人力资源管理知识拓展从事人事行政管理者必读

從事人事行政管理者必讀 一﹑变惩罚为激励的艺术 企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。这涉及到管理学中的X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。但是问题是有的管理者不善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示领导管理者的威严。 　　惩罚是应该的。但是，我这里讲的是当员工犯错误时，不只有惩罚，还可变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性，管理的艺术性，领导的艺术性，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。 　　让受罚者感激 　　恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我在的单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有，扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。 　　我于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，并和她交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我能这样朋友式地平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在我试探性地询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。 　　此后，我与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服情绪，并积极配合主管工作，工作热情大增。大家说她好象变了个人似的。 　　既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱己强敌。如果真是这样，在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。 　　因此，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是她认为不正确的问题得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心理预期要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花100元买这次错误，而结果只掏了50元，在一定程度上等于奖励她了50元钱，她岂能不高兴、不感激呢。朋友式的沟通交谈中，她自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责她做错了），她能不改吗？这是让员工自己改正自己的错误，是积极有效地改正错误，而不是领导要她改正，而她不得不改、被动地改，消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改，有可能要留后遗症，随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问题和看法，会使员工有被尊重感、有某种意义上的心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能解决问题，就会把自己看到的问题毫不保留地倒出来，这等于让她积压已久的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？这样的处罚，难道不是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工吗？员工岂有不高兴和感谢之理呢？这样的解决是化被动为主动、化问题为机遇、化漫天乌云为晴空灿烂。 　　处罚单上的一句话 　　当公司决定重新制作处罚单时，我就一直考虑如何设计这个处罚单，当在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后，准备复印时，我想能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响。我认真地想了之后，写了一句话，“纠错是为了更好地正确前行。”而且还要把单子的前头“处罚单”三字改为“改进单”。印出来之后，大家都说这句话好。我想这样的处罚单比单纯严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃面孔，一句多余的话都没有。而我把它加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情变得慈祥、企盼和充满着希望；当员工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触到理解改进，因此，单头叫“改进单”再合适不过了。所以在处罚单上做一小小的改进，面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术，这就是企业文化。处罚本是反面教育，这样就变成了正面教育，鼓励改进错误，激励员工向正确的方向前行。 二﹑入行指南 工业生产制造技工 中国将逐步成为世界制造业基地，这必然导致一线新员工的大量需求。这这些员工应是以知识为导向的制造业操作人员，现代技术的“蓝领”人才和“灰领”人才是能将技术设计图纸转换成高附加值产品的“转换人员”。由于他们制造终端产品，因此，岗位责任重大。     