持续改善课件

2010/7/27 1 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 1 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 2 讲师：兰恒祥 提升能力，持续改善，降低成本，追求多赢 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 3 讲师：兰恒祥 2010/7/27 2 Ｐ A D 绩效管理 改善文化培训、实践 工作 解决问题 持续改善 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 4 C能力 会做 态度 想做 想做+会做 持续改善 目 录 一、持续改善概述 二、过程改进的类型、方式、思维及通用步骤 三、与持续改善(进)有关的支持系统 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 5 四、改进的方法/工具 五、对精益思想认识的发展 六、实施持续改善活动的程序 七、建立一套完整的改善机制 八、改善从查找浪费开始 九、改善结果的管理 十、使员工在Kaizen活动中产生自律性（Self--discipline）的方法 “持续改进的策略是日本管理部门中最重要的理念 是日本人竞一、持 的字面意义是通过改( ),而变好( )。 Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。 Kaizen的关键因素是： 质量、所有员工的努力、介入，自愿改变和沟通。 持续改进是日本管理方式的基本哲学支柱，也是达到完美的基本方法。 Kai zenKaizen 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 6 持续改进的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞 争成功的关键，Kaizen意味着改进，Kaizen意味着涉及每一个人的连 续不断地改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。” 《改善—日本企业成功的关键》 ——日本持续改进之父今井正明 持 续 改 善 概 述 Kaizen实际上是生活方式哲学。 2010/7/27 3 持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和 完善”，起源于TWI（Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训工业内部培训”， 40年代在美国发展起来的，当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影 响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI 培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。 TWI包含三部分的培训内容 一、 持 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 7 TWI包含三部分标准的培训内容： 首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工 得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训； 其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工改进和完善工 作方法作方法的思路并将其实践； 第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方 法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会 来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用 来培训自己的潜在领导者。 持 续 改 善 概 述 MT是美国空军发明的，二战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部 近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受 过MT的培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT的培训结业证书几 乎是一种必须手段。 MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识： 认识员工相互之间关系和个人关系的重要性；一、 持 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 8 不断对工艺和产品进行完善和改进完善和改进的方法及价值； 把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划—执行—检查”的益处。 总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合日本企 业的实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（TQM）、准时生 产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的KAIZEN体系。 源 于 培 训 持 续 改 善 概 述 持续改进的出发点是：所有的企业都有问题，持续改进用来建立一种企业文化，使全体 成员都应承认有问题存在。 持续改进是以客户为导向的改进，需要持续改进的主要方面是：质量，成本，产量和交 货期等，这产生了以过程控制和导向的持续改进。 持续改进是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易 到难的原则 不断地从细小 稳定的改善 巩固 到标准的不断提高的方法 经过不懈的努一、持 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 9 到难的原则，不断地从细小、稳定的改善、巩固，到标准的不断提高的方法，经过不懈的努 力，以求长期的积累，获得显著效果。 持续改进需要包括从操作工到总经理的所有人的参与，它表示即使只是一点点改进也能 说明公司在持续的进步，公司内的各个领域都在不断地进步。 要在公司里形成一套有效的建议，评价，采纳，奖励的制度，倡导员工提合理化建议， 培养员工的不满足于现状，追求达到完美的品质。同时要设立改进的目标，组织各种任务团 队，发挥他们的主观能动性，来实现甚至超越设定的目标，公司高层应对完成目标的团队进 行奖励，而对没有完成目标的团队应不予惩罚，而应对他们进行指导，帮助他们达到目标。 持 续 改 善 概 述 2010/7/27 4 1）长期的和持久的，但不显著； 2）许多的小幅度； 3）连续的和增量的； 4）逐步的和稳定的； 5）涉及每一个人；一、 持 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 10 6）集体主义、团队奋斗和系统方法； 7）传统的诀窍和达到最新的技术发展水平的目标； 8）分散——许多项目同时进行； 9）强调较小的投资，但非常努力维持； 10）向人员倾斜； 11）争取更好结果（能力）的过程。 持 续 改 善 概 述 1）丢掉对工艺原有的僵化的看法； 2）考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由； 3）不找借口，对现有方法质疑； 4）不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目 标的5%； 5）立即纠正错误 一、 持 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 11 5）立即纠正错误； 6）先从不花钱的改善做起； 7）排除障碍，寻找解决方法； 8）问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因； 9）集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意； 10）改善的可能性是无穷无尽的。 