元祖食品

元祖食品 本报告取自大同大学林高生同学的期末报告 大纲 一 企业简介 二 SWOT 三 进入市场方式与障碍 四 国际策略联盟 五 营销4P’s 六 结论 七 参考资料 一. < 企业简介 > 一、企业沿革: 1979年，台北繁华的万华区开设了国内第一家麻薯专卖店---"如意堂"，至此，这个属于中国几千年来的传统美食，得以继续传承，初期由国外引进先进机器设备及技术，自产自销新鲜可口、乡土味浓的糯米团(麻薯)，很受当地人的欢迎。1985年，"如意堂" 店名改为 "元祖食品"，产品品种也呈多样化，除了糯米团由单品种发展到系列产品外，还新增了小西点、喜饼、弥月礼盒、端午粽子、八宝年糕、芝麻饼等，这些民俗食品都与古老、传统、民族结缘，成为『元祖食品』发展、经销的一大特色。 其后，为提升质量，迈入国际化经营，于1983年正式采用食品厂房作业，元祖食品更鉴于国人对健康愈来愈重视及对食品质量愈讲究的消费新观念，并于1986年与美国GOODY食品公司技术合作，引进最新设备，成功的开发了低脂、健康冰淇淋及订婚、喜饼礼盒系列，创新喜饼的选择;1990年引进日本和果子技术生产高质量各式中秋月饼。为进军国际市场，台湾元祖公司于1992年设立了国际营销部，分别在香港、新加坡、马来西亚设立分公司。次年，特成立维尔京元祖公司积极拓展大陆市场，总部设于上海。至今，元祖食品公司在台湾已经营了20多年，拥有40家分店，其产品不仅在台湾家喻户晓，还远销美国、加拿大、东南亚等华人集中的地方。 二、企业宗旨:精致礼品名家 元祖食品印制在公司宣传材料以及公司主页上的形象宣言，其中字字句句都显露出元祖要成为「精致礼品名家」的战略思想。 三、经营理念 元祖食品基于「把中国传统美食发扬光大」并创造其附加价值的经营理念，在吸收国外信息、知识、技术等之余，在经营策略采「精致、创新」，以传统的东西，做产品的创新。元祖更在不断精益求精的理念下，以创造精致美食文化为目标，除了研发更多样、丰富的新 产品外，更不断追求更高的质量与内涵。 元祖的服务和营销，也是一种全方位的整体规划。将传统的美食，以现代化、企业化的方式经营管理，使「元祖食品」在消费者心目中，成为一种新鲜质量的代名词。各门市的完整规划、流畅的购物动线、以及亲切的服务笑容，都是出自于精致、创新的产品，让消费者真正感受到，元祖发自真诚的经营理念。 四、企业文化 元祖——礼的代言者，在温馨的迎来送往之间，展现精致合礼的品位风范。从一粒糯米团到精致礼品名家，从经营台湾立足中国到跨足国际，元祖食品以传承民族文化的博大胸怀揉捻出一份圆满丰润的美食精品。从礼俗文化中取材，并积极导入国际先进技术，再造美食文化的精致内涵，并一直坚持着艺术及创意的品牌精神。以专业稳健的步伐，走出一条精致、创新的美食文化之路，元祖更为中国人的传统美食，找到了时代的新诠。 无论在台湾还是大陆，不管在上海还是成都，只要有元祖的所在，都可以感受到美食与文化的丰富内涵，可以真切地品尝到独特的完美。将来更以优良的质量、优质的服务将元祖企业的形象深植在广大客户与消费者心中。 五、独特经营策略 1、「两手策略」---透过分散经营风险，一手把台湾这二十几年成功的经验，投资到其他国家，再次利用品牌、Know-how和台湾经验，另一手再去接其他国家如日本、欧美国家的技术，才能让台湾的母公司再成长。 、「以小博大策略」---元祖在大陆是采因地制宜、以小博大的方式进行投资，即对每个案子2 的投资金额大约一百万美金左右，之后再以所赚得的盈余投资其他都市，由小到大，慢慢布下据点。 3、「迂回策略」---除了在台湾投资之外，元祖将一部份重心投入外地，当时刚好赶上政府开放大陆投资及大陆改革，在完成市场调查后，决定前往大陆发展，开拓另一片天空。 4、「烟火理论」---就像放烟火时，不要一下子就把它放光，当它要消失的时候，你又放第二个、第三个出来，不断引人注意，这样子会让客人对元祖永远有个新奇感，会一直想来买你的东西。 5、「机翼理论」的加盟店策略---是指企业要起飞成长，就像飞机一定要有双翼。元祖在开拓大陆市场方面，直营店和加盟店就好比是两只翅膀，需要两边平衡发展。 六、成功导入企业信息系统 ?导入原因: 1、市场需求 精致礼品的战略要求，使元祖必须具有敏锐的市场感觉以及快速的运作反应能力。作为一个拥有遍布各地几百家门店的企业，根枝体系的伸展同时也意味着触角感觉的迟钝，以及神经传导的缓慢。而随着加盟店的数量不断增多，对加盟店的管控和获取加盟店市场讯息以支持自身快速反应能力将变得越来越困难，市场销售信息靠什么传递，研发决策如何准确制定，如果制定准确而具有柔性的排产计划，庞大的系统如何协调运作;这就需要新的管理手段为企业提供「延伸的市场触角」。