地产征途

第一部分 第一部分 在目标搞清楚之后，逻辑的重要性就显示出来了，你为了目标肯定要设计一个路径，而这个路径一定是经过分析自身、对手和时势而后产生的，在时势、自身、对手之间找到一个切入点和一个切入节奏，并证明这是可行的，这个证明的过程就是逻辑。 第1节：策略为王(1) 　　一、策略为王 　　1策略设计的三种思路 　　做策略设计的思维逻辑是什么？常规的做法基本上全是先罗列一堆历史数据，然后罗列一堆竞争对手的数据，最后开始说我们该如何如何，实际上这都成了套话，思考的关键点被这些流程淹没了。 　　下面谈谈我所认为的三种思考路径。 　　第一种路径：从竞争对手入手，研究对手的特点，然后作出相应的对策。这是所谓的相对竞争优势理论，这种思考路径适用于短期内、对手明确的状况，如果周期过长或者竞争对手不可控，这条路径不行。 　　第二种路径：从消费者入手，重点研究消费者的消费特征，并对消费特征进行前瞻性预测。于是衍生出三种产品策略：填补空白点策略、引爆需求策略和创造需求策略。在现在竞争日益激烈的市场状况下，填补策略适合短期项目和非竞争激烈市场，后两者适合长期竞争激烈市场或者需求饱和市场。 　　第三种路径：从趋势入手，根据经济、技术、社会文化和消费特征的群体演变趋势，判定未来市场可能出现的产品，这种策略大多数是改变游戏规则的策略，比如数码相机代替胶片，比如MP3代替随身听。 　　以上三种路径并不是单一使用，它往往会在一个设计中组合使用，但是多为第一种和第二种组合，或第二种和第三种组合，当然也有全部组合；一二组合适用于中短期（1～3年）策略；二三组合适用于中长期（5年以上）策略。 　　2策略设计的方法 　　一、策略为王地产征途：12年地产营销策划实录什么是衡量一本策略设计好坏的标准？要写一本好的报告，首先要知道自己的目标是什么，要明确客户的真正需求。比如有的客户说：我要卖得好，这是一个很宽泛的概念，卖得好至少包含了四、五个层次的问题：价格、利润率、利润总额、周转率、品牌。客户要求的“好”，是要某一个好，还是都要好？这个目标能不能量化？报告是为经营服务的，不是写小说，因此套用模板的报告我们不写，不是不能写，而是我们知道“良将用兵若良医疗病，病万变药亦万变”！ 　　在目标搞清楚之后，逻辑的重要性就显示出来了，你为了目标肯定要设计一个路径，而这个路径一定是经过分析自身、对手和时势而后产生的，在时势、自身、对手之间找到一个切入点和一个切入节奏，并证明这是可行的，这个证明的过程就是逻辑。逻辑是在你经过敌我形势分析，作出大胆的假设之后的再证明，而不是你通过一堆数据分析得出的结论，因为如果路径是这么分析出来的，你的对手也可以做到，所以我们说在目标确定之后是：大胆假设、小心求证。所谓逻辑是指你在求证过程中的思维方法，而数据只是你求证的过程中的工具罢了，数据永远是滞后的，并且是相对不对称的。 　　至于假设是需要一定功力的，它需要长期不断地学习，开阔视野，了解人性。营销是人性的艺术，非一日之功，一个有穿透力的假设很多时候是天赋+长期努力的结果。 　　最后再一次强调的是：所谓逻辑是你思考问题的方法，是你找到切入点之后的再完善，举个不太恰当的例子，如果你要杯酒取人命的话，你的逻辑就是让我相信你凭什么能够让他把酒喝下去。这个前提是你如何把酒送到他面前，谁送，为什么送，这里最大的风险在哪里，毒药从哪里来，如何保证药效。总之你一定要知道逻辑是你向别人证明你的方法可以达到目的的工具，谁前谁后不重要，重要的是简单有效。 第2节：策略为王(2) 　　3策略制定的出发点是实现目标 　　毛主席说：是革命就会有牺牲，但是我们要不怕牺牲，排除万难，去争取胜利。为了实现目标，有所牺牲是必然的。 　　制定策略也是同样的道理。我想谈谈在每次决策时操盘手应该考虑的出发点。很多时候我们经常面对的问题是： 　　1如果这样做，一期客户会不会退房？ 　　2如果那样做，那些客户会不会有反应？ 　　3如果用另一套做，某某会不会对我有想法？ 　　以上问题只是冰山一角，我不止一次面对。我不反对周全地考虑问题，但是在考虑之后无法形成决策就是优柔寡断、贻误战机。我们做房地产营销的使命是什么？答案是多卖房，而不是少退房。只要我们一次“攻击”形成的销售是退房的2倍以上，我认为就没什么不能做。 　　每一次营销策略的制定，关键是目标的澄清，只要目标没有问题，剩下的就不要瞻前顾后了，我们不是客户，我们无法知道他们每个个体如何思考问题，我们需要做的就是实现我们的目标，至于因此产生的费用和其他成本那是必需的。作个假设：如果一个楼盘有1000套库存，我们现在需要通过200套的留存保证800套的销售，你干吗？大多数人都会选择干，可是真要开会的时候，总会有一些似乎考虑问题全面的人说，我们要考虑那200套房，那也是很多钱啊，在没有考虑好之前我建议不要做动作。难道他真不知道800和200哪个多哪个少吗？不是！是他根本不知道什么叫牺牲。在战场上，我们经常看到一个“死军”，所谓“死军”就是明知必死，也必须要去的，在任何战役中都存在这种部队，他们为了整个战役的胜利牺牲了自己，这都是实现大目标的需要。“不怕牺牲”不是口号，更是态度，是一种为了胜利不怕千夫所指的勇气。 　　4参照系对于策略制定的重要意义 　　在中学物理课本中，参照系是指：为了描述物体运动的规律，为确定物体的位置、位移而被选作参考的物体或物体群。参考对象对于策略制定有非常重要的意义。我们在做策略报告时，市场分析很重要，可是市场分析如果没有比较就没有价值，比如我们判定一个50万人口的城市年住宅需求70万平方米，请问这个市场能不能进呢？如果这个市场中每年供给120万平方米，请问它的竞争激烈程度高不高呢？我们发现当我们判定好不好、激烈不激烈、行不行的时候，我们自然而然就会拿心中的一个案例去与之比较，而我们脑海中那个与眼前比较的物体或者数据，就是我们选定的参照物，如果它是一组数据构成的，那它就是一个参照系。尽管在运动学中，参照系的选择可以是任意的。