持 续 改 善 概 述 “当我坚信，如果组织内部的变化速 度慢于外部变化的速度 那么失败就在眼一、持 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 12 度慢于外部变化的速度，那么失败就在眼 前。所以现在就是企业内部的变化速度和 外部市场变化的速度在做竞争。” —— GE前总裁 韦尔奇 持 续 改 善 概 述 2010/7/27 5 企业内部的变化 持续改善 政策的变化 科 技 的 发 展 顾 客 的 要 求 竞争的加剧 一、 持 1、顾客期望不会原地踏步； 2、技术进步不会休止； 3、竞争者不会放弃失地； 4、过程的实施与要求的差距； 5、组织战略目标的调整，提出更高的要求； 6、过程管理中尚未认知的差距； 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 13 政策的变化持 续 改 善 概 述 过程管理中尚未认知的差距； …… “逆水行舟，不进则退”“逆水行舟，不进则退” 由于环境和外界条件的变化，原本不是问题的事 情也成了问题。如果不能针对问题做出改善，等待我 们的就可能是失败一条路。 1. 不思进取，安于现状的盲目乐观主义； 2. 工作推之却之，一切都办不到主义； 3. 工作责任心差，但求平安主义； 4. 遇难而退，丧失信心的悲观主义； 5 得过且过 患得患失的惜力主义；一、持 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 14 5. 得过且过，患得患失的惜力主义； 6. 明哲保身，但求无过的好人主义； 7. 天下太平，没有危机意识的公司安全主义； 8. 坐井观天，自我独立的漠不关心主义； 9. 少贪事，绕道走，免惹麻烦主义； 10.总说别人不好，推卸责任的责他主义。 持 续 改 善 概 述 改进类型 突破性改进（激进式变革） 渐进性改进 （持续改善）全新过程 重大变更 典型的 改进方式 BPR（业务流程再造） 六西格玛 创新型QCC 六西格玛改 进 问题解决型QCC 现场改进小组 合理化建议 改进的思维 创造性思维 分析性思维 二、 改 善 的 类 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 15 改进的思维 创造性思维 分析性思维 通用改进 步骤 改进的PDCA循环： P：选择改进过程→评价当前绩效→识别改进机会 D：→实施过程改进 C：→评价改进成效 A：→巩固和分享改进成果 类 型 方 式 思 维 及 通 用 步 骤 2010/7/27 6 激进式变革往往是在企业面临重大危机，问题变得严重且紧迫， 如不迅速解决企业可能破产的情况下所采取的果断措施。激进式变 革倡导革命、流程再造、突破性思维、重新开始、彻底改造、根本 改变、追求意想不到的效果等理念，其核心思想是主张广泛推行激 进式变革和管理创新。当企业进行激进式变革时，企业必须具有抗 二、 改 善 的 类 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 16 进式变革和管理创新 当企业进行激进式变革时，企业必须具有抗 冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、员工素质普遍较高、 适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。同时，它 具有风险大、失败率高、易发生反复的缺点。因此，在企业管理基 础不是很好、员工素质和适应能力一般、企业虽无危机但存在许多 问题的条件下，大力推行“持续改善管理”是比较适宜的方法。 类 型 方 式 思 维 及 通 用 步 骤 相对于激进式变革而言，改善思想所带来的效果许多是看来微 不足道的小效果。改善的步伐虽然是一小步、阶梯式的，但随着时 间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善的思想要求每一位管 理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种 二、 改 善 的 类 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 17 运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。 长期而言，所积累的成果足以获得大的回报。“改善”也是一种低 风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理 人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 类 型 方 式 思 维 及 通 用 步 骤 二、 改 善 的 类 长久以来，今井正明一直在思索着一个基本的观念，来解释日本 与西方管理人员处事的差别所在，并从此观念了解为什么许多日本企 业能在全球市场中取得优势，甚至也可以解释为什么大多数新式观念、 制度与科技，皆源自西方，但却由日本发扬光大。最后终于从东西方 传统价值观中，得出西方惯于“突发改变”，而日本却是习惯“逐渐 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 18 美国一家企业25年没变！ 类 型 方 式 思 维 及 通 用 步 骤 改变”的态度，而得出主要的差别在于“改善”观念。 根据今井正明的观察，西方管理人员几乎没有“改善”的观念。 因此可以说，正是改善观念的缺乏，造成西方企业的工厂能长期不作 任何改变的主要原因。 2010/7/27 7 定义：Define ( D ) 针对流程，界定问题。尽可能把你认为是问题的问题列出来。 衡量：Measure ( M ) 二、 改 善 的 类 改善最常用的方法是：DMAIC Define——定义 Measure——衡量 Analysis——分析 Improve——改进 Control——控制 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 19 衡量：Measure ( M ) 搜集资料，衡量整个流程或操作中，有多少产生误差的机会。 分析：Analysis ( A ) 分析数据，评估流程的优缺点何在，并和同业比较，找出项目结果 最后可以改善的最大限度到哪里?之后定出目标数据，即希望达成 的目标。 改进：Improve ( I ) 决定解决，并加以执行。 控制：Control ( C ) 控制新流程，保持成果不变。 类 型 方 式 思 维 及 通 用 步 骤 三、 与 持 1.全面质量管理TQM 2.全员生产维护TPM 3.丰田生产方式TPS 4.GB/T19000质量管理体系 5.ISO14000环境管理体系标准（持续改善环境） 6.GB/T28000职业健康体系（持续改进职业健康安全） 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 20 持 续 改 善 有 关 的 支 持 系 统 6.GB/T28000职业健康安全管理体系（持续改进职业健康安全） 7.ISO/TS16949汽车行业质量体系要求 8.GB/T19580《卓越绩效评价准则》 9.合理化建议 10.小组活动 …… QC新老七种工具: 统计过程控制(SPC)； 方差分析； 回归分析四、改 质量功能展开(QFD)； 产品质量先期策划和控制计划(APQP)； 潜在失效模式及后果分析(DFMEA/PFMEA)； 产品开发与过程开发的同步工程； 试验设计( ) ★ ★ ★ 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 21 回归分析； 标杆分析； 精益生产； 业务流程再造(BPR)； 六西格玛等。 ISO/TS16949:2002质量体系--汽车供方质量体系要求ISO/TS16949:2002质量体系--汽车供方质量体系要求 改 进 的 方 法、 工 具 ★ 试验设计(DOE)； 测量系统分析(MSA) 有限元分析等。 ★ 2010/7/27 8 QC 1. 检查工作单2 因果图 检查集数据 鱼骨追原因四、改 老7种典型质量控制工具在收集数据和分析问题 时必不可少，它们还能使相关信息变得可视化。 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 22 老 七 种 工 具 2. 因果图 3. 图表法 4. 帕累托图 5. 控制图 6. 