这些都成为元祖在推行其战略决策时不得不面对的问题，这些问题依靠传统的管理方法是很难解决的。 2、管理压力 规范化是连锁经营的核心，离开了规范化经营管理，连锁经营很难健康发展。目前，元祖在增加连锁直营门店或加盟店数量、扩大规模的同时，企业的管理压力也越来越大，帐物、 营销问题，如何设定有效员工数量及岗位职能，如何控制合理库存及采购..等。因此，元祖需要一套具有强大的管理整个销售体系内各家门店经营活动的企业信息系统，从而可以降低企业扩张的成本，也降低随着增加特许经营连锁店数量而产生的管理上的难度，可以比较容易地将一套成熟的运作模式和管理经验复制到新的加盟店中。 ?软件选型、供应商选择 元祖所属的行业是食品业中的烘焙业，烘焙业是一种有别于传统食品行业的业务，具有『前店后厂』的行业特征，即『制造+零售』的特征，这就决定了元祖既是制造商也是零售商，而且元祖与传统意义上的制造商还不一样——由于烘焙业的零售门店会有现场制作的过程，所以原材料的消耗及制造过程不仅会发生在工厂中，也发生在零售门店中。这些因素意味着元祖进行软件选型和供应商选择过程的特殊性。 从门店将销售资料实时上报公司总部开始，到总部根据上报的资料完成对消 费者心理以及市场销售趋势的敏锐捕捉和预测，到公司产品研发部门及时快速地针对市场变化研发新品，到生产加工车间按门店反映的市场需求以及总部的准确预测适时排定生产计划，再到物流配送体系将生产出的产品送到各门店销售，整个运作环路都需要围绕『精致礼品』战略来执行，这便对元祖所需要的企业信息系统提出了很高的要求。 首先，作为一个制造商，元祖的信息系统必须包含控制制造过程的资源计划，也就是一般意义上的ERP。其次，作为零售商，元祖的信息系统必须包含POS系统。而且由于元祖制造过程的特殊性，ERP与POS系统必须是联系紧密、相辅相成、互为一体的系统。这套系统必须有传统ERP系统的健壮性和POS系统的快速反应能力。这在中国的食品业内是没有先例的，所以也没有现成的解决。 ?信息系统带来的收益 1、 流程的优化 首先，在实施信息系统前，元祖的管理流程在许多地方存在不规范之处，直接导致了对帐时出现的偏差和盘点时出现的帐物不符。例如，对以礼品为产品定位的元祖而言，每年过节发放提货单是不可避免的，这是消费者购买元祖产品后凭借提货的凭证单，而元祖产品的折扣额又是随着节日的临近而递增的，所以有些门店或个人通过虚报顾客购买的数量或购买时间，为自己获取差额利润。而此信息系统充分考虑到了这些因素，为提货单编号，并实时向总公司传送提货单的发放情况，用信息系统防止了这种漏洞。 又比如，原来元祖的物料代码，客户代码，供应商代码和员工代码都不规范，这无形中增加了记帐的难度，帐物不符也在所难免。但随着信息系统逐渐融入元祖的日常管理运作中，对帐和盘点的难度及差错都在急剧下降。到了第三次盘点时，盘点的正确率高达到了98%，如此喜人的成绩，系统供应商金盛和元祖的员工都感觉出乎意外。 2、管理模式的复制 元祖的发展战略是使用地域扩张来扩展新的业务，而这同时也带来了新的问题。随着直营店和加盟店数量的快速增长，而且这些直营店和加盟店都遍布在全国各地，要使这些直营店和加盟店的管理模式与总部一致是非常困难的。但信息系统使管理模式可以在全国的任何地方快速复制，为元祖的地域扩张战略提供了基础和支援。 3、市场的快速反应 烘焙业讲求的是对市场需求的快速反应。但随着门店数量的增加，对市场需求的把握将越来越困难，特别是了解特许经营加盟店的市场情况更困难。而现在，直营店和加盟店的信息系统直接将销售资料定时传送到公司总部，有专人对资料进行分析，元祖可以知道什么时段卖什么产品最好(商圈分析)，公司的“金牛”产品是哪些，也可以知道发放的提货单究竟使多少商品实现了多少价值，甚至还可以对特许加盟店的商业价值做出评估。 二. < SWOT分析 > 一、优势(Strengths): 1、 抢得最佳的时机进入市场:大陆连锁业有先占优势的特质。而元祖食品早在1993年便已进入大陆的市场，当时市场竞争没有此时激烈，使元祖食品得以迅速攻占糕饼市场，率先占领消费者的心防。 2、 企业信息系统的开发:元祖成功的导入EPR和POS系统，可以敏锐掌握市场的行情动态，并且使元祖能够对衆多门店的大量销售资料进行实时的分析和预测，制定相应的销售策略和安排。另一方面，也使门店的资料要迅速反映到总部，再依次流转到库存模块和配送体系，以维持门店每天的进销存，藉此降低成本…等优势，无形中提升了元祖的市场竞争力。 