从现今工程生产制造业发展的要求看，该岗位技工的一般职责是：按作业指导书进行生产活动；做好上岗前的交接班工作；认真检查岗位的设备使用状况，做好工作；对设备进行运行前检查；按操作规程进行生产；对半成品、产成品及时进行检验；做到文明生产、按指定区域安全码放；工作完毕关闭电源和各种气体、液体的阀门；做好下班后的清理打扫；填好交班记录；定期对生产设备进行保养；对本岗位设备完好负责；对产品的产量和质量负责；对本岗位管辖区的环境整洁负责。     从上述职责可见，现代化的知识技工是管辖各类产品、设备的主管。如果没有足够的知识储备是不行的。这些知识储备包括学校里学到的相关知识技能和在具体工作岗位上所学到的多种技能。如你是一个电工，工作一两年后也会做管道工了。不仅如此，新员工在做初级工时就要学一些中级工技能，在做中级工时就要掌握一些高级工的技能，同时，上、下道工序的员工还要尽可能进行关联性岗位工作内容的学习，这样，在岗位上成这复合型人才的速度就会比较快。     成为有责任心和主动意识的人，也是当代工业生产制造技工所应具备的素质。不要总感觉自己是被别人管的，聪明的新员工就是那种善于发现问题，并向上级部门提出技改建议的人。     工程技术支持人员     现代制造业及高科技行业里，很多方面都需要工程技术支持。以前，由于多为垂直管理——上级对下级进行“点对面”的管理模式，如对技术与工艺是垂直管理的两个部门。现在则有了很大的不同，集成化生产技术和管理是通过项目制、定单制、分工协作制来实现的，很多环节之间需要服务互动、团队合作、高低技术级别之间的配合。     工程技术支持的说法其实说的是助理工程师、助理编程、质检助理或者直接叫工程技术支持，其工作责任是：     1. 对产品、原材料、加工品、科技产品或者科技服务项目等的规格及作业提出改进意见或建议。     2. 按照本专业质量检验评定标准，认真配合、参与及评审工程质量等级。     3. 熟悉产品的生产图纸和施工组织设计，配合处理专业工作中发生的质量事故和质检发生的争议问题。     4. 掌握生产进度，及时深入现场检查，了解本专业质量监督工作情况。     5. 掌握本专业的各种检测仪器、设备、参加本专业的新工艺、新材料、新技术的实验和质量鉴定工作。     6. 负责指导车间班组质检技术培训和技术竞赛，帮助车间班组改进现场管理。     7. 根据项目管理和分工协作原则或者施工进度做好本职工作，并及时与主管沟通、交流汇报。     要注意的是，工程技术支持工作专业性比较强，必须具备一定的知识储备及技能。近年来的企业用人情况表明，手脑并用的复合型人才开始受到青睐。因此，高职和本科毕业生在应聘，面试时要能体现出三个亮点：一是学习能力及实习经历，二是自己的操作能力和智力能力，三是技术创新能力及服务意识。把握这三点，就业录取率会比较高。     在进入工程技术支持岗位后，好多年轻人都希望有个人事业发展的成就感，想在工程技术支持方面做好本职工作，并希望得到提升。但职场新人中，常常是学管理的不懂技术，学技术的不懂管理。因此，新员工要重视新单位的入行培训，提高岗位工作的适应力和融合力。     由于企业注重利润，因此，提升技术能力，学习业务知识，了解外界同类产品信息，掌握成本概念，注意技术的经济性也是必不可少的。     现在我国制造业在技术方面主要面临创新能力的竞争，产品附加值之间的竞争和知识产权之间的竞争。所以，工程技术支持岗位的新员工也要有这方面的考虑。     企业行政后勤管理     企业行政后勤管理岗位是为单位组织机构的权力沟通及信息往返而设置的。几乎所有的企业单位，都可设置行政后勤管理岗位。     企业行政后勤管理岗位可以分为行政助理、行政主管、行政（副）经理及行政总监等岗位。以前企业行政后勤管理岗位属于二线部门的“权力岗位”，现在，随着市场竞争的需要，这个岗位已向服务性职能转变，即向决策支持、信息收集及保证正常动态行政系统运营方向转变。一般企业行政后勤管理岗位的主要工作职责为：     1. 认真执行企业各项规章制度和工作程序，服从上级指挥和有关人员的监督检查，保质、保量按时完成工作任务。2.办理企业文件、信函的邮寄工作。3.办理报纸、杂志的订阅。4.办理来、发文登记，填写文件传阅单。5.做好企业会议工作。6.办公室这件的传递及催办。7.定期向主管述职。8.积极参加培训活动，努力钻研本职工作，主动提出合理化建议。9.做好业务记录以及记录的保管或移交工作，保守公司秘密。10.完成主管交办的其他工作。     现在，很多企业对行政后勤管理岗位和要求已有所提升，增加了新的工作内容：1.做好规章制度起草前的信息收集、调查及执行情况的监督工作。2.了解、把握企业内部具体业务、市场情况等专业知识和信息。3.做好规章制度的起草立项调查、向其他部门提供功能性服务，并及时对已运行的行政管理系统实施动态状况进行诊断和反馈修正。4.注重企业业绩实施的行政管理内容。5.很多行政管理岗位还肩负着一些人事事务、企业文化宣传、外界应酬联系等内容。     行政后勤管理工作，应具备的条件：     1. 工作态度：必须对企业的背景、企业所在行业及市场的定位、企业行政管理系统及企业文化有所了解。     2. 工作技能：有电脑、外语、文笔、沟通技能、时间管理、压力管理、情绪管理等方面的能力。     3. 业绩方面：领悟上级主管的意图，工作高效率，有服务意识，工作环节“零缺陷”。     商业餐饮服务技工     随着生活质量的提高，人们对饮食的要求也有了变化：从吃饱向吃好转移；从吃好向营养好转移；再从营养好向吃出品位转移；最后，还要从吃出品位向吃出好心情转移。因此，商业餐饮服务已不是原来那种摆几桌酒菜的概念了，而是与商业餐饮的服务价值和服务观念密切相关。     在提出以人为本观念的今天，小到一所餐馆，大到一个宾馆，人们更加注重商业餐饮口碑甚至品牌，这就对商业餐饮岗位提出了较高的要求。     现在人们知道的商业餐饮岗位不下几百个，对这些岗位的共性要求是：     1. 