚开了一场庆祝大会，庆祝淮南市新集煤矿正式更名为淮南新集煤矿；前来参观的海内外团体络绎不绝，更有国家高层前来视察。新集的未来，看上去阳光灿烂。 1996年的刘明善，六十有余，仍然宝刀不老。然而，风云突变…… 谁也没有料到，一场史无前例的亚洲金融危机，恰恰会在这个节骨眼上爆发。 1994年，墨西哥爆发了一场金融风暴，几乎把墨西哥的金融体系全部摧毁，墨西哥人民的财富也大幅缩水。到了1997年，长期单纯依靠资源投入和进出口贸易拉动的东南亚经济也逐渐进入了疲软状态，显出一种颓势。在索罗斯等国际金融炒家的恶意推动下，中国的东南海域，乌云开始密布。这一切，刘明善并不清楚。这不能怪他，因为当时的中国几乎没人能预料到。 新集的境外上市工作，仍然在有条不紊地展开。 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（3） 1997年7月2日，已经无力承担危机的泰国金融业开始崩溃。泰国宣布放弃固定汇率制，实行浮动汇率制。很快，这个动作引发了一场遍及东南亚的金融风暴。在泰铢波动的影响下，菲律宾比索、印度尼西亚盾、马来西亚林吉特相继成为国际炒家的攻击对象。一向坚挺的新加坡元也受到冲击。印度尼西亚虽是受“传染”最晚的国家，但受到的冲击最为严重。 10月下旬，国际炒家移师国际金融中心中国的香港，矛头直指香港联系汇率制。面对国际金融炒家的猛烈进攻，香港特区政府重申不会改变现行汇率制度，恒生指数上扬，再上万点大关，暂时躲过波及。 11月中旬，东亚的韩国也爆发金融风暴，21日，韩国政府不得不向国际货币基金组织求援。韩元危机也冲击了在韩国有大量投资的日本金融业。1997年下半年，日本的一系列银行和证券公司相继破产。至此，东南亚金融风暴演变为亚洲金融危机。 1998年年初，印尼金融风暴再起，面对有史以来最严重的经济衰退，国际货币基金组织为印尼开出的药方未能取得预期效果。２月，印尼盾同美元比价跌破10000 ∶1。 受其影响，东南亚汇市再起波澜，新元、马币、泰铢、菲律宾比索等纷纷下跌。同时，日元汇率一路下跌，亚洲金融危机继续深化。此时国际炒家对我国的香港特区发动新一轮进攻。香港特区政府予以回击，金融管理局动用外汇基金进入股市和期货市场，吸纳国际炒家抛售的港币，经过近一个月的苦斗，使国际炒家损失惨重，无法再次实现把香港作为“超级提款机”的企图。不久，俄罗斯金融危机爆发，这说明亚洲金融危机已经超出了区域性范围，具有全球性的意义。 古语有言：覆巢之下，安有完卵？面对危机，新集何去何从？境外上市，将如何操作？而刘明善又将何以应对？ 挫折：H股未能上市 中国虽然没有预料到金融危机的爆发，却非常及时地对危机进行了有效的应对。由于国内实行比较谨慎的金融政策，以及一直在采取一系列防范金融风险的措施，在危机中没有受到直接冲击，金融和经济继续保持稳定。 金融危机对中国影响有限，但在个别行业、个别情况下的影响不可低估。煤炭业，正是遭受冲击比较大的行业之一。作为资源型行业的煤炭行业，其基本面探底的时间点很可能晚于宏观经济探底的时间点。 这就意味着，1997年金融危机导致东南亚各国动荡之时，中国的煤炭行业可能仍在高位运行，这就犹如一辆汽车的惯性，即使开始刹车，在最初的一段时间仍然保持高速一样。所以，直到1997年3月，刘明善还在北京主持了第一次上市领导小组会议，准备聘请中介机构，讨论了如何重组企业、募集资金投向以及上市时间等事宜。很快，相关的《关于将新集能源开发有限责任公司改组为境外上市公司的决议》、《关于新集能源开发有限责任公司境外上市准备工作的决议》等相关文件也迅速出台。 谁也没料到，金融危机离自己有多么近。 风暴突如其来，港股指数从一万八千多点一落千丈，直至三千多点。新集管理层尚且抱着一线希望，“能反弹到六千，仍然上市。”可结果却是，股市一蹶不振。企业的管理层对预备境外上市的H股，原本满满的信心，现在荡然无存。现在境外的股市就好像世界大战的战场，即使侥幸能够生存，又能真的募集到多少有用的资金？ 