酷漫居的童梦奇缘201109

酷漫居的童梦奇缘 来源：21 世纪商业评论 作者：李少卿 从政府采购到牵手米老鼠，酷漫居通过对行业与市场的精准判断，转型成为国内最大的 动漫家居企业。 2007 年，当做家具制造起家的杨涛带着几位人员在几乎没有什么准备， 只凭着一腔热情的情况下出现在迪士尼的上海总部，并且自信满满地说自己要成 为“迪士尼授权的第一家动漫家具厂商”时，迪士尼甚至连水也没请他们喝一杯 就匆匆结束了此次会面。 然而，4 年后的今天，杨涛不仅得到了迪士尼的青睐，还成为了集时代华纳、孩 之宝、哆啦 A 梦等世界知名卡通形象授权于一身的国内最大的动漫家居企业。以 往的生产制造环节也早已剥离外包，当年的家具制造企业成为了只做和销售 的动漫创意公司。酷漫居的成功依靠的绝不仅仅是运气和机遇，而是对于市场环 境的清醒认识和对目标消费群体的准确判断。 急流勇退 与众多企业的无奈转型不同，杨涛在最初选择企业转型时市场的危机还没有 显现，甚至可以说正是自己春风得意的时候。酷漫居的前身广州力盟家具有限公 司，在上世纪 90 年代末已经占据了广州办公家具的半壁江山。当时广东省、广 州市两级政府采购的 40%-50%都归力盟所有，此外，广州大学城的 10 所高校中 有 5 所是力盟家具的合作伙伴。此时，在很多人的眼中，力盟算得上是当时广东 制造企业的“优质股”。 然而，这些光鲜的外表在杨涛看来却只是一时的浮光掠影。过于依靠政府采 购做生意，一方面需要支付大量的“关系成本”，业务量也必须根据政府需求上 下浮动，极不稳定;另一方面，力盟缺乏自己的终端渠道和品牌，知识产权等各 方面都无法形成核心的竞争力。随着市场竞争的日益激烈，这样的业务构成体系 可以说脆弱得不堪一击。在当时的杨涛看来，危机虽然还没有逼近自己，但转型 已经是箭在弦上的事，“我当时的直觉就是不能等到走到路的尽头才回头，当你 已经发现走进了死胡同时，实际上已经离死亡不远了”。 必须转型，但是往哪转?转做什么?这对于许多当时还沉浸在公司业务持续上 涨的喜悦中的力盟员工来说，是一个压根没有想过的问题，甚至有人认为杨涛是 在杞人忧天。很多朋友也劝杨涛说：“如果办公家具做累了，可以尝试做些生活 家具。”然而，在杨涛看来，公司当时的问题并不是生产什么，而是发展模式的 问题。在这样的情况下，曾经在广东省文化厅工作过的杨涛想到了当时在国内正 处于萌芽阶段的动漫产业。他感到这是每个孩子在成长过程中都离不开的一个过 程，卡通片和玩具是伴随所有孩子成长的必要元素。仅拿小小的玩具来说，一个 孩子每年花在玩具上的钱最多几千块，这都能让玩具成为一个上百亿的市场;而 一套家具最少上万块，即便七八年换一次，这个市场的规模也会比玩具大得多。 “如果能把动漫和自己的家具结合起来，必然能找到一个新的市场空白点。”杨 涛似乎看到了力盟的未来。 于是，杨涛果断地提出公司要与动漫产业相结合，做动漫家具的战略思路。 “当时很多人连动漫产业和创意产业的基本概念都不知道，觉得这种小孩子的玩 意怎么可能会赚钱，甚至很多股东也反对这样去做。”然而，外界的阻力并没有 动摇杨涛的决心，私下里他组织了一些员工在广州做了一个关于儿童家具市场的 调研，发现绝大多数的孩子都希望自己的生活空间中能加入一些动漫元素，而 70%的家庭也愿意为孩子打造一个他们喜欢的生活空间。 巨大的潜在市场需求让杨涛更加坚定了自己的想法，坚信传统产业想要升级和发 展，并非只有简单的产品和生产线的技术改造一条路可走。如果能把传统制造业 的优势和当下消费者的需求空白结合起来，也许就能找到一种新的产业形态。 混血优质基因 在坚定了自己的想法后，杨涛正式决定放弃已经营 8 年之久的办公家具而转 向毫无基础的儿童家具。这个“疯狂的决策”立马引起了股东的激烈反弹。