但是受每个策略制定者的能力、视野和数据的限制，很多策略制定者是没有什么参照系的，于是大多数人会拿自己的经验作为参考，于是出现了“一叶障目，不见森林”的笑话。因此我认为在心中形成参照系，不断完善参照系，不断建立新的参照系，在研究问题的时候能够选择正确的参照系，也就成为一个人，乃至一个咨询机构能否走向巅峰的关键。那么，如何建立自己的参照系呢？ 　　第一类，我认为是数据的积累，这种积累不是简单的叠加，而是在不断分析公共数据基础上的累积。这种数据有两类来源，一类是公共刊物，一类是自己调查。情报分析学中这是一个最基本的技能，对于一家策划公司，如何建立自己的参照系是关键之关键。这种建立是长期而有效的，不是偶尔的，更不是“三天打鱼，两天晒网”能做到的！ 第3节：策略为王(3) 　　第二类，我认为是成功者的故事，这种积累是指对一定时间样板企业或者样板项目进行的细描，找出成功者的核心关键，这样你可能不知道什么能够成功，但是你基本可以知道什么肯定不能支持成功。 　　第三类，你要与时俱进，数据永远代历史，你要看到未来，要走出去，只有了解未来的人，才能做出有生命力的策略，这就是我们为什么要与时尚同步，要不断去世界各地探寻城市发展的规律。 　　以上这些还远远不够，甚至很多还要延伸出具体的建立办法和研究细节，但我想强调的是：建立参照系的能力是一个策划应该具备的基本能力。 　　5如何撰写年度策略规划报告 　　拿破仑说：战略是时间和空间的艺术。而年度策略是仅次于中长期战略的长程规划，尤其是在这个所有人都无法把握未来的年份里，一份基本准确的年度策略对于大的开发商来讲实在是重中之重，因为大公司一旦启动，调头是很慢的，所以年度策略是所有战略中最重要的。 　　年度策略要从三个坐标体系上下手： 　　X坐标：时间，作为一个策略制定者你必须通过对今年所有信息的分析，对明年乃至后年产生一个基本的判断，这是整个报告的基点，如果基点错误，那报告根本就不成立，因此这部分在很多人眼里更像是算命，实际上是策划人依据信息收集能力＋逻辑分析能力＋多年实战经验＋对未来的嗅觉形成的综合结论。横坐标一旦确定，就意味着你以后所有的动作从空间落到了平面上。 　　Y坐标：目标，在对未来市场有了基本准确的判断之后，你就要分析公司给你的目标或者自己认为合适的目标，然后分析自己手里的项目，根据每个项目提供的产品和提供产品的时间确定年度目标，并确定项目之间的关系，在哪个阶段以哪一个为主，几个项目如何联动；清楚自己有多少产品，客户会给你多少广告费，你准备如何分配，如何把握局部和全局的关系。 　　Z坐标：深度，在对未来产生判断，确认了各个项目的目标和使命之后，我们需要为每个项目确定其自身的年度开发策略，此时项目分为销售和推广两条线，销售策略为主干，推广策略为枝叶。首先我们需要将每个项目的指标按照我们的资金计划和项目节点（比如销售许可证取得时间）进行年度收入规划，进而确定推广节奏。然后我们需要分析我们的目标客户，找到他们心理防线的关键点，设计好不同层面客户不同方法的主攻纲要，进而制定每个项目的年度营销策略。 　　在以上三个坐标搞定之后，我们需要建立的是另外两个体系： 　　一个是战略柔性体系：通过每周的信息反馈，随时把握项目动态，随时进行项目策略修正。该体系的关键是保证信息反馈的及时有效。 　　另一个是战略执行体系：需要根据策略组建实现策略的专业团队，并进行必要的监督，策略执行不到位就是空谈。99度和100度尽管只差1度，可是一个是不开的水，一个是开水。同样的策略，不同的人执行出来的结果往往大相径庭，所以策略执行过程中，必要的指导必须形成体系。 　　最后，做策略规划一定要牢记三个词：大局、目标、节奏。 　　6策略设计者日常修炼三十五法 　　有人说“一切是剑”，有人说“剑是一切”，对于我来讲工作就是生活，生活也是工作，在生活的细节中无处不在考验或者训练着一个策略设计者的智慧。以下的文字是自己的学习所得，记录下来，与大家分享。 4节：策略为王(4) 　　与大家分享一些做策略设计的日常学习方法，希望你能从中受益。 　　1拥有自己的视觉年表：历史是有发展规律的，当我们把不同时期的“想做的人”依次排序，我们会发现其中的规律，变与不变的内涵就在这里； 　　2失败之中有启示：找到失败原因并克服或者将错就错也许就是成功； 　　3将旧元素重新组合：重组本身就是创新； 　　4尝试回答新闻媒体的提问：训练自己随机应变的能力； 　　5练习谬论：例如啤酒的原料不是小麦和水吗？面包和啤酒一样； 　　6练习“说谎”：锻炼自圆其说的能力，训练逻辑； 　　7做一次侦探：优秀的侦探可以根据照片判定一个人的身高、体重、性格； 　　8事事策划：追求与众不同； 　　9改写故事：将传统的故事结合现代情况改写； 　　10拥有自己的进化论：尽量让事情在自己的控制下发展，减少外界干扰； 　　11读佛教类图书：看看《华严经》，光是字面，就足以心情平静，宁静致远啊！ 　　12喝矿泉水：体会“水是一样的，为什么不同的品牌价格不一样”； 　　13买一双布鞋：走在街上的感觉是不一样的； 　　14播下花的种子：一件小事足以感动，体验生根?发芽?开花的过程； 　　15突然跳上公共汽车：体验生活另一面； 　　16经常看地图：扩大视野； 　　17在公司内闲逛：收获意外信息； 　　18将自己的书分类：让别人看自己的书架，以书相人； 　　19给初次见面的人起个外号：记住初次见面的人的名字和特征是商业基本要求，同时也可以考验自己能否在瞬间把握对方的精神气质； 　　20剪下喜欢的广告：最能反映时代的潮流； 　　21穿着时尚的服装逛街：研究穿着时尚的人的行为方式； 　　22关掉电视声音：根据表情和动作预测剧情，训练自己的感知力和推理力； 　　23观察市场：观察商业规划，观察购买群体，观察时代潮流； 　　24远离大众传播一个星期：吸取信息的时候应保持客观，应具有自己的观点； 　　25采取他人预想中的行动：做别人预计你应该发生的行为，而后立刻采取相反的行动，差距越大越有效果，容易掌握他人的固定思维模式； 　　26在简陋的旅馆住一晚：环境的变换产生情感的变换，进而产生生命感知的变换； 　　27考虑自己辞职之后做什么：这样更好地认识自己的不足； 　　28去澡堂：平日衣冠楚楚的人坦诚相见，你会有另外感受； 　　29注意公交车乘客的言行：了解小众传播，市民心态； 　　30听流行歌曲：看时代心声； 　　31拥有个人名片：练习推销自己； 　　32看电影或小说：看当代人们的兴趣走向； 　　33将消费分为NEED和WANT：NEED是客观的；WANT是主观的；大众偏向NEED；个体偏向WANT； 　　34思考高度信息化的社会：考虑高科技的作用和其与现代生活相结合后的产物； 　　35分析杂志：体会其标题的时代性。 　　