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（4） 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（5） 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（6） 董事会为表彰他白手起家，平地而起创立新集，决定奖励他五万块钱。刘明善说，“我不要白不要，但是要了以后我自己不要。”最后把钱捐到实验学校，设立了刘明善奖学金。 日本之行 1998年2月，由安徽省经贸委、人事厅的官员和荣事达集团、种子集团等企业的企业家共15人组成的赴日研修团顺利成行，现任老总刘谊同志作为新集能源股份有限公司的副总、二矿矿长参加了此次培训，也正是这次活动，使我有机会认识并逐步了解了新集。 按说我不应有这个机会，但也许是缘分吧，却顺理成章地出任了这个研修团组的翻译。当时我是中日・天津企业管理培训中心一个双肩挑的处级干部：科研处长兼培训部长，因1997年创办“中日企业管理交叉借鉴国际研讨会”，被《北京周报》日文版主编林国本先生全文报道后，引起了日本当代经营之圣――稻盛和夫先生及其盛和塾的关注。得知这一消息后，主要领导动议让我去趟日本，直接与盛和塾建立关系，以引进稻盛先生的经营哲学，把中日两国在管理上和企业间的交流做得更好。恰逢此时，国家经贸委培训司将安徽省企业家代表团赴日学习一事委托给了我们（中日・天津企业管理培训中心是改革开放后中日两国政府的合作项目，也是当时我国研究日本企业管理的一个窗口），当时领导考虑我对日本比较熟悉，一方面可以更好地衔接关系，照顾好大家，另一方面还可完成访问任务，一举两得，事情就这样定下来了。 这个团的学习是经过我中心国际合作部与日方相关人员精心设计的，目的是要让大家全面了解日本企业的管理理念、管理方法和管理现状，以提升认知、开阔眼界为主要目的，因此面授课程、参观知名企业占了相当大的比重，而观光、购物则安排得很少，完全有别于观光旅游团。日本的对接单位是一个大型企业――神户制钢。神户制钢成立于1905年9月，是世界500强企业之一，其分支机构遍布美国、亚洲及太平洋地区。 我们的首站驻地安排在神户制钢培训中心。外廊式学员住宿楼，房间内没有卫生间，而且每一层楼上也只有一个。别说奢华，连这些考察团成员平时在国内的办公室都不如。只有干净和安静，而这里却是神户制钢各层领导者集训的地方。加之紧张的学习安排，当时抱怨颇多。尤其是外出学习需步行转乘地铁时，一些同志急切地要求立刻派车或叫出租车来，而刘谊则始终表现得非常平和。这让我这个对研究人有极大兴趣的人颇为关注。于是，我开始留心这位“奇怪”的团员：他一米八几的个子，总是走在队伍的后面，除了偶尔幽默的一笑，经常是沉默寡言。有一次我向他征求意见，问及有什么安排不妥、需要改善之时，他竟是一脸的茫然，说：“很好啊，学到了很多东西啊。”当他得知我有在日本学习的经历，又是研究人力资源管理的时候，更多的发问就来自于他了。我们常常利用走路或晚间休息的时间进行沟通，他和当时荣事达的刘纯涛总经理常与我讨论和研究日本企业的管理习惯、企业员工的追求重点、上下级关系、工资待遇方式和水平等，而我也会主动向他们介绍一些日本企业对员工培训、人力资本投资、感情投资以及企业文化氛围等我认为重要的东西。讲这些时身边的许多人都在当故事听，而刘谊却是入脑入心了。 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（7） 刘谊有非凡的思考力。一些成员来日本的主要目的是猎奇，而他则是在观察日本，在寻找一种企业生命力的标准。刘谊发现了日本企业的精髓： 日本处处透着一股高水准的“平常态”，这种“平常态”无声无影，悄无声息地渗透到企业和社会中。在东京，乘坐任何一个公共场所的电动扶梯，你都会发现，人们都自觉地站在右侧，把左侧让出来，以便有急事的人可以快速行走；而在大阪，则刚好相反，人们都自觉地站在左边，把右侧让出来。