按照SOP（标准作业手册），每家商业餐饮单位都有商业餐饮的工作程序与标准，新员工应当明白。商业餐饮岗位的新员工应按照业务规范进行操作，制作优质的服务产品。     2. 保持岗位工作区域的卫生，做好用具、设备、设施的清洁、维护及保养工作。现在商业也好，餐饮服务业也好，环境对客户的吸引力越来越大，维护优良的商业餐饮环境已成共识。     3. 完成领班交给的其他工作。     在这里特别要强调的是，在以人为本的社会里，商业餐饮人员对客户的服务宗旨是：满足客户提出的合理的吃、用需求和正当的心理需求。这就要求新员工达到“三技”，即“技巧、技术、技能”的水平。技巧是指从问候一声到场地设置，再到具体产品的销售，都要懂客户的心理，使客户享受到支付金钱后所得到的心理满足。技术是指商业餐饮服务工作都是有技术的，不管是一般服务人员还是售货员或者导游或者厨师都要讲究职业技术，如穿着得体、问候得体就是一门技术；了解客户心理是一门技术；把菜做得色香味齐全是一门技术等等。技能是指掌握技巧及技术的能力，如掌握工作程序及工作标准，进行语言交流、了解风土人情、运用外语电脑等能力，包括时下对社会热点信息的采集技能等。（完） 三﹑民营公司要做大企业文化 近几年随着民营经济的发展，民营企业正逐步发展壮大。一大批民营企业经历了早期的原始积累后，正在走向二次创业。有些企业注重资深企业的结构调整，有些企业则大量引进优秀人才以增强自身竞争力，而又有些企业则从建立企业文化这个基础入手，旨在提高整个企业团体的凝聚力，使企业制度慢慢过渡到现代化的企业管理。“如果企业是一个房子，那么——企业的业务能力，包括产品能力、营销能力等是屋顶；企业的管理、架构、运作等是墙身；企业的制度、文化、用人机制是基础。”国内民营企业的佼佼者联想集团老总的这个比喻已经享誉于企业界，广为众多企业家传颂。的确，企业文化是基础，特别是对那些要做大的民营企业。只有重视并建设企业文化，才能摆脱早期家族式的企业管理，摆脱“三四个人、七八条枪打天下”的局面，从而把民营企业真正做大。 　　据有关人力资源专家所言，建立企业文化的一般步骤有如下几个：首先，《员工手册》不可少。民营企业应该根据自己公司的特点，同时参照同行的一些优秀资料以及管理经验，来建立符合自己公司特点的管理准则。做《员工手册》之前还应该作一些企业内部调查，了解员工的思想动态，力图使得《员工手册》更富人性化、更清晰明朗。如果公司规模大的话，可以编辑公司的内部刊物，以促进公司内部员工的交流以及公司与同行专家学者的交流。万通集团的《万通》、５ｉ５ｊ的《房产时讯》等等，都是典型的例子。其次，企业精神要义的阐述。不同的行业、不同的企业由于业务、客户的不同，企业精神将呈现出不同的特点。诺基亚手机广告“科技以人为本”，这就是其企业的精神，我爱我家房地产置换租赁公司提出的“轻轻松松换新家”“宁可少做一笔生意，绝不得罪一个客户”等等，这就是作为一个房地产中介公司的企业文化要义。企业精神要在员工中阐述清楚，这样就可以鼓舞员工的士气。同时应该在公司醒目的地方挂上这些色彩鲜明的巨幅标语。这样，不仅可以时刻提醒员工，使员工融入到企业所营造的氛围里边，还可以提高整个企业在外界人心目中的形象。再次，企业团体氛围的营造。成功的企业离不开一个成功的有潜力的企业团体。所以企业团体氛围的营造就显得重要。避免小群体的自我孤立，以减少四分五裂的风险。团体氛围的营造，可以通过时刻回顾企业艰难的成长历程、企业早期创业所积累的团体精神等等，同时根据企业发展的不同阶段、背景，发展创新，使得这种在创业初期积淀下来的团体精神传承下去。博彦公司是一家有着６年创业历史的高科技公司，短短的６年，博彦时刻不忘企业内部员工的交流，内部团体意识的培养。 　　当记者采访博彦公司的时候，记者发现博彦公司有一个内部员工网络，内部网络建有“员工ｂｂｓ论坛”。内部员工在工作之余，在ｂｂｓ上面探讨企业发展、工作、生活等各方面问题，加强了感情交流，给员工一种“家”的感觉。通过这种方法，加强了博彦团队的凝聚力。当然，企业文化的建立少不了员工形象的规范化管理。工作期间统一着装、员工礼仪的要求、员工之间的礼貌用语等等都要规范化，这样就可以“外塑企业形象、内建员工气质”。 　　此外，在企业文化建设的过程中应该避免一些不可小视的“误区”。譬如，企业所塑造的“文化形象”与企业经营管理实际的脱离。没有同企业实际结合起来，不利于企业的长期发展。所谓的“企业文化”只能是一个空荡荡的“花瓶”而已，毫无价值。再者如，一些公司重在“企业文化”的建立而忽视“企业文化”的长期维护、创新发展。随着企业外部环境的变化、企业内部自身的发展，“企业文化”也应该时时补充、更新。封闭、墨守成规只能成为企业进一步成长的“绊脚石”。 三﹑沟通的无阻力分解 沟通不良几乎是每个企业都会遇到的问题。企业的机构越复杂，其沟通就越困难，往往基层的许多建设性意见尚未反馈至高层决策者，便已被层层扼杀；而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在各层次员工的眼前。 　　沟通的持续恶化，就是高层还在煮酒论英雄，而底层的士气已经灰飞烟灭。其实，沟通不仅是管理者最应具备的技巧，也是企业最需具备的基本体制。 　　那导致沟通不良的关键幺在哪里﹖我认为，还是在于观念与体制，其实观念与体制的改变都并非难于登天——只要你愿意花三分时间去思考，七分时间去实践。 　　 　　方式的多样化 　　企业的沟通最常见的是书面报告及口头传达，但前者最容易掉进层层报告、文山会海当中，失却沟通的效率性，而后者则易为个人主观意识所左右，无法客观地传达沟通内容。 　　企业开始为沟通不良所苦恼时，就应该采取不同以往的沟通方式进行改良。比如沟通效率过低，就应考虑设立专司沟通的部门，如沟通欠缺建设性，就应该反省企业内部教育是否滞后不前。 　　 　　等距离沟通 　　高质量的沟通应建立在平等的根基之上。如果沟通者之间无法做到等距离，尤其是主管对下属员工不保持一视同仁的态度，期间所进行的沟通一定会产生相当多的副作用。