频率分布图 7. 散布图 鱼骨追原因 图表作解析 柏拉抓重点 控制找异常 直方显分布 散布看相关 作 用 作 用 改 进 的 方 法、 工 具 新7种典型质量控制工具用在混沌事项的整理及问题的设定，从 错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住事物的实质和 事物相互关系、找出解决问题新途径的方法。 四、 改 QC 1. 关联图2 亲和图 为什么会如此 问题是什么 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 23 改 进 的 方 法、 工 具 新 七 种 工 具 2. 亲和图 3. 系统图 4. 矩阵图 5. 矩阵数据分析法 6. 过程决定计划图 7. 箭头法 问题是什么 图表作解析 为什么要这样做 甲与乙对应关系为何 若那样该怎么办 时间依序顺序如何 问 题 形 态 问 题 形 态 a)价值流VSM z 现状价值流图绘制 z 未来状态价值流图 z 改善效果的确认 b)现场管理（5s 及目视控制） z 红牌策略 z 滞留区界定 z 定置原则 z 5s 的标准化四、改 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 24 c)其它工具 z QC 手法 z 工业工程 IE 手法和标准化作业 z 价值工程/价值分析(VE/VA) z “防误防错”（Poka Yoke） z 5s 的标准化 z 目视化管理 改 进 的 方 法、 工 具 2010/7/27 9 准 时 化 自 働 化 目 标 该体系由: 一个目标、 两大支柱、 一大基础所组成。 1、早期的理论总结： 五、 对 丰田屋 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 25 JIT 化 Jidoka 化 改 善 与 连 续 改 善 大基础所组成。 大野耐一在《丰田生产方式》说：“‘彻底杜绝 浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两 大支柱就是：准时化与自働化。” 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 大野耐一1912-1990 人员与机械设备的有机配 合行为。生产线上产生问 题机械设备自动停机，并 有指示显示，任何人发现 故障问题都有权立即停止 生产线，主动排除故障， 解决问题 以市场为龙 头，在合适 的时间、生 产合适的数 低成本、高效率、高质量地进 行生产，最大限度地使顾客满 意。 准 时 化 自 働 化 目 标 1、早期的理论总结： 五、 对 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 26 解决问题。 1、从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。 2、消除一切浪费。 3、对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则， 不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不 懈的努力，以求长期的积累，获得显着效果。 产合适的数 量和高质量 的产品。 JIT 化 Jidoka 化 改 善 与 连 续 改 善 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 该体系由: 一个目标、 两大支柱、 大基础 2、含经营理念的总结： 尊 重 员 持 续 改 目 标 精益产 品开发五、对 精益思想屋精益思想屋 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 27 一大基础 14项原则所组成。 今井正明先生认为丰田成功的关键在于贯彻了 Kaizen（持续改善）的经营思想。 员 工 改 善 精益思想的基础是经理=导师 14项 原则 品开发对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 2010/7/27 10 持续最短交付周期 、（对人类和社会）高 质量和价值、最高顾客 满意度、最低成本、高 士气、安全性。 持续改善与实地 查看（Go See） 、kaizen（改善 ）、完美挑战、 工作流相结合 对道德的尊重和敏 感、不让员工做浪 费性的工作、真正五、对 尊 重 员 工 持 续 改 善 目 标 14项原则 精益产 品开发 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 28 管理层使用并传授精益思想，并将此长期 哲理作为决策的基础。 的团队工作、指导 发展高技能的员工 、人性化工作和环 境、安全和整洁的 环境、哲学式完善 管理团队。 丰田的经理们都经过精益思想、持续改善、问题根源分析、统计 分析、系统思考的培训，并将这些思考工具传授给他人。 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 工 善14项原则 经理===导师 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 员工与事业伙伴 （尊重激励他们,使他们成 解决问题 （持续改进与学习） people/partners problem solving 五、 对 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 29 （尊重激励他们,使他们成 长） 流程 （杜绝浪费） 理念 （着眼于长期的思维） Philosophy process 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 【第一类】长期理念是成功的基石 自丰田公司创办以来，我们一直坚持通过制造高品质的产品 与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务 与活动所发展出来的价值观、信念与做事方法在历经多年后，已 经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事方法就是所谓 的丰田模式。 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 30 的丰田模式。 ——丰田公司前总裁张富士夫 长期经营理念：如何建立一个学习型企业，以适应环 境的变迁，成为极具生产力的企业。 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 2010/7/27 11 ★企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个 企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目 的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。 原则1： 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标 也 在所不惜。 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 【第一类】长期理念是成功的基石 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 31 企业的理念和使命是所有其他原则的基石。 ★起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每 个部门实现此目的的能力。 ★要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的 能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责 任。 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 ★重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。 尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 ★建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在 原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 32 ★建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在 一起，以便立即浮现问题。 ★使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工 发展的关键。 减少闲置或等待的浪费！ 例如： 高架仓库取料的排队等待！ 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 ★在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确 东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 ★使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据 原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 33 ★使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据 顾客实际领取的数量，经常补充存货。 ★按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追 踪浪费的存货。 减少过量生产和库存的浪费！ 例如： 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 方向盘的大量在制品！ 2010/7/27 12 ★杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设 备的工作负荷过重 以及避免生产安排的不均匀 也同等重要 原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔 赛跑中的乌龟一样。 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 34 备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要， 但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。 ★尽量让所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多 数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的 做法。 生产均衡化 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 ★为顾客提供的品质决定着你的定价。 ★使用所有确保品质的现代方法。 ★使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 35 使 设 发现 发现 就 力 设 一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协 助。“自働化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质（built- quality）的基础。 ★在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。 ★在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质 量以提升长期生产力的理念。 安灯系统、自働化 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 ★在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持 流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个 流”与拉式制度的基础。 原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 36 ★到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最 佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些 见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心 得传递给接替此职务工作的员工。 标 准 化 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 2010/7/27 13 在能够进行持续改进前什么工作是绝对必要的？ 五、 对 任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 37 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 任何 个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种 变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA 循环。这时可先采用 SDCA循环[standardization (标准化)—do—check—act]，SDCA循 环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来，而PDCA循环的作用 是改善这些过程， SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标 准存在并被遵守并且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA 循环。 DO 行动 CHECK 检查 ACT 处置 PLAN 计划 DOCHECK ACT 处置 S 标准化 ACT PLAN SDCA/PDCA SDCA的目的：是标准化和稳定现有的流程－“保持” PDCA的目的：是提高流程的水准－“完善” 五、 对 循环－持续改进 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 38 DO 行动 CHECK 检查 DO 行动 CHECK 检查 ACT 处置 PLAN 计划 稳定的过程 稳定的过程 据传始皇帝登临泰山时，山高坡陡，轿夫 汗出如雨，沿途休息，至 顶，大皇帝也感到累得很了，大概是忽然 感觉要以人为本，于是乎 问随从：轿夫休息了几次？乱曰：十八次 。因而得名十八盘。 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 DO 行动 CHECK 检查 ACT 处置 S 标准化 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 ★使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准 状况下，抑或状况是否发生变异。 原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 39 ★避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 ★设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个 流”与拉式制度。 ★尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。 目视管理 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 2010/7/27 14 ★技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方 法是在技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。 ★新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的 原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。 