虽然城市不同，规矩不同，但没有人违反这些规矩或规则，这是让人深思的文化问题。 实际上“平常态”与“竞争态”是一个相对应的概念。它的意义在于：如果一个人或一个企业的平常态，能超过他人或对手的竞争态的时候，就能轻而易举地取胜。反之，如果你的竞争态，还比不上他人的平常态时，就不可能有获胜的几率。正是因为明白这个道理，刘谊才觉得日本的这种“平常态”特质，是制度、规则培养出来的，也恰恰是新集需要学习的。他暗下决心，要提高新集的“平常态”水平，要把它融入新集的文化建设之中。 刘谊还注意到，注重质量是日本企业的另一个不可或缺的习惯。日本企业把产品和服务质量看做企业兴衰的生命线。松下公司就一再告诉员工“达到最好质量，公司才不会破产”，“百分之一的次品对于买者就是百分之百的次品”。 日本企业管理很注重细节。他们认为一流的产品，不仅需要一流的技术，还需要一流的工作精神。许多企业的工作要求，正如一家公司的部长经常对他的员工所说的那样，“大家记住，我们的精神是：有一流的工作条件也好，没有一流的工作条件也好，都要创造一流的产品，努力，努力，再努力。”日本企业对员工要求的不仅是工作态度、工作质量和工作效果，就连行为举止、言谈话语，都有明确的规定。而且，很多企业还要求员工随身携带口香糖和梳子，以备与客人商谈时进行短暂的形象处理。 …… 在松下历史博物馆、在丰田汽车公司、在雀巢咖啡日本生产基地，刘谊观察着，思考着，不放过一个细节。他好奇心很强，喜欢时尚，喜欢研究商品价格。那时，1万日元兑换人民币400元，一台彩电只要5万日元，与国内价格相比非常便宜，当然，还有许多物美价廉的商品。这时，刘谊就会自言自语：“怎么价格这么低？成本是一定要低于价格的，日本人是如何将成本控制到那么低的水准？”“怎么这么精致？”……看得出，刘谊是个有积累的年轻人。 无疑，这次日本之行给刘谊打开了一扇窗，一扇观察之窗、一扇思考之窗。他对事物要求的标准在提升，他在勾勒如何进一步改善自己的企业、提升自己的企业！ 刘谊“扛鼎”新集 1998年对刘谊的人生来说确实有着非凡的意义。 年初，获得“全国煤炭系统岗位能手”。 2月，刘谊随团去日本企业考察和研修。以新集人的视角，去发现新集与日本世界级企业的差距。由此“变革管理，培养人才”的思路扎根于他的心里。 五一，北京传来喜讯：新集荣获“全国五一劳动奖章”。刘谊代表新集上北京领奖。授奖时，###副总理对刘谊说：“新集干得很好，速度快，投资省，效益高，要继续努力。” 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（8） 荣誉纷纷而来，责任也在他尚未知觉的情况下悄然而至。 明代，张煌言《祭监国鲁王表文》有曰：“徒蕴‘扛鼎’之怀，愈抱号弓之痛。”寓意为，有大才，能负重任。那么，对于刘谊，这位新集接班人而言，他是否能担当重任，带领新集人成功实现第二次创业？ 可能许多人至今并不知晓，那时的刘谊已与煤炭事业结缘，也许是家族的基因影响吧，三代矿工的家庭背景，父亲为了中国的煤炭事业而三起两落、备受挫折的经历，已在不知不觉中对刘谊的性格、志向有了深刻的影响。刘谊最大的梦就是用“煤”做“墨”，在新集这块土地上，写出一篇更大的文章来。也许人们更不知晓，那时的刘谊已把企业基础管理对企业发展的影响有多重要，看得十分明白。早在1998年年初在日本研修期间，他已对日本企业内处处透出的高水平的平常态有了深刻的体验。他询问过、思索过，他心理早就有了自己的一番构想。还有，他在花家湖担任经营副矿长时就已开始进行的消耗定额管理的探索，一直在持续进行着，人们可能更不知道。当然，也就不可能想到它对后来刘谊主持新集工作的决定性价值了。 青春在煤海中闪光。其实，悟性高、敢闯、能创，是刘明善和刘谊的共同特点。但由于他们成长过程、所处时代，以及个性特点的不同，他们的具体表现也有明显的不同。