获得上司宠爱者自是心花怒放，怨言渐少，但与此同时，其余的员工便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大抵抗力。 　　变单向沟通为双向沟通 　　企业与员工的立场难免有不能共通之处，只有善用沟通的力量，及时调整双方利益，才能够使双方能更好地发展，互为推动。在国内的很多企业，沟通只是单向的，即只是领导同下传达命令，下属只是象征性地反馈意见。这样的沟通不仅无助于决策层的监督与管理，时间一长，必然挫伤员工的积极性及归属感。所以，单向的沟通必须变为双向的沟通。 　　 　　提高沟通效率 　　沟通效率类似于化学反应里的分解速度，沟通是处理管理不当所引起矛盾的主要工具。如果沟通效率过低，当然就无法及时“分解”内部不良反应，此沟通也是低质沟通或无效沟通。 　　提高沟通效率最有效的方式就是明确沟通方向，这关系到企业内部部门职能的清晰与否。如果企业职能清晰明确，那幺，所有内部沟通便有相应的针对目标，而不至于如皮球般被东踢西扔，最终不了了之。为避免在沟通过程中因为利益的冲突而导致恶性沟通，企业还有必要设立一个独立于各职能部门以外的监督部门，直属决策者，负责协调内部的沟通工作。 　　 　　改善沟通的素质与技巧 　　一般而言，综合素质较高的企业沟通质量也较好，而素质普遍偏低的企业如果略为加强沟通，也不会出现很大问题。 　　沟通最困难的是内部人员素质参差不齐的企业类型，因为素质不等，所以，在同样的沟通方式下，却会产生各种不同的沟通反应。根本的解决之道，就是持续地开展内部再教育，让企业员工的思想跟得上企业的发展，同时也推动企业寻求更大的突破。 　　沟通的技巧主要是因人而异，简单地说就是将员工分为三类，对症下药： 　　1、有能力而放任的人：以信任和放权为沟通的基础，激发其责任感，促使其在责任感的驱使下改善沟通； 　　2、能力平平而纪律性甚好的人：主动指导，尤其是针对其薄弱之处，多作鼓励，适当批评，让其发现自身优缺点而主动沟通； 　　3、能力平平而纪律性甚差者：在这一群人中间，是最容易产生影响整体沟通质量问题的，听之任之或公开惩罚在多次之下已经失却效用，这时就需要采用特殊的方式——如在某些方面给予一定的肯定及期许性的鼓励。 　　从理论研究角度来看，Y理论、超Y理论、自由发展人理论，都注意到人情感的复杂性。 　　有时候荣誉比惩罚更能培养个人的责任感，而只要培养员工的责任感，沟通往往会水到渠成。 四﹑成功外企对人才的感情"贿赂” 人才是现代企业之魂，人才流失是我国企业面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。留住人才是一门管理学问，现实生活中企业采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但这些措施很难保证人才不为更高的报酬而跳槽。  　　最近，我翻阅了一些资料，深为一些国外名企的留人招术所折服，尤其对“留人先拴心”颇有几分心得。现介绍几例，以企对我们的企业有所裨益。  　　1、微软公司用“内部电子邮件系统”把员工的心拴在一起  　　美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其它企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔.盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。  　　作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。  　　微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。  　　一位员工想多放几天假，就利用“内部电子邮件系统”直接向谢利总裁提出建议：既然公司的经营取得如此大的成功，为什么员工不能多放点假休息休息，为什么不能把假日累积到一起，让大家都有连续的假期可放。这一建议后来就得到了公司的采纳。  　　当然，并不是说只要员工提出要求，公司就必须采纳，关键在于创造了一条有效的沟通渠道。一次，不少员工通过“内部电子邮件系统”纷纷要求在总统宣誓就职日全体放假，谢利几经考虑，最后还是决定不放假。  　　事后，谢利对比尔说：尽管大家不太满意，但公司与员工间的沟通渠道还是畅通的。此外，员工还可以利用“内部电子邮件系统”来约会。有位女员工非常仰慕比尔，但很少有机会能与比尔直接见面，她就通过“内部电子邮件系统”约见比尔，比尔当时很忙，就说：等我有时间，我再约你。后来，比尔果真通过“内部电子邮件系统”与她约了会。  　　由此可见，微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。  　　2、摩托罗拉通过“肯定个人尊严”来体现对员工的尊重  　　摩托罗拉公司的企业文化是它的一大优势，其基石是对人保持不变的尊重。高尔文家族在某个阶段也许会放弃一些业务，但他们从不放弃凝聚全球的员工，始终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导企业发展的最高准则，强调企业要发展，首先必须尊重人性。他们非常注重与员工的沟通，令员工深切地感到彼此之间都是朋友。  　　公司总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通人的身份，把自身的经历、经验写给员工，信中还经常提出希望员工们要关心自己的家庭等等。  　　摩托罗拉把人的尊严定义为：实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。为了推动“肯定个人尊严”的活动，每个季度，员工的直接主管都会与员工进行单独面谈，交流思想与感受。  　　他们通常要问员工的问题是：①你觉得自己的工作有没有意义？②你的工作是否让客户满意？