7策略设计者收集信息的五大渠道 　　这是一个信息社会，没有信息对于一个策略设计者来讲无异于失于生存的基础。因此，如何获取有效信息成为一个策略设计者的必修课。 　　收集信息对策略设计者来说是非常重要的，下面是我在工作过程中的经验，与大家分享。 第5节：策略为王(5) 　　1格外关注有价值的信息 　　① 注意会让自己觉得惊喜或产生悸动的信息，例如以前不曾发生过或者跟以前不一样的信息或现象； 　　② 有时候社会上对产品或服务的抗议正是我们策划的依据。 　　2在街头获取信息 　　① 保持强烈的好奇心； 　　② 经常改变自己的活动路线； 　　③ 养成记录的习惯； 　　④ 探访百货公司或者超级市场； 　　⑤ 探访书店； 　　⑥ 尝试不同的餐饮店。 　　3与人沟通 　　① 积极地制造与人接触的机会； 　　② 注重与人见面的场合； 　　③ 积累进入其他行业的人脉关系。 　　4在舆论中掌握信息 　　① 读三报：阅读一般性、经济性、专业性报刊； 　　② 养成看报、剪报的习惯，剪切的新闻注明出处； 　　③ 关注著名人物或主编的评论或访谈； 　　④ 关注读者表达心声的言论； 　　⑤ 阅读有关失败的叙述。 　　5迅速获取情报 　　① 与专家、记者、编辑聊天； 　　② 浏览媒体信息及各行业名录； 　　③ 关注各种公司史、企业经营状况介绍； 　　④ 通过图书馆、资料室、电子数据库等途径收集信息； 　　⑤ 参观企业展览馆、博物馆； 　　⑥ 借助政府机构、外围团体获取信息。 　　8策略设计者的作用 　　我们必须承认的是：不是所有搞策略的人都是策略设计者，然而我想讨论的并不是什么条件的人可以成为策略设计者，而是阐述一个合格策略设计者应该起到什么作用。 　　我认为一个合格策略设计者应该起到下面四个方面的作用： 　　第一：界定利基。一个好的策略设计者能够通过内外分析，找到企业的蓝海，也就是企业生存的基石。比如毛泽东将延安作为自己的根据地就是界定利基的第一步，后来的千里跃进大别山和占领东三省都是界定利基的行为。一个企业一定要想清楚自己究竟将哪个市场作为自己的利基，想清楚这个市场涵盖的产品种类、地理范畴、业务规模和活动组合。界定利基是一个策略设计者第一件要考虑的事，它解决的是生存问题，是风险来临时最后的避风港。一个好的策略设计者就像一个裁缝，能够根据企业的自身条件和环境做出一件最合适的衣服。 　　第二：确定企业的核心竞争力。企业有了自己的根据地之后，一定要找到一个与众不同的特点：别人无法模仿，而且能够不断为企业创造价值，我们把这个特点定义为“企业核心竞争力”。企业的核心竞争力是持续发展和与时俱进的，它需要通过战略执行者去不断地完善。一个好的策略设计者能够根据企业的资源、能力和网络找到可能发展成为核心竞争力的点，然后进行分析和选择，最后进行归纳和整理形成企业核心竞争力的原型，最后制订企业核心竞争力的养成计划。核心竞争力是市场竞争白热化的时候，企业最锋利的武器。 　　第三：分配资源。一个企业的资源与发展需要相比永远是相对匮乏的。因此，如何分配企业资源不仅体现企业所有者的价值观，更是一种策略选择。一个优秀的策略设计者在完成了界定利基和确定企业核心竞争力之后，如何将资源分配到巩固利基、打造核心竞争力的动作中，是一项重大的课题。一个策略设计者要像企业上空的鹰，保持一种超脱于企业利益之外的心态，只有这样才能做好资源的分配。当然摆在资源分配之前的是问题排序，这也是考量一个策略者的重要课题。 第6节：策略为王(6) 　　第四：指导经营活动的持续改善。企业是一个有目标的组织，无论界定利基、发现企业核心竞争力，还是分配资源，最后的都体现在对经营活动的推进上，这是一个动态而且循环的过程。好的策略设计者能够通过经营活动发现前期策略设计的问题，通过调整策略更好地支持经营活动。 　　9策划报告始于结构性思考 　　我最反对的就是接到任务就开始奋笔疾书的人，更认为告别白纸和钢笔的策划人很难写出太好的报告。我从来不复制报告模板，这也是我始终无法批量生产的原因。我认为每份报告都有一个独立的思考模式，我们需要想清楚目标和问题，然后找出解决问题或者实现目标的方法，而这个思考的过程就是逻辑。只要是逻辑，就会有先后，有并列，有主次，有相关，因此我们需要在写报告之前将自己的思路条理化，而这个条理化的过程我称为结构性思考过程。从植物学的角度来讲，报告题目是根，报告一级目录是苗，报告二级目录是花，报告结论是果。果实是前面的正确逻辑推导出来的，因此如何提出题目是我们结构性思考的最难点，接着就是不停地思考报告如何展开。 　　我不习惯“根、苗、花、果”一把抓，我写报告总是先把题目写完，然后列主要目录，比如分几个部分，各个部分的题目和目的是什么，每个部分又分几个小部分，小部分的标题是什么，当我把以上的标题都列在纸上的时候，我会看看他们前后的逻辑是否成立，顺序是否对，前面的推导与后面的结果是否有关系，此时我依然不会肯定自己的结论。 　　接着我会收集小标题下的资料，然后填入我的报告，从头写到尾，在写的过程中我总是会问，我的结论和这个数据合拍吗？也就是这样“根、苗、花”得出的“果”与我开始设计的是否一致？如果出现问题，我会马上停止写报告，去查找原因，是我最开始假设的结论不对，还是数据收集出现问题，还是思考结构出现偏差。 　　