3、 顾客导向:由于时代的转变，元祖认为现在已经由过去的生产者导向的时代，生产什么消费者就买什么，而现在追求的则是「业态」，商业型态要去符合顾客的需求，在顾客导向的时代，依消费者的需求及消费型态来开创产品，以求能随时跟上消费者的变化。 4、 不断创新研发:元祖不断在各种产品上致力开发和研究，不断推陈出新各种饶富新意的糕饼美食，透过精心的规划，安全卫生的品管，将新鲜、细腻的糕点，送达每一个消费者。 5、 与各国技术交流:元祖并以多年来的制果经验，与美国、日本等国家，进行中外的技术交流，以求更精进的表现。例如:元祖与美国GOODY食品公司技术合作，成功的开发出元祖雪饼中的麦斯健康冰淇淋，采用植物性豆蛋白制成，不但营养价值高，其低卡路里、无胆固醇，且食后不易发胖的特性，更广为消费者喜好，将可逐渐成为热门、流行的健康食品。 6、 坚持产品艺术质感:由于元祖的产品定位是「礼的代言者」，所以元祖也致力于产品的外观，但并不虚华不实，而是内外兼备。因此，元祖精美包装、创新质感、充满艺术性的产品，往往都令消费者印象深刻。 7、 营造出同业的进入障碍:由于元祖早期为将烘焙食品业者，后来转变成为高附加值的文化礼品，这种战略这种转变，也建筑起对元祖的竞争对手高高的进入壁垒。 8、 现金交易减低呆帐率:在大陆的企业，经常以赊帐方式进行交易，但应收帐 款却不易收回;所以，能自建行销通路及采用金交易的方式，会是台商或外商..等努力的目标。元祖在大陆的投资以裱花蛋糕为主，产品以内销市场为对象，交易采收取现金的方式，无呆帐之虞可规避信用风险，加速现金的流通。 9、 地点的先占优势:关于运销，元祖每天由中央工厂用冷藏车直接送货至各门市店，且各门市与工厂的距离，必须都在半径150公里以内，以保持食品新鲜并降低运输风险，因此门市店的地点选择是经营成功的重要条件。同时加强门市店的冷藏设备以利产品保鲜，并降低产品的储藏风险。 二、劣势(Weaknesses): 1、 竞争者多:因为糕饼业进入门槛较低，只要拥有一些技术便能轻易开店，加上原有市场上的竞争者多，以及潜在进入者也是很大的威胁。例如老店新开的「利男居」、甜甜屋、「克莉斯汀饼屋」连锁面包店、具有法国资本色彩的「可颂坊」…等，都是强而有力的竞争者。 2、 产品生命周期短:由于元祖贩售的是民生食品中的礼品类，消费者在购买过程中的涉入程度并不会很高，因此，当消费者失去新鲜感、或产品不再更新时，容易使消费者不再购买。所以，厂商必须能够不断的推出新产品、新的点子，不断的吸引住消费者的目光，才能延续产品的生命周期。 三、机会(Opportunities): 1、 广大的内销市场:大陆由于总人口超过十二亿，约全球人口的五分之一，只要能事先了解大陆各地区的消费特性，做好市场区隔，市场规模是相当庞大。 2、 消费力增强:大陆随着经济的高成长、物价指数的逐渐稳定、人民所得的提高、社会消 费品零售总额的增加，都显示出大陆居民较过去有更强的购买力，消费结构逐步高级化，而农村消费的城市化倾向也日趋明显。元祖初期进入上海市场时，也正好遇上上海人的消费水平萌芽的时段，而现今上海已是全大陆人民所得最高的城市。 3、 送礼市场的增长:元祖食品有一个重要又有趣的特点，就是大部份买的人都不是为自已买的，因为元祖食品是属于奢侈性的消费食品，相当具有礼品的特质，多数人购买动机系以送礼为主。因此，只要华人传统送礼的习俗不变，元祖便有无限商机。 4、 广大的蛋糕市场:蛋糕在上海是一个消费频率很高的消费食品，名列畅销礼盒排行榜榜首，以上海市约1200万人口计算，以十分之一的保守估计(一个蛋糕平均售价100元人民币)上海最基本的蛋糕市场量就有1亿2000万人民币的市场实力。大陆消费者10月1日国庆节吃蛋糕、拜访亲戚朋友，朋友乔迁、结婚、小孩满月等都要送蛋糕、过年拜年也是人手一个蛋糕，不像台湾只有在庆祝生日时才会买蛋糕。 5、 大陆消费者崇尚名牌:只要能多加宣传，提升产品知名度，强力播送产品与品牌的信息，自然可以建立一群死忠的品牌好爱者。加上人们对于食以果腹的粮食是无需选择的，但人们对精致礼品却有着极高的品牌认同感和忠诚度。 6、 新信息接受度高:大陆某些地域的人们随着经济的成长，消费习惯的改变对新事物、新观念、新信息的接受度提高，对新奇的事物存在着新鲜感、尝试的欲望。例如，元祖初期找台湾师傅到上海「现在实演」在蛋糕上画上奶油，引起不小回响，也打下了品牌知名度;加上元祖不断的创新产品。 7、 对保健食品消费增加:由于大陆人民知识水平普遍提高、国民所得增加、消费品质也提升….等因素，使消费者开始懂得注重食品健康、营养方面的讯息，需要高质量的产品，而且也要求有整洁的购物环境，良好的服务质量，皆为业者开起另一个消费市场。 