卖掉苏泊尔

对于苏增福、苏显泽父子俩来说，卖掉苏泊尔既不是卖掉自己的儿子，也不是养大了当猪卖，它更应该被视为是在特定商业环境和格局下，企业创始人的一种新的选择—— 对于苏增福、苏显泽父子俩来说，卖掉苏泊尔既不是卖掉自己的“儿子”，也不是把企业养大了“当猪卖”，它更应该被视为是在特定的环境和格局下，企业创始人在权衡各方利益之后，做出的一种合乎商业逻辑和规律的选择—— 卖掉苏泊尔 □文/本刊记者 鲁渝华 苏泊尔被卖掉，一直是个待解的秘密。从2006年伊始直至现在，当事人各方三缄其口，到了5年过后的今年才尘埃落定。 苏泊尔并不是唯一一个沦为外资控制的企业，此前，乐百氏、美加净、中华牙膏等都已有先例。不过，相对于后者更多的以合资的方式、在不熟悉游戏下身陷囫囵不同的是，苏泊尔的卖出有些主动的味道，所谓的卖出也少了些悲壮，多了些玩味。 在苏泊尔身后，更多的企业似乎正在重蹈这样的覆辙。汇源、小肥羊、小护士、奔腾电器等，前赴后继，先后或曾经嫁为外资“贾人妇”。从一个个例到上升为现象级，众多优秀的中国企业在卖与不卖中反复游走，留给人们的，是关于中国企业“卖儿子”和“卖猪”的一场甚嚣尘上的大讨论，至今无果。 这或许是一场中国企业融入国际化的 “必须课”和深层次的“实践”，这或许是一场外资倾盆下企业选择另类生存方式的大逃亡。猜测仅为猜测，至于理由因果，或许多年之后，自有公论。 卖掉的“儿子” 2011年7月8日，苏泊尔控股股东法国SEB(赛博电器)对外宣称，已收到中国商务部批复，原则同意苏泊尔集团及创始人苏增福向其转让大约20%的股权。 这则消息似乎显得有点“冷清”，发布仅在特定的渠道，并且寥寥数字，语焉简洁。过去的几年内，围绕苏泊尔的并购案早已是沸沸扬扬、撩动众人神经。换句话说，此时的股权转让，似乎是早已既定中的结局。 但对于苏增福、苏显泽父子而言，转让似乎却意味着另一重含义。从1994年创立苏泊尔至今，苏增福用了17年的时间，将一个濒临倒闭的五金小厂，发展成为国内炊具第一品牌，其间甘苦与共，冷暖自知。此时20%的股份，则是苏氏家族在这个自己一手喂大的儿子的最后的股份，倘若转让完成，则意味着这家带有强烈苏氏家族色彩的企业，彻底与苏氏父子再无干系，从一个轮回到另一个轮回，苏泊尔从此不言“苏”。 没有人知道苏显泽此时的心情怎样，作为依旧在上市公司苏泊尔股份中担任总裁的“特殊身份者”，这家他父亲一手创立起来、并在他手上发扬光大的企业，从此改换了门庭。有些悖论的是，他依旧在这家公司担任要职，并且似乎还要继续与那些昔日的旧部、今日的同事们朝夕相处，耳闻目睹关于这家公司的是非功过或夹叙夹议。 2011年7月底，记者三次电话苏显泽，明确提出采访要求，均遭到了婉言拒绝。而后记者给苏再发了一条短信，明确希望就苏泊尔被并购之事“可否向媒体和公众坦露下真实的心路历程”，短信发过，依旧石沉大海。记者电话至苏泊尔集团总经办，一位张姓女士“很官方”地告诉记者，苏总本人很忙，暂时没有时间来接受记者的采访。她同时称，其实该说的早已说了，这只不过是企业正常的经营行为。 但在业内，苏泊尔的完全“去苏化”却有了多重含义的解读。一位与苏氏父子相对较熟的业内人士称，不知道年过七旬的苏增福怎么看待，卖掉苏泊尔，至少从创始人的感情角度来看，或许无法接受。因为苏泊尔从来都是一个看起来很不错的“儿子”，拱手让人，除了得到所谓的钱之外，不知道苏增福本人还能从哪里找到苏泊尔能带给他人生的成就感以及心灵的寄托？！ 