结构性思考也许无法帮你创造奇迹，但是肯定可以减少你的误差，提高你的速度。我之所以反对所谓的大型策划公司将一个模板用来用去，其主要原因是年轻的咨询顾问根本不知道那个结构怎么来的，在这次还适不适用，“药量”还对不对。 　　中国的胸有成竹、知白守黑都是结构性思考模式的最典型的案例，我希望自己能够将这种思考模式让更多的员工掌握。 　　10策略思考的五要素 　　孔子说：“学而不思则罔”，我认为一个人如果学会了思考，至少证明他已经踏上了走向成功的道路。我在企业里工作了13年，从大学毕业后进入外企，后来转战民企，再到自己创业，接触过各式各样的老板、高管、经理和员工，无数次会议和无数次交流让我发现企业中真正会思考的人并不多。 　　我始终认为一个学生学什么专业不重要，重要的是他会不会学习；一个企业给你多少钱不重要，重要的是能不能教会你思考。于是我在公司任何会议上总是在强调思考的五个要素，希望通过长时间的强化让员工学会思考。在我心目中，一个会思考的人应该具备五个要素： 　　第一就是目标清楚。任何一个会思考的人，永远不会忘记自己为什么思考。思考是为了解决问题，如果连自己需要解决什么问题都忘了，思考的价值何在呢？这里我就不谈目标澄清的问题了，因为有的人看似清楚目标，实际上根本不知道目标是什么，我们经常说这类人糊涂，其实是缺少历练。 第7节：策略为王(7) 　　第二就是行动明确。任何一个目标都是由几个动作实现的，一个会思考的人，能在最短的时间内找到实现目标的主要动作。 　　第三就是数据翔实。一个会思考的人总能找到自己最需要的数据，并且合理地使用它，而不是罗列一堆数据，自己都不知道怎么用。数据是为结构提供支持的，是实现目标最基础的要素。 　　第四就是逻辑严谨。会思考的人会让所有的数据和结构之间的逻辑关系清楚，结构中各个部分之间的逻辑关系清楚，而不是前后、轻重不分。无论是串联、并联、归纳还是演绎，会思考的人总能选出最适合自己的表达方式。 　　第五就是结论直接、有效。我们有些人总是希望说很多话来展示自己思考的缜密性，这恰恰犯了大忌。我们必须学会在最短的时间内用最短的话语讲出我们的成果，因为别人不见得有那么长的时间听你说，一个人一定要学会说话简单、直接、有效。善于组织语言本来也是一个人会思考的表现。 　　关于思考，我经常在公司说的话是：用最短的话把你想说的说了，你要干什么？你的目标是什么？你凭什么这么认为？你认为这两件事之间的关系是什么？给我结论！ 　　11创意一句话，策略一张纸，报告一本书 　　什么是创意？ 　　创意就是亮点，就是一个人最闪光的地方，最突出的地方。有时候如果力量够，一根针一样可以穿越玻璃，而创意就是那根针。一个强大的策略是不可能没有核心创意的，策略是围绕这个创意展开的，尽管策略是为目标服务的，但是没有了创意，策略服务于目标的力量将大打折扣。 　　创意从何处来？向何处去？ 　　我始终认为创意的能力在某种程度有天生的成分，后天的培养主要靠吸收各行各业的创意进行材料加工，主要是打碎重组。而这些后天的培养需要艰苦的训练，需要对这个社会保持高度的敏感，需要对自己不断地否定，需要某种思考的单纯性……创意在你的能力积累到一定程度的时候，它就会喷涌而出，但是记住：一个创意如果不能用一句话说清楚，它就不是什么好创意。 　　什么样的思想能够叫创意？ 　　奇思怪想，很多人都有，但是大多数的奇思怪想都不叫创意，我们这里提到的创意是狭义的，它是为了目标服务的，是实现目标的手段，是《孙子兵法》中提到的“奇兵”，而不是毫无目的的瞎想，因此只有能够构成实现目标最强攻击力的思想才叫创意。 　　仅仅有创意是不是可以？ 　　上面我们说了创意是“奇兵”，但是战争仅仅有“奇兵”是不够的，它还需要有“正兵”，这就是“以正合，以奇胜”。一个创意需要演化成一个套路，这个套路是首先保证自己不被对方击倒，然后通过调配自己的力量，选择创意攻击的时间，安排攻击释放的节奏，选择攻击释放的力度，这就是策略。任何一个做策略的人，都有若干个方法，这些方法是通过无数次血与火的考验形成的，这些方法是保证创意力量最大化的基础。 　　有了策略和创意是不是就能实现目标了？ 　　这肯定是不行的，现在很多公司提交的报告是介于策略和报告之间的，这个东西我很鄙视，因为大多数公司的报告没什么错，也没什么用。我们不需要这种策略。下面，我还是谈谈自己对报告的看法吧。 　　报告是什么？ 第8节：策略为王(8) 　　报告是一套弹性的执行方案。换句话说，报告涵盖了两部分：第一部分是严谨的执行计划；第二部分是创新的执行策略。一本报告实际上已经规定了什么时间打广告，什么时间铺货，什么时间试价，什么渠道是我们的首选，但是这里还是存在很多需要设计的成分，请原谅我没有把这些工作称为策略，实际上广告设计本身也需要创意和策略，但是我认为没有一家公司的战略实现仅仅靠广告的，我现在提到的策略是大策略，因此促销、销售、广告的策略在这里我们都认为是创新的执行。它们的策略绝不能背离大策略的设计基础，但是它们又随时可能成为大策略中的“奇兵”，因此策略设计是无所不在的，报告并不是不需要逻辑和创意，今天我们在这里谈的报告更倾向于执行细节。 　　报告实际上就是一本操作手册，只要按照它操作，如果没有特殊情况出现，80分的水平是必须保证的。 　　12一箭穿心的策略设计 　　国人讲究内方而外圆，内圣而外王，儒家的中庸精神在公司中随处可见。可是作为一个策略设计者，平衡当然重要，但是有的时候更需要破茧而出，我们需要在平衡和尖锐之间选择一个解决办法。 　　尤其是我们常年做策略设计的人，每一次策略都是一次决战，所谓决战就是你死我亡，这里不存在“再来一次”的可能，我们只有两种选择，要么让自己的攻势如泰山压顶，防无可防；要么如有来无回的飞刀，直指要害，一刀毙命。所以作为我们这些搞策略的，从第一天起就要明白：我们总是要失败的！只不过是早晚的问题，但是我们更要明白另外一件事情，当我们因为害怕失败而选择四平八稳的建议的时候，我们死得更快，因为我们已经无法为客户再创造附加值。 　　