四、威胁(Threat): 1、大陆法治的不完备:中共当局涉外经济法规相当繁多但缺乏系统性，且用语常混淆不清，又因地域上的不同，容易产生双重标准的状况。 3、 国家文化差异:大陆人喜欢靠关系、走后门，藉此彼此获利。没遵循这些不成文规定的台商或者外商们，便容易吃亏没地方申诉，或被相关单位故意鸡蛋里挑骨头找麻烦…等。大陆可以说是人治社会，法律观念十分淡薄。 4、 人员问题:虽然两岸同文同种均是中华民族子孙，但由于遥隔多载，在思想及观念上，均有极大差异，所以员工对公司认知及共识上即是台商投资大陆的一大问题。实际上，台商在大陆投资都会维持一定比例的台籍干部，不敢完全放权给大陆员工，均是基于同样的问题，即观念差异化、沟通困难及对公司之认同感不深等，也因此造成台籍来的员工均是处于管理阶级。大陆员工较为怠惰、不积极，必须花费较多的时间在人员训练上。 5、 店面租金飙涨:自九二、九三年以来，大陆某些开发中具市场潜力的地区店面租金高涨，影响业者拓店的速度，不得不放慢脚步，而且高昂的店租均压缩了边际利润。 6、 仿冒问题:在大陆经营内销市埸仿冒问题十分严重，但相反的，大陆人民崇尚名牌的心理却不下于其他国家，因此任何商品只要稍具知名度，销路一好，仿冒品立即出现。致使厂商不知如何适从，不是好品牌，产品推广不易，品牌好却挡不住仿冒品，实在是经营上的困扰。 8、 税费征收的合理性:大陆在经济管理体制上长期受行政区划分和部门分工的影响，在发展连锁经营上受到种种制约。例如，由连锁企业总部投资开办的直营门店，其增值税应由总部所在地缴纳，但店铺所在地区的地税部门为保证本地的税收收入，要求在开办地缴纳。这势必造成连锁经营跨地区跨行业经营的困难，同时由于管理上的原因，使得发展连锁经营网点的手续繁杂。而台商赴大陆投资对税费滥收的情况相当头痛，会将原本的利得抵销掉。 9、 市场分割性与地域差异性:由于大陆幅员广阔，造成了地区上消费者的差异大，在大陆 台商或外商不能以在某一地区的成功经验，直接移植到另外的地区，必须有所调整，因地制宜。如此增加了营运上的成本。 10、 行政效率:政府涉外部门办事效率低，服务意识差，企业遇到的关卡多，得到应该提供的服务少。外商反映，政府职能部门的服务不配套，而收费确配套;到企业检查、参观的部门和人员增多，企业难以应付，以致影响正常业务运转。 三. < 进入市场方式与障碍 > 企业由于台湾成功的经验而转投资进入大陆市场时，有许多关键的影响因素必须仔细考虑与评估、分析，而元祖食品进入大陆的市场，也与此状况类似;因此，以下将先分析在一个「新市场、老行业」所该注意的事项: 1、「过去经验」，不代表新市场策略 过去成功经验的某些部分固然具有价值，但换了市场，要懂得「因地制宜」。以台湾的购物中心来说，许多大卖场营运之初，不惜巨资从国外请来成功卖场经验的人士担任顾问，但是，国外购物中心几乎都开设在郊区，且占地辽阔，换作地窄人稠的台湾，势必要以「高楼层」来突破地域限制。若死守别人的成功经验而不知变通，如何满足当地消费者及市场的需要。 2、新市场策略要有新市场信息 开发新市场，切忌「闭门造车」。要以开扩的心胸，用心观察、吸收新市场的信息。多方搜集市场情报，了解当地人收入、社会型态等，都有助于市场开发。 3、随时调整步伐 公平、透明化的市场里，竞争对手之间相互模仿绝对必然，但重要的是，要能随时调整脚步、虚心请教。当别人只会一股脑儿抄袭的同时，我们早已看到更远的趋势并领先一步。 4、人才提升 企业要能持续进步与扩充版图，端赖主管、主事者的经营智慧。若主管没有犀利的市场敏锐度或是丰富的Marketing知识，企业发展必然有限。 5、市场上没有「饱和」二字 前进市场前，若已把「饱和」二字放心中，那么必难成功。例如元祖食品开始卖蛋糕之前，难道大陆没有别的竞争者吗,当麦当劳、肯德基进入市场，快餐市场就没有其他生存空间吗,「市场永远不会饱和，只有竞争」。面对市场，只有二件事，一是扩大市场，二是赶走别人。面对市场竞争，只要产品定位清楚、有明确的市场区隔，谁的成本低、质量好、具吸引力，就是赢家。 一、进入市场的方式 进入大陆市场，对当地必定要有一定程度的了解，并规划经营方针、经营策略….等，以及地点上的选择及评估，以下分析元祖食品进入市场的方式: 1、市场调查与考察: 元祖食品于1992年成立国际营销部，并到东南亚国家进行市场调查，包香港、新加坡、马来西亚、印尼以及泰国，甚至还远到美国与加拿大。当时，元祖原本已经决定在马来西亚开出台湾以外的第一家店，但当时中国大陆的改革开放政策吸引了元祖的目光。