很多 股东当即就撤走了自己的资金，短短一年时间内，公司人员缩减了一半。杨涛也 承认当时自己只是看到了动漫家具市场的空白和潜力，然而并没有真正想好怎么 做。因此，在转型的初期杨涛选择了做自主动漫品牌，推出了“我就喜欢”系列 动漫家具。 然而，力盟选择转型之时正是国内儿童家具行业高速增长的阶段。国内专业 的儿童家具公司在 2005 年时已经达到 200 多家，市场上出现了多喜爱、喜梦宝、 爱心城堡等一批专门的儿童家具生产厂家和品牌。很快，杨涛开始发现，在缺乏 品牌影响力的儿童家具市场，自主品牌之间的竞争仍然处于低端竞争当中。当时 市场上出现的 100 多家儿童家具品牌根本没有本质的区别，外形设计也相差无几， 自身的知识产权很难受到保护，最终仍然要陷入价格战之中。 很快，不停地烧钱让杨涛有些吃不消，2005 年，杨涛公司的负债已经达到 2000 多万元。在这样的情况下，杨涛感到，要介入动漫产业，必须要找一个可 靠的“婆家”，“一个没有任何基础的制造型企业要想短期内创造一个被消费者所 接受的动漫品牌基本上是不可能的，必须要借助那些已经发展非常成熟的动漫品 牌。把他们品牌的优势和我们对于行业的经验结合起来，也许就是一个具备优质 基因的混血儿。” 吃过了自创品牌的苦果后，杨涛决定要找就找最好的“婆家”，迪士尼就成 为了首选。2007 年 4 月，杨涛满怀信心地来到了迪士尼的上海总部，在他当时 的想法中，仅仅取得一个授权应该是很容易的事。因此，除了自己大脑里所存在 的创意和想法之外，杨涛只准备了少量的书面材料，项目也只有草草几页。 一个名不见经传的小公司的老板，既没有资金也没有足够分量的材料说明，面对 这样一个“冒失鬼”，迪士尼还没让杨涛把自己的创意阐释清楚就关门送客。 结结实实吃了一次闭门羹的杨涛深刻地感到，要与这些国际化的大公司合作， 就必须先学会国际化的商业标准，而不是以往做制造业时试图吃两次饭就可以解 决问题。于是，杨涛和自己的策划团队花了将近半年的时间，写了足足 400 页的 商业书，详尽地阐释了自己整合所有的动漫品牌形象，自建渠道做儿童家居 成套方案的想法，并且带着他们制作完成的融合了迪士尼动漫形象的家具样品再 次登门。“以我们当时的情况，如果是做服装、书包这样的快销品，肯定拿不到 授权。但是，把动漫形象用在家具上，就连迪士尼中国总部的经营者当时也没想 到，我们还在业内首先提出自建动漫家具销售渠道的想法，这些都得到了迪士尼 的认可，后来迪士尼受到启发还专门成立了家居事业部。”杨涛的创意和诚意最 终打动了迪士尼，其公司不仅得到了迪士尼在国内家具领域的独家授权，还得到 了一年的研发和设计时间。 经过一年时间的准备，2008 年杨涛正式成立了专做儿童家具的酷漫居。然 而，因为之前做自主品牌时公司几乎已经被掏空，迪士尼 15%的形象授权费和前 期的推广、运营费用对于此时的酷漫居来说是一笔不小的开销。杨涛把厂房、车 和自己的房产全都卖掉，再依靠向朋友的借来的钱勉强支撑着公司的发展，用他 自己的话说，“当时已经是净身出户”。由于最初基本没有业务可做，2008 年酷 漫居最长有半年无法给员工发工资。很多人都在这个时候离开了公司，然而公司 的十几名骨干却不愿意走，他们告诉杨涛：“转型做动漫家具肯定是一条正确的 路，坚持下去就一定可以看见出口。”员工的鼓励成为了杨涛在逆境中最大的支 撑。一年之后，酷漫居终于开始盈利。2010 年，酷漫居的年收入达到了近 4000 万元，净利润也达到了 600 万元。在 2010 年底拿到了鼎鑫资本的 6000 万元风投 资金后，酷漫居终于在漫长的转型期找到了未来。 