③上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获？④你有没有职业发展目标？⑤你在工作中了解不了解成功的因素？⑥工作环境中是否有其他的因素（如男女平等，宗教信仰等）阻碍你的上升发展？员工的意见与建议会被输入一个全球性的电子系统传送至总公司汇总并存档，在谈话中发现的问题也将通过正式的渠道得以解决。  　　此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到雇员档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。在没有征得本人同意的情况下，任何人不得对外公布员工的私人资料。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则。  　　3、西南航空公司用“最佳雇主品牌形象”让员工实现自由承诺  　　美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。“最佳雇主品牌形象”是公司对员工做出的一种价值承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项自由的“个人飞行”，该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始”。  　　西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间产生了强大的亲合力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”  　　4、大众公司以“时间有价证券”给员工更多的自主权  　　德国大众汽车公司实行的是另一种全新的现代人力资源管理办法－－“时间有价证券”。公司通过制定“时间有价证券”计划，鼓励员工利用时间和资金参与这一计划，并挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理，谋求“时间有价证券”达到大大超过个人储蓄的增值。  　　员工持有“时间有价证券”可以灵活地进行消费，既可以通过使用增值的“时间有价证券”增加退休后的养老保险待遇，也可以将“时间有价证券”增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入，其标准是按兑现时其本人的工资水平发放免于工作时间的报酬。  　　有人算过这样一笔帐：一个月收入为700元的35岁职工，每月投入“时间有价证券”100元，在基金年利率为8％、职工收入年增长率为2％的情况下，储蓄到57岁时，他的“时间有价证券”大约相当于69200元。按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时间，即他可以提前64个月退休而继续领取工资。  　　在具体操作过程中，若员工要调离企业，或要与企业解除劳动关系时，如果劳动没有到期，可以利用“时间有价证券”的积累提早离开企业；如果合同到期，所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还给员工；若员工因故工龄中断，可以用“时间有价证券”代替工作时间并领取报酬，使工作时间的账户不会因此而作废；若员工遭遇伤残、死亡或者陷入特别严重的困境时，储蓄的“时间有价证券”和增值的部分可一次性全部发还，从而增加一种风险保险。  　　大众公司别出心裁的“时间有价证券”，最大的意义在于企业员工可以灵活安排一生的工作时间，或者借此增加退休后的养老保险待遇，提升风险保障，从而极大地调动了员工的积极性和创造性，增强了员工对企业的向心力，成了企业留住人才的一种有效手段。  　　5、丰田公司以“没有许诺的终生雇佣”赢得员工的忠诚 　　丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”，为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终生雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标－－你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”  　　但在事实上，双方并没有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。  　　有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。” 这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。  　　“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员－－我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”  　　渡边次郎是丰田公司的一个部门主管，他已经在这个岗位上干了20多年。他说：“我在这里呆这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”  　　渡边次郎的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。  　　因此，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。 五﹑告诉你：好公司必备的六大特征 说一个公司好，指的是什么？答案是其人力资源管理水平。水平高者，员工心情好、收入好、工作踏实、浑身有劲……本文的作者是一位人事经理，他从人力资源管理的角度告诉你什么样的公司是好公司。 　　什么样的公司才能够称为好公司，是知名公司？