他的“敢闯”和“能创”，是建立在协调和包容基础之上的，而不是剑拔弩张。他的先天特质是追求完美，很有耐力，并很注意人的感受，同时还具有善于协调和配合的能量风格。这也正是他在目前这种管理体制下能够很好地接受董事会的领导，善于斡旋，进退有序，既能不失时机地进攻，又能不伤及他人的领导风格的基础。只是1998年时他还年轻，他的“人际影响圈”还不够大，人们还没有机会更好地了解和评价他；他也还在成长，还在孜孜不倦地学习。因而，当时的新集人内心确实有些不安。 他们担心：新集还能不能做大？还会不会做强？还能不能持久地做下去？“老爷子”卸任后的新###走向何方？而刘谊则怀着对煤炭事业的激情，对科技的追求，对父辈的继承，对与时俱进的深刻把握，对新集未来的走向给出了自己的诠释……他深深地感受到了自己的使命。这正像公司总会计师王丽所讲的那样：“他接手的不是总经理的位子，而是一种使命，是对煤炭企业、对新集职工的一种责任。” 后来的事实证明刘谊确实是挑起了这个担子，而且是硬硬朗朗！因为他既有成功人士的个性特征，又有创新型人才的个性特点。他非常自信，同时又十分谦虚，他敏锐而又深刻、快速而又缜密、传统而又时髦，既有批判性又有继承性、既精明能干又明白世故。他难以改变，又经常改变；虽说志存高远，但又心态恬淡；控他和自控能力都很强，一方面大胆创新，另一方面又自律谨严。应该说有恒负责，是他能在青年时代即获得成功的重要心理能力。用他自己的话说，自己是一个矛盾集合体，许多对立的人格特征常常统一在他一个人的身上。我很庆幸他有这种自知。他的确是如此！也许这就是他成功的基础。 然而，这都是今日的分析和评价，而当时许多新集人还并未真正认识刘谊。 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（9） 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（10） 第二章 鼎革维新（1997～2002年）（11） 国家对国有企业改革调整，措施之一就是抓好大型的、主要的、关系到国计民生和国防安全的企业；对小型的、科技含量有限的一些企业放手，由市场来运作。而董事会提出要新集“抓大放小”的建议，刘谊认为可行。但问题在于什么是“大”，什么是“小”？ 董事会认为，八里塘煤矿产量小，可以考虑关闭。 刘谊的想法与大家不同，他说：“还是亲自调查再下结论。” 他带上几个人，在最短的时间把新集下属煤矿调查了一圈。调查结果显示，事情远非董事会设想的那样简单。从近两年的销售报表来看，新集一矿和花家湖煤矿的销售情况的确受到了金融危机的冲击，销量大减，尤其是花家湖煤矿，积压的煤炭最多。八里塘的煤却卖得红火，即使在当下销售情况也是相当好的。刘谊还发现，尽管八里塘煤矿的产量较低，但是煤质特别好。集团销售部门甚至都不舍得把八里塘的煤卖出去，而是把一矿和花家湖煤矿产出来的煤搭配到八里塘的煤一起卖。也就是说，八里塘矿生产出来的煤是最好的，八里塘煤矿才是真正的“大”。董事会的建议被否定。 这件事让刘谊感触很深：什么是“大”，什么是“小”，不是坐在屋里想就可以决定的，而是要真正了解情况。他决定主抓八里塘煤矿。而对花家湖，刘谊决定联合安徽省煤炭工业局，对其选煤厂进行技术工程改造，预计建设工期在15个月。 是啊，他非常谦虚，但永远都会保持一种思维的理性，而不盲从。用第一任董事长邹泽宇的话说，“刘谊对上级的决定、董事会的决议从来都是坚决贯彻执行的，但在执行时他一定会结合企业的实际情况。” 正当刘谊作出决策时，八里塘煤矿却出事了。他该如何处置？这是又一个考验！ 6月8日，八里塘煤矿早班时分，掘进三队进行施工作业的6煤机巷，巷道顶部来压，造成棚倒冒顶闭门，矿工李洪超不幸殉职。 这是刘谊上任后发生的第一起安全事故，然而却是八里塘煤矿在当年发生的第二起事故。刘谊上任前的2月份，八里塘煤矿采煤二队128104工作面上就发生了一起顶板窜杆埋人事故，造成一名矿工殉职，另一名负伤。 听到消息，刘谊很自然地联