从工厂到“宜家” 2008 年，酷漫居先后得到了时代华纳、孩之宝、日本三丽鸥(Hello Kitty 的母 公司)、哆啦 A 梦等动漫巨头的家具类衍生品独家形象授权，加上最早的迪士尼， 世界十大动漫品牌中已有 9 个被杨涛收入囊中。而这些公司的版权费也并非外界 想象的那般高昂，大约是酷漫居产品销售额和批发额的 5%-15%。 “儿童的家居空间是一个有待挖掘的金矿，因为国内大部分孩子的生活其实 就是两点一线的，从学校到卧室。如此一来，卧室对于他们来说可能就不是一张 床或者一张桌子的问题，而是一个整体空间布置的问题。”更为重要的原因是， 现在中国的大部分孩子都是独生子女，父母往往为了满足孩子的需要而竭尽全力。 国外即便在儿童消费领域还是理性主导，但在中国只要产品是健康、环保和有利 于孩子成长的，家长对于产品价格的敏感度就会低于其它产品，这对酷漫居来说 也是一个绝好的机会。 为此，杨涛决定彻底甩掉传统制造的包袱，把自己的生产制造业务全部剥离 外包，只专注于做设计和品牌运营。业务线也不仅仅只局限于提供家具，转而提 供一整套的儿童家居解决方案。“消费者可以在我们这里单独买个床或者是书桌， 但是我们都会根据他们的需求、居住环境和购买能力提出一个完整的家居解决方 案，我们甚至可以为家长提供一整套的儿童卧室装修设计方案。” 同时，酷漫居也会根据不同年龄段的孩子提供不同的方案以便选择。3-12 岁可以说是酷漫居最为重要的消费群体，这个阶段的孩子每天都会和各种不同的 动漫产品打交道，拥有动漫情结的卧室对于他们的吸引力也非比寻常。 然而，这个群体自身并没有消费能力，最终埋单的话语权还是在孩子的父母 身上。因此，酷漫居在针对这一群体选择动漫形象时，不仅要符合孩子们的需求， 还非常注意家长的感受。在签下了时代华纳和孩之宝之后，日本的奥特曼也曾向 杨涛抛来橄榄枝，这一动漫形象在儿童心中有很高的接受度，但是，大部分家长 却比较排斥这个带有一定暴力情节的动漫形象，最终，杨涛选择了放弃。 在签下日本三丽鸥后，酷漫居更是把自己的目标消费群体提升到了 25 岁。 由于 Hello Kitty 这一动漫形象不仅在儿童中间很受欢迎，在很多上班族的白领女 性消费者中也有很大的吸引力，因此，以 Hello Kitty 为核心设计的产品不仅是一 些针对儿童的产品，就连结婚用的喜床也有。 2010 年下半年，为了更加立体地展现自己的家居配套解决方案，同时也为 了加快终端渠道的发展，酷漫居还开设了自己的网络商城。由网站接订单，实体 店负责配送安装。不仅公司有自己的网络系统，经销商也有自己的网站。当消费 者点击经销商的网站后，会被链接到酷漫居的网页，最终，销售在此完成。与线 下返利模式类似，凡通过经销商的网站得到的订单，酷漫居最终还会返还给经销 商部分利润，由此来实现线上线下渠道一体化。 同时，为了避免以往大量传统制造企业在触电之后，往往会因为线上销售产 品价格过低最终影响到经销商的利益问题，酷漫居只在网络销售价格比较便宜的 低端产品和提供高端产品的图样展示，3000-7000 元的中高端产品仍然只在实体 店中才能买到。如此一来，电子商务渠道的开通不仅没有影响到酷漫居的实体店， 反而刺激了更多经销商的加入。到目前为止，酷漫居在全国的终端零售店已经有 200 家以上。 如今，在酷漫居的身上已经很难看到以往制造业的影子，杨涛说自己最终的 目标是将儿童摄影、玩具、音像制品等所有动漫周边产品都整合起来，成为“青 少年的宜家”。在目前的情况下，由于家具卖场的购买频次较低，酷漫居的影响 力也还有限，杨涛的想法还很难实现。然而，目前酷漫居正在启动计划投资 1500 万在广州建一个全国最大的儿童体验中心项目。体验中心的建成不仅能让酷漫居 家居整体解决方案提供商的角色更加完善，也将大大增强酷漫居的资源整合能力， 也许杨涛的梦想在不久之后能变成现实。