是大公司？还是外资公司？社会上对于公司的划分有很多标准，有的以资本构成，有的以规模大小，有的以行业特点……到底什么样的公司是好公司呢？我认为好的的公司必须具备以下六种特征： 　　好的工资待遇 　　好公司肯定会有好的工资待遇。在这样的公司你不用担心有别的公司做同样工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能够在别的公司获得的，因为他们会每年对薪资进行调查，并根据结果进行薪水的调整。这样的薪水会让你的自尊心得到满足，也让你的价值充分体现出来，还能够让你的聪明才智充分发挥出来，让你不再有什么理由不在公司好好工作，让你不再有理由把主要精力放在找别的工作上。我们这里说的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工资待遇却一定是在同行业内极有竞争力的。好公司如果想吸引最优秀的人才，却不能够提供最好的薪水，吸引一流人才几乎是不可能的。 　　良好的企业形象 　　提起ＩＢＭ、微软，很多人都会肃然起敬。如果你能够在这样的驰名公司上班，即使只是一般的小职员，也会使你工作时信心百倍，备加珍惜，并获益匪浅。即使将来有一天你离开这样的公司，你这段特殊的工作经历也会让用人单位眼睛一亮，大开绿灯笑纳你入门。 　　 　　较多的培训机会 　　对于一般的职员来说，能够谋生仅是生活和工作的一个方面，更重要的是在工作中通过良好的学习和培训的机会，能够掌握更多的谋生本领，以便今后在个人价值方面能够得到提升和增值。好公司十分重视员工培训，每年要有一定比例的费用专门用于对员工的培训，为了让员工的个人能力得到提高，还规定了员工每年必须有一定的时间参加培训。既对人才充分体现了尊重，也表明了公司追求发展的长远眼光，同时也代表了公司的实力。 　　 　　完善的福利待遇 　　好公司有很多福利待遇，比如：带薪假期能够让你在紧张的工作之外得到放松和休息；除了国家规定的养老、医疗、失业、工伤保险之外，很多公司还增加了附加商业保险，使公司的员工能够享受到比社会一般员工更多的福利；住房公积金除了按国家规定补贴外，还能针对公司的情况，给予优秀员工额外的住房补贴；交通补助能够使员工缩短在路上的时间；免费的午餐代表了公司对员工的关心……好公司希望通过这些完善的福利待遇留住真正优秀的人才。 　　 　　有序的制度管理 　　好公司有比较完善的制度，并且制度权威要大于总经理，法治大于人治；一切都会按章办事，奖罚分明；几乎处理任何事情都可以在规章制度中找到。在有序的办公环境中，排除许多不必要的干扰和人为因素，有助于工作效率的提高，也有助于员工业绩的兑现。使员工在公司能够安心工作，不用担心在工作中犯个什么错误，就会被辞退了事。人力资源部门会按照规章制度办理的，你犯什么错误，就会用什么样的惩罚，不会因为一点小错误，就将一个好员工辞退。 　　 　　公平的升迁机会 　　好公司不会根据员工的国籍、年龄、关系、性别来决定员工的晋升，而是根据员工的能力和业绩。当然这些一定要充分体现在公司的实际工作中，有的公司也表示有公平的升迁机会，但是那只是写在制度中，实际上很多人看见的却是因为是某个国家的人，所以在重要的岗位上；因为是某个人的关系，所以在关键的岗位上……好公司在日常的工作中不会出现类似的现象，平等的发展机遇留给每一个员工。 六﹑悟道·学法·练术---透视中国企业的管理问题(二) 中国企业的管理问题不是一个点上的问题，而是结构性问题。造成这些问题的根源就是——企业缺战略，更缺实施战略的操作系统。  人们常把企业比喻成人体，他有时健壮，有时会生病，同人一样，很多企业常常处于“亚健康”状态，那么中国企业最容易患上哪些“疾病”？换句话说，是哪些普遍性的问题导致中国企业难以长大甚至矢折？  中外企业管理对比     为形象地说明中国企业面临的普遍性管理问题，让我们先看两幅中、外企业的现实场景。中国A企业总经理大半天的工作情形： 场景一：下午1：00，总经理还没顾上吃饭，在接今天的第36个电话，销售员在请示某款 PC降100元可不可以出货； 场景二：总经理接完电话后马上跟一个在公司工作2年的员工谈话，这员工抱怨薪酬不公平 而要辞职 场景三：谈完话后，老总在考虑员工辞职后手上的10几个客户如果被带走怎么办？ 场景四：考虑得头昏脑胀，忽然想起今天晚上要请某个政府官员吃饭，还没定具体在哪儿， 赶紧打电话让秘书定一个地方； 场景五：秘书敲门进来说税务局今天来人了，关于税金的事要查帐本； 场景六：财务经理进来说库存太大了，占用资金太多，而且有10几台机器物账不符，问怎 么办？ 场景七：销售部经理站在一边，拿着一摞票据，几个业务员要出差，等总经理签字领钱； 场景八：晚上12：00，总经理拖着疲惫的身躯回到家中，家人睡梦正香……  国外一家跨国公司的即时场景： 场景一：11位董事会成员正在研究全球经营战略，多媒体演示的是某知名咨询公司提交的 中国市场投资战略规划报告； 场景二：CEO在前往新加坡的专机上查看通过网络刚传过来财务分析报告，并同时查阅全球 15：00的库存记录； 场景三：CFO（财务总监）正从摩根银行离开，随身带着一份用于收购的120亿美金贷款协 议； 场景四：COO（首席运营官）正在制订一份可以将供货周期从7天压缩为5天的计划； 场景五：CTO（技术总监）电话告诉市场总监，3天前提出的根据客户要求定制的样机已经 发出去了，该公司新产品每天可以推出8个； 场景六：CIO（首席信息官）召开ERP系统的升级会议，CKO（知识管理总监）阐述公司知识 管理的需求； 场景七：公司管理学院一批30人的高级经理管理培训课程正要开始，全公司有1000多人利 用业余时间研修网上管理课程；     这些场景集中表现了两个企业在管理上的差距，后者靠管理系统，使业务有序进行；前者靠人治管理，总经理高度集权，凡事亲历亲为，疲惫不堪。中国许多企业的“当家人”陷入了这样的困境：放权，不放心，揽权，太费心。也就是常说的“一放就乱，一抓就死”。 