由于元祖的产品「麻糬」，消费定位在华人地区，而华人地区最大的市场就是中国大陆，加上东南亚地区的华人文化多少受限于回教文化，市场潜力也因此受限制，于是元祖即开始针对中国大陆市场展开一连串的实地考察以及市场调查。 前进大陆第一步，元祖委托上海复旦大学在大陆各大城市做了2年的市场调查，同时，也以相同的问题请台湾广告公司进行问卷调查，希望以数据作为前进大陆与否的依据。不过，报告出来的时候，却出现两种完全相反的结果:上海复旦的报告显示，前进大陆大有前景发展、 商机大好，但台湾的报告却显示，大陆的消费水平还不到元祖可以去开店的阶段，这样的结果又令元祖陷入长考。但最后，元祖还是依了自已对市场嗅觉，凭了自已的感觉去发展，敲定上海成为元祖进军中国大陆的第一个滩头堡。 2、进入方式: 元祖进入大陆市场是以中外合资的模式经营，在开一家店、成功一家店的好状况下，迅速地在上海站稳脚步。但九三年却发生股权争夺事件，打了两年官司胜诉后，元祖成为百分之百私营的台资公司。 3、人事策略: 由于元祖公司认为，若派遣台湾干部去大陆厂，除因成本高外，其人脉、地缘关系，更没有大陆当地人熟稔;因此，元祖乃采取「不用台湾干部、培养大陆人才」的用人策略。 元祖食品在大陆每个公司有四个主要干部，分别是:一、副总经理，主要是代理总经理，负责全公司的业务执行;二、生产工厂经理，管理产品生产事宜;三、营销部经理，负责产品的营销;四、管理部经理，负责人事及财务的管理。每天上午八点到九点，干部们均要开早会检讨，换言之，大陆干部以共产党的管理方式，进行公司的例行管理，还颇为适用。 4、地点选择与评估: 由于元祖的内销门市是以直营为主，因此，直营门市地点的选择，相对地就非常地重要，因为其关系到产品销售的绩效。为选择适当的地点开店，元祖与房东、当地政府，皆建立了良好的人际关系。又因食品的运销，首重新鲜，故元祖食品乃采每天从中央工厂，直接送货到各门市的送货方式，且各门市与工厂的距离，都在半径150公里内，以利产品的运送。 在门市的区分与分布方面，除要考虑地点的座落外，也要考虑当地居民所得水平与消费型态。由于上海市是全大陆人民所得最高的城市，所以上海市自然也是各类产品营销的必争之地;为此，上海元祖食品公司光是在上海，就设有超过40个门市，且分别座落在上海市的周围，并沿内外环呈圆形环状分布，把上海重要的人潮汇聚之处，均予以纳入。 在杭州，元祖公司的10余个门市，则呈X形状分布，另其邻近的重要城市，如常州、苏州、常熟、南京、镇江等城市，均已设有门市。四川的门市系以成都与重庆为两端营销中心，并沿成渝公路延线城市，呈哑铃状分布。辽宁省则以沈阳为中心，呈北斗七星状的分布，成为进军东北的枢纽。这些结合中国大陆地理概念的巧思布局，凸显元祖经营的专业性。 二、进入市场的障碍 1、文化与风俗习惯的差异: A、产品 初入市场，元祖对上海的文化相当生疏，完全仿造「台湾元祖模式」，卖麻糬、铜锣烧，也推出台式月饼、冰棒、喜糖…等，上海人并不认同以麻糬当做礼品，而市场反应都不好。在实际向本地人多打听后，终于摸索出此地真正的送礼偏好---蛋糕。掌握到这项市场主流后，元祖靠着蛋糕，开始在市场上站稳脚跟。 B、包装及颜色 除了食品内容外，在商品包装上也出了很大的问题，例如包装礼品的盒子，在台湾常用木盒以彰显传统复古的气息，但是在大陆却必须改用铁盒子，因为木盒的包装让上海人觉得像棺材，而没有吸引力，反而觉得铁盒子较新潮与漂亮。 另外，颜色的使用上也是大有学问，台湾的礼品消费者喜欢用白色或是黄色来彰显素雅高贵的味道，但是上海人比较喜欢用传统的颜色，反而台湾常用的黄色是上海人办丧事用的，这也是元祖到大陆后才发现的现象;另外，为了配合上海人常常骑脚踏车的生活习惯，元祖在包装上也设计用厚实的保丽龙来保护礼品，以免在车行路途中受挤压，这些都是因地制宜的中国模式经验。 2、竞争者多: 因为糕饼业进入门槛较低，只要拥有一些技术便能轻易开店，因此，经常有一些个体户经营的「阿公阿婆店」在元祖旁边开店，以仿冒、削价与元祖竞争，扰乱消费者的视听。 3、法治不周全: 大陆的法制化虽有改普，但速度不够快，虽然该有的规则都有了，但没有彻底执行，常常会出问题，往往中央的政策下到地方来具体执行时，却有很多让人欲哭无泪的事情。例如:股权争夺事件、计算机软件开发的纠纷，元祖皆循法律途径提出告诉，虽然结果有好有坏，但元祖坚持不妥协的个性，也争回了一口气。 4、走后门、靠关系的文化: 元祖坚持不走后门、拉关系，认为那是个无底洞，但这样的执着，也让元祖与当地人经营理念不合，而无法合资创业，也造成一些阻碍，被当地政府找麻烦或碰到地方保护主义者的无端作祟..等，但元祖依然坚持如此。