因为我们知道自己随时会失败，所以每次攻击的背后都意味着大量的、详尽的分析，一次的攻击意味着无数次的度量，对对手的度量，对客户的度量，对对方决策者的度量，对市场整体态势的度量等等。但是一旦决定之后我们就绝对不能患得患失，此时任何的迟疑都可能让敌我之势换位。然而遗憾的是现在很多项目在前期定位过程中，功课做得并不到位，就已经进入了推广阶段，那么我的建议是在推广上你仍要制造势能或者冲量，要不压死敌人，要不一箭穿心。作为前线的一个中层指挥官，你管不了将军的事，你能做的就在当战役开始之后，迅速找到对方主将的位置，然后带领你的下属采用一切手段，消灭他。找到客户，然后针对他制定最有效的销售方式，此时所谓最有效的方式，对于重点的客户而言就是“他不买都觉得对不起自己”，因此销售方式和政策绝对是针对目标客群的人性弱点制定的，必须简单有效。 　　我喜欢简单的设计，我喜欢一箭穿心。因此我愿意在攻击之前把功课做细，做扎实，在执行的过程中，坚定，完美地向目标前进，在时机到来的时候绝不犹豫，有我无敌。 　　13策略与执行 　　我们经常面临的问题是战略和执行，前者非常宏观，我们可以缩小成策略，现在我就是想分析分析这两个环节可能出现的问题和解决方法。 　　策略是什么，是一个问题的独特解决之道，它是民主的结果吗？不是，真正的策略一定是1～3个精英团体思考的结果。它不是投票，也跟民主无关，每个人的职位决定了他在策略中充当的角色，策略是总经理、主管副总和幕僚长的事，当然责任也是这三个人的事情。一个公司的策略可能会随着外界环境的变化发生突然的改变，这是不可否认的事实，比如资源突然增多与自己消化能力的矛盾，比如市场萎缩与巨大投入之间的矛盾。这时候，策略和执行之间就发生了这样或者那样的关系，也许策略没问题，可是执行实现不了；也许执行没问题，可是策略已经失去了必要的市场依据，那么决策者应该怎么办呢？ 第9节：策略为王(9) 　　我始终认为当一个团体突然面临的问题是以前N多倍的时候，分兵是下策，因为当你的兵力、指挥官和资源都不具备三线作战能力的时候，分兵只能让你变得更弱，变得失控。此时你更应该把拳头攥紧，集中优势兵力，统一调配，保持部队的高度灵活性，此时司令当军长，军长当师长，才是硬道理。 　　说了这么多，实际上就是想说执行这个事，策略再好，执行如果跟不上，结果就是个零，那么执行靠什么呢？有人说，靠计划，我说计划是人定的，你没有合适的人，执行就是个零。因此选择合适的人，是成功执行的第一步，一个有责任心、有能力的人顶三个没责任心、有能力的人，责任心是执行的第一要素。执行也是战略的一部分，因为它会影响时间、进度和成本，而机会可能稍纵即逝，因此保时、保质是执行的关键。关于执行我认为三个要素最重要：第一，有责任心，有能力的人；第二，时间明确，目标明确；第三，重奖重罚。一场没有牺牲的战争不叫战争，叫过家家；同样一场没有奖罚的执行，就是一个话剧。 　　14对房地产策划的另类解读 　　我做这行12年了，从市场调研员开始，曾经的我也像我现在的徒弟一样对房地产策划这个概念充满了崇敬，满世界寻找一本大公司的报告，遇见大师目光中充满了崇拜。直到自己开始写报告，开始操盘，开始成为中国十大策划大师的合伙人，开始自己当老板，才更深刻地体会到策划既不像自己当年想的那么难，也确实不是一本报告可以解决的。 　　先说整体策略设计，整体策略设计是一个房地产项目的开始，通过严密的市场分析完成项目定位和开发策略设计，这个阶段我管它叫“量体裁衣阶段”，这个阶段策略设计者要度量被服务客户的身体尺寸，以土地为布，以市场为剪子，合格的策划人能裁出一件适合客户的衣服；策划高手不仅能让衣服合适还能让衣服体现出客户的个性。 　　第二个阶段，我把它叫做“追妞大法”；这个阶段客户已经穿上合适的外衣，需要寻找自己的爱人了，此时无论是以广告形式发布的择偶信息，为了展示客户舞姿而举行的舞会，还是到客户家的参观之旅（样板房展示），无非就是一个目的：让目标女性接受自己，此时推广实际上就是一个阴谋，他通过一个个环节的连续动作，让客户心目中的女性答应某年某月某日深夜去他们家坐坐，此时推广一定要有高潮，有节奏，有心计，有新意，要根据女孩的爱好下手。 　　第三个阶段，我叫它“走进围城”；这个阶段，就好比女孩已经对你充满了信任和爱意，此时你要明白，这并不代表她是你的老婆了，因此，迅速的取得你对她的法律占有权很关键，因此你要设计一个夜晚在一片礼花中，一群人群的呐喊中，在一个街头，你突然跪在她的脚下，为她戴上钻戒，然后进入教堂，此时全靠男孩自己的能力了，因此，平时的训练很关键。 　　房地产策划就是一个排队，选择，攻击的过程，这个过程要求你有坚定的信心，无比的热情，广阔的视野和严密设计下的持续攻击能力。 　　15对于开发企业战略规划的思考 　　房地产企业必须要有多品牌战略，因为土地的不可控决定了取地的难度，当原料不可控的时候，实行单一品牌战略是错误的。那么企业的品牌战略由什么决定呢？我认为这是由产品线的战略决定的，产品和品牌有时候像鸡和蛋的关系，我们有时候搞不清是先有了产品后有了品牌，还是先有了品牌后有了产品。但是有一件事是绝对不会错的，那就是原料决定产品线的宽度，市场决定价格，价格决定品牌的江湖地位。 第10节：策略为王(10) 　　开发商要谈品牌规划，首先就要谈土地的可控性或者土地的属性，只有完成了土地属性的分类，才能谈不同的品牌特征。比如万科在郊区的项目早期叫城市花园，现在叫四季花城；在城市核心区叫金色家园，高端的叫蓝山等等。当然现在楼盘多了，产品、景观一致，除了前面的万科没变，它的后缀却一直在改变，比如金域蓝湾、金域华府，比如红郡、水晶城、东丽湖等等。也就是说中国大多数的地产企业，走的是产品线品牌和企业品牌同步的策略，其特点是在所有的产品前加企业名称前缀，比如万科、中海、绿城、龙湖等。至于后缀，开发商会根据不同的项目特征，取不同的案名，既有万科的产品系列型，也有龙湖的天马行空型。