【第二类】正确的流程方能产生优异成果 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 40 流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。 ★在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际 测试。 ★与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技 术，必须予以修正或干脆舍弃。 ★不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项 适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 【第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 ★宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。 ★不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人 原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们 能教导其他员工。 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 41 ★不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人 际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。 ★一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解， 方能成为公司理念的最佳教导者。 管理层使用并传授精益思想 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 【第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 ★创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。 ★训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努 力地持续强化公司文化。 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 42 力地持续强化公司文化。 ★运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题， 以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。 ★持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作 是务必学习的东西。 团队合作 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 2010/7/27 15 ★重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的 延伸 【第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 43 延伸。 ★激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这 种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标， 并帮助它们实现这些目标。 精益供应链 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 ★解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后 验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显 示的东西来理论化 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物） 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 44 示的东西来理论化。 ★根据亲自证实的资料来思考与叙述。 ★即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不 会对实际情况只有肤浅的表面了解。 没有调查就没有发言权！ 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 ★在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方 向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而 原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选 择，并快速执行决策。 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 45 谨慎地采取行动。 ★“根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同 讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取 得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方 案，一旦作出决定后，便应该快速执行。 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 2010/7/27 16 【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 ★在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效 率的根本原因，并采取有效的对策。 ★设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源 原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以 变 成个学习型组织。 五、 对 3、丰田生产方式的4P模型和14 项原则 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 46 ， 的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。 ★制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业 的知识库。 ★使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出 此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。 ★把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新 经理人上台后，又重新发明新方法。 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 4、精益思想屋的支柱一： 尊重员工 丰田专家若松和近藤将其简单地概括为：（丰 田系统）的本质是每个员工都有机会发现自己工作五、 对 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 47 方式的问题、解决问题并进行改进。 丰田的真正优势是其可以利用“普通”员工智慧的能力。 群众的力量是无穷的！ 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 “我们最重视的是确实执行与采 取行动------我们总是要求员工：何不 采取行动尝试不同的方法呢？