元祖在大陆的经营理念是一切合法，有什么法就守什么法，绝不逃漏税，一切透明化、合法经营，塑造一个正直的企业形象。 四. < 国际策略联盟 > 当一个企业进入到不同的国家市场，必须要做好充份的准备才行，而「策略联盟」是用以降低风险最有效，但也最易发生问题的方式。以「策略联盟」的方式进入大陆市场，以形成资源互补来降低风险并创造经济效益，以及增加企业竞争优势，同时也可提高企业在大陆投资经营之议价能力及保障效果。 过去以来，前往大陆投资的台商，为要迅速进入大陆内销市场，多会寻求「与大陆机构合资」方法;然而，台商与大陆合资对象在合作的过程中，却常因彼此的立场不同，时常发生利益冲突，甚至引爆经营权之争;或者是，大陆合资对象经一段时日壮大之后，一跃成为台商的竞争者。为此，尽管「合资」是两岸跨进WTO后必须走的路，但如何维持与大陆合资对象的「竞合关系」，如在用人方法及与经销商间关系的维系上等等，乃成为大陆台商们关切的问题。 元祖食品进入大陆的市场，也是采用策略联盟的方式，与大陆当地厂商以「股权合作」的方式合作经营，但在短短不到一年的时间也产生了许多的问题，或许这也是台商到大陆发展大都会面临到的。以下介绍元祖策略联盟的过程，分析讨论其成败原因: 一、初期--结盟 1993年是元祖进军大陆的第一年，透过新加坡分公司投入大陆市场，与上海虹口区一家国营企业「好运到」合资成立上海元祖食品公司，而经营方式主要是以连锁店销售糕饼;中方以厂房作价持有中国元祖40,的股份，台湾元祖投资110万美元持有60,的股份。人事方面，台方由元祖海外部总经理黄锡禄及副董事长张秀琬轮流驻守在大陆掌控经营权，「中方」除了由喜临门公司总经理王耀炽担任董事长外，其余中下层干部都是大陆人。 当时台湾元祖更派出一支十几人的技术交流团队，把台湾元祖的技术毫无保留的传授给上海员工，并将每种产品都拍成一支录像带并写成一本作业手册，当时这一家店与工厂只筹备了67天就开幕，也搭上了1993年5月的上海东亚运便车。 二、经营理念的不同 由于双方轻营理念不合，中方认为应加强搞「关系」，而元祖方面则认为一切透明化、合法经营即可，再加上人事以及经营权掌握在台方手上，中方用人要求待遇双方要一样，如中方干部的薪水要比照台方干部的薪水，中方出国考察的机会，要比照台方出国考察的机会..等等。再者，由于实际经营上，门市的设置均需各项设备，如机器、空调等投资，以及元祖又 把盈余不断转投资，中方短视急于分红，认为分得利润太少，台方则要求以扩大营业营销、展望未来为诉求。这些用人理念、工资报酬分配及经营理念上双方都难以沟通。 三、抢章事件 后来，中方董事王耀炽则私底下煽动员工和台方对抗。趁着台方董事等人都离开上海回到台湾，便发动「政变」，这些人成立一个「接收小组」，准备接收元祖在上海的所有资产，他们先成立一个财务小组，立即抢走盗用公司印章、财务章、及台方总经理印鉴到银行更改印鉴，撤换了经营权，再派业务团队进驻上海元祖，全面进驻生产线。 当初，与台湾元祖合资成立中国元祖的中方合资人有的出身红卫兵，他们对于台商的概念还停留在台商的钱都是国民党从大陆撤退时带走的，所以他们拿回来是应该的。 四、解决方式 后来，元祖采取兵分两路的策略积极抢救元祖在大陆的资产，透过各种管道，从上海市政府、国务、到中央，层层上告，冻结被中方抢走的账户，并向国际仲裁法庭提出告诉，以抢救元祖在中国的100多万美元资产。在此同时，刚好遇到第一次辜汪会谈，海基会及海协会第一次在台召开记者会，中外媒体记者集聚于台，元祖便利用此时机，传真案情到各单位，并去函限对方在限期内归还经营权，否则将加开记者会，把案情公诸于世。最后，大陆中央党营机构下令上海市的抢章单位出面解决，为期二十一天后，圆满结束。很多台商在大陆吃了亏不敢说，但元祖认为应把事情公诸于世，让同业有所警惕。 归纳能抢回产权的原因: 主要原因有:第一，元祖进军大陆投资时很诚实地汇进美金投资，并没有灌水，有很多台商会造假;第二，元祖在大陆也没有逃漏税，卖东西一定开发票;第三，元祖派去大陆的主管品德操守没有问题。当然，当时的政治环境倾向于营造两岸复谈，加上媒体的关注以及中国大陆急于吸引外商投资的心态都是原因。经过这次事件之后，元祖在大陆的发展策略也调整了;本来中国元祖是一家合资公司，事件之后，元祖把中方的资金完全排除，99,是台湾元祖的自有资金，并且在财务上不假手他人，做好控管工作，以防止此种事件再度发生。 五. < 营销4P’s > 一、产品(Product): 元祖食品初期带着「台湾经验」进入大陆市场时，完全仿造台湾元祖模式，卖麻糬、铜锣烧，装潢漂亮的门面只摆几样简单的食品，但上海人并不认同以麻糬当做礼品，所有产品市场销路都不佳。 