但是企业的发展战略却是清晰而明确的，比如万科始终关注中高档住宅市场，而龙湖始终关注高端住宅市场。 　　对于新兴企业，品牌战略绝对不是企业战略。对于企业来讲，企业战略决定品牌战略。至于实施什么企业战略，我想也很简单，在分析了自己能力和资源状况以后，结合外部环境特征和自身价值观，制定出企业发展阶段性目标和企业远景，然后制定出执行计划即可。对于企业来讲资源的状况会影响企业战略的制定，而产品线的宽度取决于企业自身的学习曲线和经验积累。任何一个快速发展的企业必须有3～4条稳定的产品线，但是一个想长青的企业仅仅靠这个是不够的，还必须能够因地制宜，不断创新产品形态，保持产品线更新换代，这样再赋予不同产品线不同的品牌，通过品牌形成产品线目标群特征。 　　说实话，一个没有战略的企业就如同一艘没有方向的航船，然而对于一个战略总在变的企业，那艘船一样是没有方向的。对于一艘船而言，如果没有燃料，即使知道方向也是扯淡；但是如果船上都是燃料，船也走不动。 　　16如何成为一个策略设计高手 　　所谓策略是企业发展到某个阶段的产物，一般情况有二：一是在企业状况良好，准备挑战霸主位置时；二是企业发展遇到间歇性迷茫和困惑，试图在分析之后寻找策略转折时。以红军为例，二万五千里长征只是他们在当时生存状态下的一种战术决策，当时的毛泽东也在寻找中国革命的成功道路，当《中国革命的战略问题》和《论持久战》发表之后，策略的雏形已经基本完成。之后，当毛主席毅然派林彪入关，断言四年解放全中国的时候，他已经是一位伟大的策略家了。因此，作为一个准备学习策略并成为策略大师的人，最关键的是培养一种严密的思维方法和对突发事件的快速反应能力。我认为作为一名策略家，必须具备如下条件： 　　1策略思考力。任何一个策略设计者如果没有自己的方法论，没有化繁为简的能力，没有直指人心的判断力都很难成为高手。 　　2对趋势的判断能力。所谓策略就是在对未来趋势进行判断后制定今天的发展战略，因此策略设计者必须对社会保持高度敏感的状态，并在很多看上去不相关的问题间能找到必要的联系。这是一个策略高手必备的素质。 　　3对决策所需工具箱的掌握。如问题树、鱼鼓图、雷达图、系统动力图等等。再好的工匠也需要必要的工具，才能做出美丽的作品；一个策略设计高手同样需要掌握一些最基本的分析问题的方法。 　　4对战术绝不陌生。任何一个策略高手如果没有一线的经验，最多就是纸上谈兵的赵括而已。一个高手应该对策略执行的主要环节全部了如指掌，否则很难应付市场的风云变幻。 　　仅仅掌握以上知识是不是就可以成为策略家了呢？我认为还是不够的。一个高明的策略分为策略分析——策略设计——策略选择——策略实施等环节，策略家是每一个环节的高手，因为策略在执行过程中会发生很多意想不到的问题，真正的高手有很强的随机应变能力，而这种能力需要扎实的基本功和多年的实战经验做基础。因此，我认为一个策略设计高手往往是天资聪慧、阅历丰富、自身努力三者的化合物。 第二部分 我最愿意谈的两个词是：大势与节奏。总结12年来的经验，我认为一个不懂得审时度势的操盘手是个愣子，一个不知道机不可失、时不再来的操盘手是个呆子。实际上这个词不仅仅体现在营销上，在厨艺上叫火候，在泡茶时叫出汤，在舞蹈中叫韵律。 第11节：操盘实战(1) 　　二、操盘实战 　　17把握“战机” 　　我最愿意谈的两个词是：大势与节奏。总结12年来的经验，我认为一个不懂得审时度势的操盘手是个愣子，一个不知道机不可失、时不再来的操盘手是个呆子。实际上这个词不仅仅体现在营销上，在厨艺上叫火候，在泡茶时叫出汤，在舞蹈中叫韵律。节奏是所有运动中最关键也最重要的一个词。因此，一个把握不好营销节奏的人，很难成为一个真正的营销高手。 　　一般在实战中丧失战机的原因有以下几个： 　　1操盘手根本没有意识到这是战机。 　　2操盘手准备了，结果是形势好得出乎了操盘手的意料，而操盘手的决策速度又影响了下一步的战机把握。 　　3操盘手缺少全局观念，不懂得“良将用兵若良医疗病，病万变药亦万变”的道理，简单地墨守成规，为后来持续地把握战机造成困难。 　　4操盘手没有亲临一线或者对一线实战情况掌握不准，造成决策失误或者缓慢。 　　5操盘手认为局部的美丽大于节奏的完美，因此失去战机。 　　以上五个方面体现在销售的具体问题上，就是本来能卖100套结果卖了80套；本来能收一个亿，结果收了5000万；本来能够成功，结果功亏一篑；本来是简单的顺水推舟变成高难的逆势而行。 　　二、操盘实战地产征途：12年地产营销策划实录一个人如果想成为一个合格的操盘手，他可以不是写报告的高手，可以不是创意的天才，可以不是活动执行的神人，可以不是成本控制的杀手，但是他必须能够感受到市场细微的变化，能够在变化中准确把握那稍纵即逝的战机。 　　18营销管理必须处理好三个问题 　　一个企业营销管理的关键是处理好三个层面的问题：年度战略规划、主要岗位人员选择或资源选择、市场反应与战略柔性。《孙子兵法》说：道、天、地、将、法。前三者不是一个营销管理的问题，你只能顺势或者借势，有时候在老板的强迫下你还要造势或者逆势，因此对于一个营销管理人员来说首先就是选将，也就是将最合适的人放在最合适的位置上，不要让赵刚当团长，李云龙当政委。只要你的策略正确，选将没问题，即使管理不是很严密，你也不会出现大错误，再加上你的市场快速反应机制与战略柔性设计，你必然能够取得优异的业绩。我从来没有见过一个营销老总业绩总是非常优秀却因为管理问题被拿下的，反而我见过很多只会管理却光荣牺牲的营销人员。就像在战争时期，部队的战斗力才是将领最重要的考核指标，而不是这支部队的军容。同样一个营销老总也是这样，如果一个新上任的老总连续3个月完不成业绩，等待你的恐怕是白眼，如果是半年，你就只有走人了。所以我认为房地产企业最重要的是：选合适的人去做合适的事，设计合适的战略，选合适的地方，挣合适的快钱，管好该管的钱，做好该做的事（质量和物业）。 第12节：操盘实战(2) 　　不要把管理问题哲学化，更不要把哲学问题管理化。 　　