那么中国企业普遍存在的经营管理问题表现在哪里呢？人治管理代替法治管理；战略规划流于形式；重视产品经营而忽视资本经营；组织结构以职能为导向而非以流程为导向；人力资源停留于劳资管理而非人力资源开发，考核不成体系，薪酬缺乏依据，忙于招聘而忽视培训；营销靠关系营销而不是靠品牌营销；财务管理，靠统计核算而不是公司理财；企业管理制度，勤于制定而执行不力...... 中国企业的问题不是一个点上的问题，而是结构性问题。造成这些问题的根源就是——企业缺战略，更缺实施战略的操作系统。 企业是否拥有完备的操作系统，从企业领导人的行为习惯和思维方式上可以看出来。美国是一个庞大的国家，总统是这个国家最大的管理者，按我们通常的理解，这个总统得忙成什么样？实际上，他有很多闲暇时间，有多达两个月的休假。而我们许多老总每天工作16个小时还觉得有很多工作没有做完，原因就是靠 “系统”还是靠“人”进行管理。管理操作系统犹如一部复杂的机器，领导者要做的是完善这部机器，保障机器的自如运转，而不是去亲自充当一个个的部件。另外，中国的企业管理者很少是从操作系统上考虑问题，出现问题往往想到的是“人不行”，这还是以人治的思路去看问题。  企业的成功是谁的成功？  中国大多数的成功企业，实质上是一个产品、一个项目的成功，或者说是某个人的成功，这种成功的背后孕含着很大的危机，一旦产品的生命周期走到了尽头，或者某位老板或能人离开了企业掌舵的位置，企业也就迅速地垮下来，这样的例子近些年真可谓屡见不鲜。比较著名的飞龙、巨人、秦池等莫不如此。在我国企业界有一个奇怪的现象，就是许多企业家的名字比他所在的企业的名字叫得还响，这是典型的“能人经济”的表现。目前我国大多数成功企业的人事更迭还没有真正地开始，第一代成功的创业者还在企业发挥着主要作用，不久的将来，当众多企业开始领导人的更新换代时，如果企业内部管理没有完成真正的变革，会有一大批企业倒下去。 的确，由于这样一个事实的存在，在研究、分析某个企业的成败经验时，往往习惯于从产品、项目或者企业家个人身上找原因。而从国外一些成功的大公司看，公司的成功根本无法像我们这样能够归结为哪个产品、哪个项目、哪个个人的成功。美国通用的韦尔奇是个成功的管理者，被誉为全球最佳CEO，但是当他离开CEO位置，由杰夫·伊梅尔特接任，通用仍不失为一家优秀的公司。尽管个人的管理风格、习惯可能会有所不同，但由于有完备的内部操作系统的存在，总裁也要在这个系统内发挥作用，个人的风格、习惯就不成为决定企业成败的决定因素。 因此企业的真正成功并不是一个产品、一个项目或某个人的成功，而是支持企业可持续发展的运营系统的成功。  悟道·学法·练术  我们可以用中国传统文化中的“道”“法”“术”来进一步阐明中国企业的管理问题。道，指的是规律；法，指的是系统；术，指的是技巧。 在道的层面，中国企业需要东方的传统文化与西方科学管理思想相结合，中国的传统文化，蕴含着许多属于“法”这个层面的管理思想。过去有人说“半部《论语》治天下”，此外还有《孙子兵法》、《易经》等等很多种关于“道”的学问，可以说博大精深，给我们提供了各种认识、把握规律，也就是“悟道”的门径。实际上，在“道”的范畴，西方许多思想成果借鉴了东方特别是中国的传统文化。比如现在风行全球的《第五项修练》，其中核心观点就是系统思考，而这正是东方的哲学思想。很多当代的企业家运用传统的智慧去认识规律、把握事物，也取得了很大的成功。 在“法”这个层面，我们则需要很好地向西方学习。由于历史的原因，中国基本上没有产生自己的工业文明，没有经历过工业大生产的考验，因此也不可能产生科学的、适应现代大生产环境的企业管理方法体系，像ISO9000、连锁经营、专业物流管理、精益生产等那样严密的管理体系大多来自于现代工业国家。因此在‘法’这个层面，我们必须老老实实地去学习，不折不扣地学习，尽快将这些东西本土化。所谓本土化并不是迁就我们的旧传统和习惯，而是要将其变成我们自己的东西，完全融入我们的企业中去。我们要在今天的环境下发展现代企业，国情不能成为使科学的东西面目全非的理由。 至于“术”， 在企业经营管理当中属于比较表层的东西，只能在日常的工作中不断揣摩、演练。而且它与“道”和“法”有着不同的认识规律。“道”是非常难以复制的东西，需要感悟；“法”通过一定的努力，可以从一个企业有效地转移到另一个企业，而属于“术”的东西则非常容易模仿，因此不可能依靠技巧赢得长久的优势。比如前几年一家大商场请来一位“点子大王”出谋划策，“点子大王” 在商场里转了一圈，出了一招：玩具柜台一些玩具摆放的位置过高，小孩子身材矮，看不着、够不着。他建议将所有的玩具都移到比较低的位置。商场这样做了以后果然销售见起色。但是这个办法很快在其他商场被普遍采用，开始建立起来的优势很快丧失。 因此，“学法，悟道，练术”——是中国诸多企业需要进行的修炼。 七﹑被忽视的企业员工情绪管理 员工情绪管理是现代新兴企业人事管理的一个盲点。我曾和国内很多不同规模不同资产构成形式的企业内的人事经理进行过交谈，却从来没有注意到的地方，即将员工情绪纳入到企业人力管理的范畴之内。   　　我们通常喋喋不休的讨论总是围绕企业的人才的筛选机制、人才的激励机制、人才的福利留任机制等进行，习惯着手考虑如何得到优秀的人才，如何让优秀的人才在利益的驱使下高效的工作，如何在企业福利及文化上让人才沉迷（在某种程度上的自我满足）并在企业中留任下来……   　　我们将人才假设为一种没有情感的资源来考虑利用，却常常缺乏最起码的人文关怀。   　　企业的发展前景、领导的信息暗示、同事之间的人际关系、工作进行的顺利与否、同一阶层员工的升迁状况、安定程度、薪金差别，甚至于个人家庭生活的和谐与否、父母身体状况等等，都会造成企业员工的情绪波动，从而给企业带来潜在的危害，一般来说，处于情绪低潮的员工的工作效率将会大大下降，暴躁的情绪还会造成企业员工的内耗（抵触情绪的孳生，导致工作环节效率降低），情绪问题严重的话，可能造成企业大面积的不必要的人才流失。   　　