五、对 4、精益思想屋的支柱一： 尊重员工 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 48 采取行动尝试不同的方法呢？ ------于是，通过不断改进，或应该说是 靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与 知识。” —— 丰田公司前总裁 张富士夫 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 2010/7/27 17 “提案制度”是落实全体员工参与“改善”活动的一项制度，变成 日本企业的管理活动中不可或缺的一个项目。有些公司甚至以基层员工 的提案数量，作为衡量中低曾管理干部的绩效指标之一，并要求干部须 协助作业人员提出更多的建议案。 提案制度（合理化建议） 我国导入“提案制度”的企业，有些公司也一样规定每一部门每月五、 对 4、精益思想屋的支柱一： 尊重员工 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 49 须提出某一数量的提案数量，以便整个公司能投入改善的活动，提高公 司的竞争力。但是因为有些中高层主管，并不是真正理解日本企业改善 的观念，甚至不具备改善观念，单纯只是将“提案制度”看成一项制度 去推行，最后不是各部门应付了事，就是草草收场，这样的结果到处可 见，其原因正是今井正明所说的，企业中从上到下，并未具备改善的观 念，也未变成工作与生活中的基本哲学，这种情况下导入“提案制度”， 当然看到的就是一项制度而已，由于这样的肤浅认知，最后失败也就不 足为奇了。 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 日本企业有一重要特色，那就是提案数量非常多，高层主管也 非常重视提案成果的发表会，并拨出时间亲自参与，使员工感受这 种从上到下对改善活动的投入。提案又分为个人提案与团体提案， 其中团体提案包括小组织活动(即品管圈)、成本降低小组、自动化 小组等等，都是团体提案活动的范围。 提案制度（合理化建议） 五、 对 4、精益思想屋的支柱一： 尊重员工 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 50 员工的提案获得通过之后，也意味着作业标准将跟着修改，不 过因为标准是员工自行想出来的，因此员工也乐于遵守。最后企业 经由此种全员参与的改善活动，作业标准逐渐提高，企业的竞争力 也相对获得提升。日本企业这种由改善精神所引申出来的竞争力， 最初并不为西方企业的管理人员所认同，直到1980年代以后，因 日本企业在世界各国攻城略地，才引起西方学者想一窥日式管理的 奥秘。 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 是组织深化改革，充分发 挥员工的主动创造性的一种激 励制度。合理化建议，广开言 路，从善如流，只要对组织改 报送提案管理小组 个人填制建议书 提案初步评审 提案制度 五、 对 4、精益思想屋的支柱一： 尊重员工 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 51 善有益的建议、方案、设想都 可以提出来，组织应提倡、鼓 励员工的积极参与。实施提案 奖励、工作结果标准化 实施效果评估 成果发布 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 2010/7/27 18 z 形成一套制度化的奖励措施 z 鼓励提案改善的自主实施 z 不限定提案内容五、对 4、精益思想屋的支柱一： 尊重员工 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 52 针对现场、现物、现实的不足， 提出解决的方案的活动。 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 ★培养员工的问题意识和改善意识 ★改善员工发现问题和解决问题的能力五、对 4、精益思想屋的支柱一： 尊重员工 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 53 ★改善员工发现问题和解决问题的能力 ★增进管理者与员工之间的交流和沟通 ★发掘员工的潜在能力 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 ★ 明确活动的内容并与当前的形势相结合 ★ 有具体的活动要求五、 对 4、精益思想屋的支柱一： 尊重员工 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 54 ★ 有明确的激励措施 ★ 有专门的评审机构 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 2010/7/27 19 五、 对 5、精益思想屋的支柱二： 持续改善 持续改善是根据以下几个想法产生的： 1）实地查看（Go See）→导师 2）Kaizen（改善） 3）完美挑战 4）工作流动性（包含在14项原则中） 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 55 遵循Gemba Kaizen的五条“黄金”法则： 1、如果发生问题，首先去现场 2、检查发生问题的对象 3、立刻采取暂时性的措施 4、查找问题产生的真正原因 5、使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 在许多管理文化中都找不到实地查看（Go See）原则，但这是个 1）实地查看（Go See） →导师 实地查看（Go See）意思是指领导者（特别是经理们）要经常 性地接触实际生产价值的工作地点，与实际工作人员建立信任关系， 帮助他们解决问题，而不是坐在办公桌前或相信可以从报告或数据 中得知实际工作情况。 五、 对 5、精益思想屋的支柱二： 持续改善 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 56 走到源头（真正产生价值的工作地点——现 场（gemba），根据实际情况做出正确决策、建 立统一意见、以最佳速度达到目标 在许多管理文化中都找不到实地查看（Go See）原则，但这是个 关键和基本的原则。在丰田内部手册《Toyota Way 2001》中，该原则 强调持续改善是取得成功的首要因素。 三现主义：现场、现物、现实 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 ——强化现场服务意识——强化现场服务意识 现 场 管 理阶层 的控制顾客的期 望 顾客的 满 意五、 对 1）实地查看（Go See） →导师 5、精益思想屋的支柱二： 持续改善 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 57 难！难！ 现 场 现 场 管理阶 层的支 援 机构倒置 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 顾客的 期 望 顾客的 满 意 2010/7/27 20 班组成员 班组长 五、 对 ——强化现场服务意识——强化现场服务意识 1）实地查看（Go See） →导师 5、精益思想屋的支柱二： 持续改善 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 58 班组长 工段长 主管 对 精 益 思 想 认 识 的 发 展 Kaizen（改善）既是思考模式，又是实践方 法。作为思考模式，它认为“我的任务就是做好我的工作，并提高我的 工作”，并且“为了工作本身而不断地改进。” kaizen（改善）更适用于作为实践方法，它是指： 1）选择同意尝试的实践团队和／或产品团体，直到他们彻底掌握该技巧； 2）不断地进行试验，直到找到最佳方法； 3）永久重复。五、对 5、精益思想屋的支柱二： 持续改善 2）Kaizen（改善） 上 海质量技 术咨询事 务所 SHANGHAI CONSULTANCY SERVICE FOR QUALITY & TECHNOLOGY 59 3）永久重复。 kaizen（改善）文 化并不是由过程专家启 动的大型改进项目，而 是由每个团队定期进行 的活动。 通过实际操作学习过程改进——Kaizen （改善）意味着不停地重复和指导，人们 学习如何使问题显现、分析问题根源、通 过试验改进缺陷，即