后来，终于摸索出真正的送礼偏好---蛋糕，掌握到这项市场主流后，元祖靠着蛋糕，开始在市场上店稳脚跟。因此，元祖的产品中，以蛋糕和礼盒为主要的产品，以下列出元祖食品目前在大陆所贩售的产品: (1) 礼盒系列:红帽公主高级礼盒、和风系列(御果子)、红蛋礼盒、 艾草龙粽礼盒、年糕礼盒 (2) 提货单:Mach蛋糕提货单、和风礼盒提货劵、通用礼盒提货单 (3) Mach蛋糕:心型蛋糕、鲜奶1~9号 (4) 慕思蛋糕:慕思蓝梅(柠檬、抹茶、柳橙、coco、香槟、金粟、清萍) (5) 巧克力蛋糕:巧克力1号、巧克力2号、巧克力4号 (6) 小点心:卡斯特拉蛋糕、糯米团、CHEESE蛋糕,?、泡芙,? (7) 鲜花 元祖在大陆不断在各种产品上致力开发和研究，随着节日庆典，不断推陈出 新各种饶富新意、有别于传统的糕饼美食，例如端午节即将到来，元祖便马上推出富含中国传统民俗文化的「艾草龙棕」…等，随着春节、中秋节，甚至是母亲节、儿童节等，都不断推出令消费者耳目一新的产品。 加上近年来，人们对健康饮食及食品营养的注重，元祖也努力研究开发低糖高营养、高质量和货真价实的产品，都赢得了广大顾客的青睐;而在2002年开始进入大陆市场，并且每年限量供应的『元祖雪月饼』更是家喻户晓。而元祖食品依比重分析，其中蛋糕、月饼、伴手礼分别占元祖食品的三分之一的营业额。 二、定价(Price): 中国大陆在改革开放以后，贫富差距拉大，少数个体户经商致，有很强的购买力，但是大多数人在低工资的呆境下，购买力仍然极为不足。反应在消费市场上的是两极化的现象，少数经商致富及吃公款的人有很强的消费能力，他们购买高价位的产品及劳务;反之，大多数低所得的人则购买低价位的产品及劳务。至于中价位的市场则相当狭小，这是和台湾的市场极其不同之处。 或许由于上述原因，再加上元祖卖的是食品，又是送礼的礼品;因此，元祖最后将产品定位在「高级礼盒」，为了「让送礼的人觉得面子十足。」价格太低，似乎也送不出手，例如以最受欢迎的十吋糕蛋，每个人民弊一百元以上，售价比起五星级饭店蛋糕便宜，但是比绝大多数国营事业工厂卖的蛋糕，价格又贵了许多，就像元祖的蛋糕在上海的订价是本地蛋糕的3倍。 元祖在初入大陆市场时，看见了台商在大陆开面包店大多失败，原在于大陆消费者很在意面包的价格必须便宜，高个一毛、两毛就没人买，但元祖在大陆的主力产品为蛋糕、月饼和民俗糕饼，又多是属于礼品类，消费者对价格比较不那么在意。目前，元祖已经成功地以高档次的礼品蛋糕打入大陆市场，更使元祖由知名度提升到「指名度」，元祖蛋糕成为了大陆百姓心目中的第一品牌。 三、通路(Place): 1979年经济体制改革以后，食品工业的产品结构逐渐发生变化;再加上消费品流通领域的集体经济和个体经济成份迅速成长;工厂产品自销权扩大，带来零售商业和批发商业进货渠道的变化;商业部门体制改革，使得原有的“三级站制”趋于瓦解。相对地，私营及个体批发商业已从无到有迅速发展，过去国有零售商店一统天下的局面已大大改观，换言之，不论在批发或零售阶段，个体及私营经济的角色愈来愈重要。 然而，目前大陆食品业产品内销市场的营销通路系统可分为两大类，一为产品生产出厂后透过批发系统到达零售阶段，再卖给消费者;另一类则是产品生产出来后，直接运送到零售阶段，卖给消费者。食品业的批发系统包括国营系统、私营及个体批发系统(包括总代理、代理商、经销商等)、供销合作社系统(主要在农村地区)。在零售阶段则包括百货商场、副食品店、超级市场、杂货店、方便店、连锁店、及工厂直营的门市店等。 大陆内销市场虽然潜力无穷，但是如果没有建立属于自已的营销管道，必须透过当地的零售商或批发商销售商品时，由于大陆独特文化，容易使应收帐款比率过高产生呆帐。所以，台商企业通常采取稳扎稳打的策略，先建立品牌形象，再逐步建立自已的营销通路，最后才大张旗鼓全力促销产品。 元祖食品到2002年为止，在大陆上海、杭州、无锡、成都与北京、沈阳、武汉等地共有6家工厂，生产出来的产品，根据原先签订的规定是20,外销、80,内销，但实际上是完全内销;虽然如此，元祖仍依大陆内销规定，做到外汇自行平衡。而元祖食品在大陆的销售方式，主要有以下两种营销通路: (1) 直营门市及加盟店 --- 占95% (2) 批发商:食品商店、百货公司专柜、火车站、发机场..等，并采每月结帐方式收款 --------- 占5% 「机翼理论」的加盟店策略 元祖在成功经营自己的直营店之后，也开始积极规划加盟体系，并发展出一套「机翼理论」的市场策略，坚信企业到达一定水平，直营店和加盟店就好比是两只翅膀，需要两边平衡发展。 