情绪管理常常被人力资源管理者所疏忽，最主要的问题是情绪管理目前仅仅是作为一种艺术手法存在于领导艺术中。情绪管理还没有成为一种管理，登堂入室的成为企业人力资源部门日常管理工作。 八﹑非常规的面试招聘方法   现在有不少用人单位在面试时除了采用主考官与求职者一问一答的传统方式之外，还大量地采用一些非传统、非常规的面试招法： 不考即考测试     就是在没有言明或没有任何迹象表明是在考试的情况下，考试早已开始了。有一次，大学毕业生小牛前往三星公司应聘。他到场后，发现除自己是普通大学的毕业生外，其余都是名牌大学的毕业生。当他与最后20多名候选人进入会议厅准备接受公司经理最后面试时，老板迟迟没有出现。小牛突然意识到：这也许就是一种考试。于是他马上对在场的应聘者说：“同学们，我们相互认识一下吧，难得有这样一次相识的机会，不管我们中间谁被录用，我们仍可以多加联系。”接着，他开始介绍自己，并主动与人交谈。当时，有些应聘者对他的举动还不以为然。最后，三星公司录用的惟一一名大学生就是小牛，而且进公司不久，他便被任命为部门主管。     即席发言测试     就是考官给应试者一个题目，并在发言之前向应试者提供有关的背景材料，让应试者稍作准备后按题目要求进行发言。即席发言的内容可以是公司面临产品销售的暂时困难，向全体员工作一次动员，要求大家齐心协力共渡难关；可以是就新产品的推出在一次新闻发布会上的发言；也可以是在新年职工联欢会上发表祝词等。通过即席发言，可以测试应试者的快速反应能力、理解能力、思维的逻辑性及发散性、语言表达能力以及风度举止等。     明暗结合测试     就是在当面测试的同时进行暗中的测试。例如某企业到一所大学中去招聘毕业生，考官要求学生就“从我做起，从小事做起”进行两分钟的演讲，许多学生侃侃而谈，言辞动人。就在演讲的同时，另外几名考官逐一到这些学生的宿舍中检查他们个人平时的卫生状况。演讲一完，考官当场公布了卫生检查的结果。有一位演讲时还神采飞扬的女生，听考官说到她宿舍中被子未叠、衣服未洗等情况时，眼泪顿时夺眶而出。     与人谈话测试     就是通过让应试者与他人谈话的方式来考察应试者。与人谈话测试一般有以下三种类型：     　　一是接待来访者。来访者可以多种多样，根据特定的需求，或者是来谈生意的，或者是来推销产品的，或者是来叙旧的，或者是来纠缠的。这些来访者当然都是由考官来扮演的。   　　二是电话交谈。这方面的面试考题可能是让你接电话，或者让你按提供的几个号码打电话，而对方就是面试的考官。   　　三是拜访有关人士。这些人士当然也是由考官扮演的。通过拜访有关人士的测试，可以考察应试者待人接物的技巧、语言表达能力、有关的专业知识、应付各种困难的能力等。     设计路障测试     就是在应试者面试时必经的路道上或在面试过程中故意设计一些有路障的题目，通过观察应试者经过路障时的各种表现来测试应试者的素质的一种方式。例如，考官要求应试者用最快的速度跑到楼顶大厅观察，然后尽快返回，用英语描述自己的所见所感。楼道里有的地方横着拖把，有的地方堆放着杂物。一些应试者只顾上楼，见了拖把一脚踢开，或者横跨而去，只有少数人弯下腰来将拖把或杂物拿开。考官们跟在应试者身后，给那些俯身扶好拖把或清除杂物的应试者加了分。 事实判断测试     就是给予应试者少量的有关某一问题的资料，要求他作出对这一问题的全面分析。应试者可以通过向考官提出一些问题，从而获得更多的信息。事实判断测试的目的是测试应试者搜集信息的能力，特别是从那些不愿意或不能提供全部信息的人那里去获取信息的能力，以及把握事实作出正确决策的能力。     角色扮演测试     就是设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者分别扮演不同的角色，去处理各种问题和矛盾。考官通过对应试者在扮演不同角色时所表现出来的行为进行观察和记录，测试应试者如下的能力：一是角色把握能力；二是处理人际关系的技能，如缓和气氛、化解矛盾的技巧、行为策略的正确性、情绪控制能力等等；三是对突发事件的应变能力等。     编组讨论测试     就是将应试者编成一个或几个不同的小组，每组4至8人不等，考官要求他们讨论某些有争议的问题或实际经营中存在的某种困难，例如，征收利息税问题、房改问题、移动通信单向收费问题等等。要求讨论最后形成一致意见，以书面形式汇报讨论结果，每个组员都要求在书面汇报上签字。   　　考官或者坐在一边，或者坐在讨论室隔壁的房间里，通过电视屏幕或单向玻璃屏观察整个讨论过程，倾听讨论发言。考官将根据每一个应试者的表现，从以下几个方面进行考核：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、抵抗压力的能力等等。评分的依据是发言次数的多少，是否善于提出新的见解和；是否敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解有争议的问题，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；是否尊重别人，是否倾听他人的意见，是否侵犯他人的发言权。还要看语言表达能力如何，分析问题、概括和总结不同意见的能力如何等。     随便聊天测试     表面上看似乎与传统的一问一答面试方法相差无几，但在实际上却有很大的区别。随便聊天测试，最大的特点就是看上去很随和，应试者几乎感觉不到是在面试，而是在拉家常。考官就是在这种拉家常的轻松气氛中，将你考察个透。   面谈模拟测试     就是让应试者与他的假定的某个领导、下属、同事或顾客进行面对面的谈话，其具体形式有许多种：或者是应试者模拟中层行政管理人员，考官模拟上层领导，讨论绩效考核问题；或者是应试者模拟高层主管，考官模拟记者，采访捆绑销售问题；或者是应试者模拟消费者服务代理，考官模拟发怒的顾客，商谈解决劣质产品投诉问题……这种测试方法的目的是考察应试者的口头交流技巧、谈话机智、人际关系技巧以及解决问题的能力等。