19在销售中培养“观察力” 　　做销售这个行业，我们当然知道知己知彼的重要性，然而遗憾的是，我们很多时候打的都是“遭遇战”。于是，如何快速判断一个人的性格特征成为我们开始进入销售状态的关键，我把这个过程称为：形、神、气、态。 　　所谓“形”是指一个人外在所表现出来的各种要素，比如服装、汽车、饰品、发型、皮鞋等等。举个例子，如果一个人开的是辉腾，那么这个人可能是一个低调不喜张扬的人；反之如果是宝马，那么这样的人大多比较张扬，喜欢炫富。有的人使用豪雅手机，那么28000元/部的起步价证明他不是有权力就是有财力，而且不喜欢与VERTU为伍。如果一个人的鞋的品牌是John Lobb，他一定比一般的富人对生活有更高的要求。因此外形在某种时候不仅是实力的象征，还代表着一个人对生活的理解，对自己性格的描述。销售代表必须在最短的时间内发现这些客户给你的直接信息。 　　所谓“神”是指一个人的表情和神色。一个人进入大厅之后总是会说话或者发问，此时你注意他接电话、问问题、听你说话以及和别人说话时的语音语态和面部表情，一个人着急买房子和不着急买房子，语气是不一样的。一个人有没有实力，在听到你报价之后，会在面部表情或者语音语调中反映出来。有的人进了大厅，几乎很少说话，但是每一个问题都显得那么坚定。那么销售人员这时候就要注意，不要瞎说，这个客户一定知道自己要什么。 　　所谓“气”是气质和语气的意思，所谓“态”就是身体的仪态和站立时给人的感觉。比如政府领导说话时多愿意采用命令的语气，头发一般都吹得很整齐，衣服并不显贵，却也很整齐；而公司老板买房，多用肯定句，语气坚定，语言简短；受过良好教育的人买房时，语气多是疑问句，但是很客气，会将“谢谢”挂在嘴边。如果一个人背着手在沙盘周围走来走去，这个人多为政府官员；如果是一个大老板，他看房一般时间都很短。这两个环节，跟每个人的阅历有很大关系，可意会而不能言传。 　　这篇文章也可以反过来理解，如果你想让别人认为你是个什么样的人，你也可以从形、神、气、态四个方面去塑造自己，“兵者，诡道也，故能而示之不能，用而示之不用”。 　　20接单原则：当头棒喝，还是诱敌深入 　　作为一家策划公司，我们经常面对这样的客户，他们在找我们之前对自己的项目已经有了一些想法，比如价格卖得超高，楼盘做得超牛，速度卖得超快等等，这类客户10%应该是高手中的高手，他们的做事法则就是以目标决定方法。但也不乏一些客户，他们没有经过理性分析，也不是很了解房地产的规律，相信想像中的世界就是真实的世界，他们认为我找策划公司就是要实现盈利目标，否则我找你干吗？于是策划公司被分成了两类： 　　一类是一开始大大赞扬开发商的精明和智慧（尽管他们也知道开发商的梦想将永远成为梦想），于是在全中国乃至世界开始一次楼盘参观之旅，似乎即使是在一个县城也是可以建设“星河湾”的，似乎是个开发商只要想就能建成“星河湾”。他们通过迎合开发商，让开发商觉得他们能够帮助实现自己的梦想，于是开发商将项目签给他们，他们开始赚策划费了，等到销售开始的时候，他们通过价差设计，总是能赚到一笔提成。当销售受阻，开发商开始叫唤的时候，他们会劝开发商降价，如果开发商不降，他们就会撤离骨干，然后拖延到开发商将他们清场或者同意促销。只要促销，那么他们就等于用80分的价格去卖100分的产品，他们会继续赚取提成。 第13节：操盘实战(3) 　　另一类是我们始终坚持的套路，第一次接触就会搞清开发商的目标和开发商的自身实力，我们如果在目标与开发商自身之间、目标和市场之间找不到交集的话，我们往往都会开诚布公地说开发商的目标是无法完成的任务，如果开发商一意孤行将会让自己陷入一个持续煎熬的痛苦中，并且结果也绝不是开发商想要的。如果让我们做，我们可能做的不是开发商想要的，但是绝对是这块土地和开发商能力综合价值的最大化。在这种情况下，开发商可能会放弃我们，选择第一类策划公司。 　　我们也在反思，我认为正确的接单流程既不是当头棒喝，也不是诱敌深入。有一个理想是没有错误的，开发商也一样，但是利用别人的理想欺骗别人，我认为也是不可取的。我们应该端正自己的接单态度。 　　1首先明确开发商的自身实力、企业价值观、项目目标以及项目现状。 　　2如果认为开发商的企业价值观与我们的价值观存在严重偏差的话，我们委婉拒绝就可以了，不用去谈什么项目可行性。 　　3如果认为开发商的企业价值观与我们的价值观相符合，我们不要上来就否定客户的观点，而是要搞清楚来龙去脉，同时我们要慢慢地引导客户，让客户了解市场，让客户了解我们，总之第一阶段的工作不是签单，也不是否定目标，而是让客户相信并且接受我们。 　　4客户在接受我们之后，我们要在下一步的工作中，通过调研、组织专家论证等手段，让客户明确自己的目标需要付出什么代价，需要什么配套资源。当客户看到实现目标需要付出的代价之后，如果还坚持自己的理想，并确信自己能够承受那样的代价，我们需要做的就是评价自己有没有能力帮助他实现这个理想。如果确信自己可以，那我们就与客户为他的理想共同奋斗；如果觉得自己没有把握，我们就为客户推荐一家我们认为擅长做这类项目的同行。 　　5我们可以引导客户深入思考，但是绝不能做那种诱敌深入、关门打狗的事情。 　　21卖得快≠价格低 　　现在很多开发商认为开盘卖得快，就意味着价格定低了，我认为这是错误的，销售速度绝对不是衡量价格高低的唯一标准。比如我去美国的时候，很多中国游客排队在购买COACH这个品牌的包，您能说它定价出现了问题吗？定价跟购买者的心态、购物的环境和大背景有很大关系。一个基本问题是：供求关系决定价格。 　　很多时候我们推盘的策略是，小步快跑，于是每次推出的量很少，而积累客户时间是根据我们的标准制定的，也就是每套房平均必须有N个到访客户才可以开，这样我们无形中制造了供给不足的局面。再加上我们在开盘当日的销控策略，客户进入大厅就陷入了羊群效应，此时存在楼盘价值的溢价，销售速度基本上能够保证开盘销售率就是90%以上。如果不是这么操盘，同样的价格，你断断续续地卖，我敢保证20天能完成的任务，你至少要卖40天乃至几个月。