从商圈调查、门市地点的选择、同业竞争、门店设计施工、人才招幕培训，以至于门店开幕后的营业财务管理、库存发货、市场营销等等一套套专业的流程，元祖都提供加盟者一条龙式的服务;元祖门市原本都属于直营形式，直到2000年，由于在上海享有高度的品牌知名度，同时市场也步入较为成熟的阶段，于是元祖在确保「不砸品牌」的前提下，首度对外征选加盟者。 从2001年元祖成立一间专门接受加盟的公司以开放特许加盟以来，尽管加盟业者每年须支付元祖食品一笔加盟费用，但是依旧吸引有意经营糕点食品业务的大陆个体户申请加盟，目前元祖食品加盟店已经有40多家。但元祖在初期扩展加盟时，也曾经因为一时的策略错误而尝了不少苦头，其中最严重的问题就是物流配送。中国大陆幅员实在太大，所花费的运输成本过大，尤其元祖所经营的商品全是以新鲜著称的礼盒及蛋糕，于是元祖只有调整策略，才达到双赢的局面。 四、推广(Promotion): 推广系指企业对目标顾客进行有关于产品与组织的告知与说服活动;而推广常运用的促销组合，包括广告、人员推销、大众宣传、销售推广以及其他促销方式，以实现营销沟通，增加产品曝光率及产品的销售。在大陆广大的市场进行推广，一般采行的方式是密集参加各类商展，制作户外广告看版，并持续上中央电视台广告，因此，广告费用占内销营业的一定比例。 (1)传统电视平面广告 由于元祖食品有一个很大的特点，即大都是「买的人不吃，吃的人不买」，因为元祖食品是属于奢侈性的消费食品，且相当具有「礼品」的特色，同时买者的购买动机，多以送礼为主;为此，元祖的促销广告就显得非常地需要与重要，适时以广告配合节庆大力促销，打响品牌。至于元祖，在大陆发展至今，每年的广告费，均不断地增加，约占全年营业额的7,，围绕着民族节庆、送礼习俗加强宣传，传达致消费者心里。 (2)网络营销 由于在大陆约有200家门市场元祖食品，靠的就是由网络架起的细密网络进行联系沟通，近年来内部高层主管更加重视网络上消费者的反应，这些意见成了宝贵的第一手资料，作为管理阶层改进产品时的参考。 元祖食品也认为，食品行业并不是高科技产业，在整体的信息化过程当中，最迫切需要的部分便是透过网络与会员相互沟通的成果。目前元祖会依据节庆以及特别活动，不定期地发送电子报并且在网络上举办各式活动;以往，每个月都会有店长经营会报，会议当中店长会总结每一家店面由客户那儿所得到的反应。而现在除了店长的报告外，从网络上获得的意见更直接、也更实时，在网络上较能够与消费者产生互动，消费者可以提出任何问题，设有专人答覆。 近来除了电视、平面等广告，元祖也在网络方面加强营销。由于科技的进步，人们讲求快速、便利也深深影响业者改变过去传统的销售方式;因此，元祖也开启了网络购物--「在线速购」，方便消费者之外也希望在线速购能够替元祖省下更多的人力与时间成本。未来，元祖还会利用网络达成对内对外沟通更快速的目标，利用网络了解消费者的心声与需求，不只消费者有口福，也是企业信息化正确的方向～ (3)产品推广 另外，元祖在产品组合上的推广，也颇费心思。元祖为迎合各种阶层、所得者的需要，并试 图取代过去大陆政府机关的开会点心以水果为主的惯例，乃推出会议点心系列产品，如董事会、股东会、产品鉴定会、联谊会等，以主动出击的方式促销，达到自利便人的产品营销。 六. < 结论 > ?结论 元祖作为一家台资企业，能在大陆取得成功，一个重要原因就是始终继承民族精华，融合中国国情，不断创新开拓，并且得力于经营理念、本土化、连锁化与商品竞争力，不过，这些要素的总合要再乘以时空因素，才有元祖今日的成就。元祖围绕民族节庆、送礼习俗，食品和礼品均采用新创意、新技术和新包装。近年来，“元祖”推出的MUCH系列蛋糕、慕思蛋糕、清明礼盒、端午艾草龙棕、花系列月饼和春节八宝年糕等食品，以低糖高营养和货真价实赢得了广大顾客的青睐，而每年限量供应的「元祖雪月饼」更是家喻户晓。 展望未来，元祖在迈向多角化经营的目标下，将继续秉持以最佳卫生要求、最现代化的生产设备，期为消费者提供最好的食品，并向国际市场跨进，以为中华美食增添更多光彩。 元祖下一阶段的市场策略是在朝向生活事业发展，跳脱烘焙食品业的定位，整合资源经营多品牌，以关系企业的形式重新出发，也就是让同业知道当他们进入糕饼市场时，元祖已经开创新跑道，让后进者只能望元祖项背而叹息。元祖在台湾已经成功的引进日本「麻布茶房餐厅」，吸引了许多年轻的顾客群，企业成功的转型，扩大了消费者群。 未来，元祖也计划建造一座包含旅游、购物、娱乐..等的大型游乐场，目前元祖已在上海批租了地，请了美国、日本、中国的设计师精心设计，共同建造出一个含括各种休闲娱乐的「梦世纪」。 七. < 参考文献 >