难道资金的快速回流不是价值吗？所以我认为销售快了就是价格便宜这个观点是不对的，造成销售速度快，除了定价可能偏低还存在以下原因： 　　1开发商的推盘策略，如果追求的就是速战速决，那客户积累时间和推盘量就是重要影响因素。 　　2现场的销控策略，我始终认为优秀的操盘手能够通过现场的造势和对情绪的利用，提高房价的1%～2%。 第14节：操盘实战(4) 　　卖完了不一定就是卖便宜了，卖慢了不一定就是卖贵了。不过说句实在话，形势好的时候，老板认为销售没什么用，只要卖了就是价格便宜；形势不好的时候，老板认为销售还是没什么用，因为你还是卖得太慢。我坚持的原则是：形势好的时候我比别人卖得快，形势不好的时候我还比别人卖得快，这就是我的操盘哲学。 　　22地产咨询的两个关键 　　在地产咨询中我现在最关心两个环节：一个是产品设计，一个是价格的制定与实现。 　　产品设计实际上更多地体现在产品类型的确定、面积区间的选择、建筑风格的倾向和景观设计的锦上添花，在这个阶段如何找到一家好的设计单位是能够设计出好的产品的前提，但是无论多么好的设计公司，他都不可能了解你的市场，因此如何把市场语言，开发商语言，开发战略以及对市场未来发展态势的判断转变为产品设计，就是你最主要的工作。在这里任何一次创新都可能有风险，也有可能创造无限价值，因此产品设计是一家地产咨询企业最重要的核心竞争力之一。 　　价格的制定与实现。所谓“实现”就是大销控，就是根据市场的随时变化以及购买人流的情况合理地安排推盘节奏，适时地调整价格，这是一个专门的课题。这里主要谈定价，定价在房地产行业来说，既容易也不容易，容易得谁都能说出个一二三，难的是，如何能够找到价格极限值的前一点。我们定价从不追求极限，因为那是不可能的，但是如何设定不同类型产品的价差，如何安排同类产品的价差，如何设定最高价、平均价和最低价，这都是很值得研究的。因为价格上浮1%可能就会对企业的利润产生很大的影响，而如果将这部分费用投入到产品上，就会将产品的档次提升很大一块，因此定价是一个看似可以模式化而最后依旧需要价值观作最后判断的活。 　　在定价这个环节中，销售经理对客户需求和价格承受力的判断，市场经理对竞争对手价格和竞争力的判断，营销老总对公司情况的把握和整个周边竞争楼盘的供给状况都是需要仔细研究的，但是仅仅这些是不够的，因为天下没有完全一样的项目，也不会有完全一样的产品，而且我们绝不能忽视广告和现场造势的作用，因此在合理评估前面的要素之后，我们还要根据客户现状合理地评估广告和现场造势能够起到作用的系数，最后选择一个合理的价格。 　　23房地产营销攻略十二招 　　1文明与野蛮的区别在于，前者是因为理性而行动，而后者是因为感性而行动。在市场竞争中，我们应该具备文明人的思路，同时我们必须具备野蛮人的气质，因为两者很难截然分开，对于销售人员来讲，野蛮才是战斗力。 　　2要想在市场竞争中取得胜利，我们就必须根据消费者的抗力而使用我们的力量，消费者的抗力是由现有产品和意志力强弱两个要素决定的。这并不是说以弱胜强不可能，而是说明竞争的基本规律是强者取得胜利。同时，意志力的强弱只有在竞争中才能发现。 　　3无论开发商还是策划公司必须拥有自己的根据地，否则就会变成无根草，风来的时候第一个倒。在建立和巩固根据地的同时，依托根据地进行机动作战，逐步改变对手与自身的力量对比是从平凡走向伟大的唯一途径。 　　4如果公司同时运作两个以上项目，同时公司实力有限，我们建议应首先运作难度较低的项目。 第15节：操盘实战(5) 　　5在项目开盘准备期，应采取“忍、等、狠”的原则，即先以防御作战，忍耐，等待，避免过早与竞争对手进行主力决战，一旦条件具备，就集中优势兵力，狠狠出击。 　　6如果周边有三个同档次楼盘的时候，在开盘时机上有两种策略：第一种是先发制人，树立竞争障碍，强迫对手调整策略，吸纳有限目标顾客，在出击的同时制定好二次对敌攻击方案；第二种是最后出手，根据对方的弱点调整策略，同时利用其他人对周边概念的强化，找到自己的内部优势。 　　7如果周边只有一个对手的时候，“快”就是胜利。 　　8根据对手的情况调整媒体的投放方式以及宣传重点，同时将坐销转化为行销，将阵地战转化为运动战。 　　9对于项目选择，有七分把握就做。有两种项目是可以做的：能胜必胜的项目；虽无充分把握，但所获胜利大、即使不胜亦无妨大局的项目。四种项目不能做：完全没有把握的项目；虽胜但得不偿失的项目；情况不明的项目；虽然该项目可以成功，但对下一步公司整个战略不利的项目。 　　10在营销推广费用的安排上，我们必须保证在有限的时间上形成经费对比的绝对优势，才能保证开盘的胜利。广告应以4倍于竞争对手的频率出击，同时在媒体选择上，我们把70％的经费集中在主要攻击手段上。 　　11对于项目卖点选择上：我们坚持“一点两面”的法则，“一点”即是将卖点单纯化，重点选择在对手的弱点上。这一点既要考虑对手又要考虑目标受众。一般针对目标顾客的卖点分为三种：虽然好打但与主要利益无关；与强点相联系的弱点；既是弱点又是要害的地方。选择突破口，最好是攻击第三种弱点，其次是第二种，实在没有这两种才打第一种。 “两面”即是指在电话接听和销售现场设计上对客户实施包围。总的来说，“一点”是吸引客户，打倒对手；“两面”是把被吸引的客户搞定。 　　12在销售节奏上我们坚持“四快一慢”的攻击原则。“四快”是土地决策要快，开盘准备要快（五证一书、定位、前期包装、工地形象），开盘后继续推广迅速扩大战果要快，客户从下定到签约要快。相对于“四快”而言，“一慢”是指对开盘时机的选择上要慢，开盘只是一种形式，开盘并不代表收钱，客户积累以及开盘成功率才是最关键的，因此开盘前尽量将准备工作做充分，销售测试准确之后才可以开盘，不能打急了。如果是在市场非常好的情况下，项目风险也很低，则所有节奏都要快。 　　24操盘前期必知要素 　　地产项目三要素：地段、地价、项目定位 　　房地产项目的成功与否取决于地段