在浙江省玉环县大麦屿集装箱码头，一艘艘货轮来回穿梭，呼啸着驶离这个初具规模的口岸，远处，夕阳照耀，海天一色，颇具诗意的色彩。岸上，一个个铁红色的集装箱码得鳞次栉比，繁忙带着安全帽的工人，发着吱吱声响的起吊架，都平添几分灵动和生机。一位工人告诉记者，这里曾经是一个荒废的码头，而现在，这个码头属于苏氏家族，“在附近苏泊尔还搞了两个类似的，在玉环，到处都有他们投资的业务，感觉是非常有钱。”对于苏泊尔被卖掉的看法，这位有些憨厚的工人崩了一句，“钱，还不是因为钱。” 似乎一切并不为过，但对于当事人，多年以来，一直三缄其口。唯一可以循到的“蛛丝马迹”是，2006年8月16日，浙江苏泊尔炊具股份有限公司发布公告称，与法国SEB集团达成股权合作框架，通过协议股权转让等方式，法国SEB集团将最终持有苏泊尔61%的股份。当全国众多的媒体蜂拥至苏泊尔总部时，压力之下的苏显泽不得不出来现身说法，他称，“重要的不是谁控股的问题，而是企业是否能做大做强，是否能为消费者贡献更多的有价值的产品，企业的长远稳健发展比企业由谁控股更重要。”相比而言，与SEB合资，苏泊尔能得到行业的核心技术，以及通过SEB全球网络，将苏泊尔发展成为一个全球性的品牌。另一方面，他又婉转地称，“我父亲有很浓的家乡情结，以后投资上会有所体现。” 这样的理由似乎现在看起来有些难以服众，众所周知，诸多的合资并购案中，所谓获得对方的核心技术或者塑造全球品牌，似乎已经成了一个放之四海而皆准的理由。不管怎么看待，苏泊尔被卖掉，已是一个铁定的事实。而在未来，这个本土优秀的炊具品牌将如何呈现，或许留给所有人的，都是一个待解的谜底。而苏泊尔被卖掉的真正原因，也由此永远沉淀在苏氏父子的心中。 “一业为主、多元发展”的局 苏显泽是一个看起来“温文尔雅、不动声色”的人，他毕业于著名院校浙江大学生物系，喜欢打网球、旅游和运动，他最喜欢的品牌是万宝龙，称欣赏万宝龙古典与经典集于一身的品质和文化。他大学毕业开始在父亲的工厂以打工的姿态谋得第一份工作时，彼时他的父亲苏增福已经创下了6000万元的身家。 苏泊尔的前身是玉环压力锅厂，早期是当时压力锅市场老大“沈阳双喜”的配件生产商和贴牌生产商，一年有近2亿元的产值。作为配件厂，苏增福一手做配件，一手做贴牌，前不用担心市场，后不用担心技术，看似日子甚为风光。 苏增福行伍出身，做事比较果断，善于从长远的战略上思考问题，他不再满足于仅作配件的“配角”生意，而后他不动声色地搞起了自有品牌“苏泊尔”。日后多年在回忆当初的那段经历时，苏显泽如是描述，起初希望注册英文名‘SU-POR’——由于英文‘SUPER(超级)’不能作为工商注册，因此改了一个字母，希望其未来成为卓越品牌。 但这很快遭到了双喜的封杀，一度，被断了后路的苏泊尔举步维艰，一下子跌落到了只有几百万元的产值。 历史偏偏给了苏泊尔一次机会。1995年，因为国内压力锅经常发生爆炸事件，国家不得不制定并颁布新的压力锅新标准。而就在国家这一新的强制性标准出台前，“苏泊尔”早就已经按照强制性新标准执行了。 作为第一个执行新标准引领潮流的品牌，苏泊尔歪打正着地抓住了一机遇。1996年，苏泊尔压力锅销售了400万只，占去了市场的40%，而当时全国市场的总量也不过1000多万只。到了1997年，苏泊尔当仁不让地成为了行业第一品牌。 但这并不意味着苏泊尔就此高枕无忧。众所周知，炊具身处于一个传统的制造产业，劳动密集、产品附加值低，更重要的是，对于老百姓而言，炊具是一个耐用品，通常几年之内都不会更换新的产品，因此，销售的增长，远比那些日化等消费型制造企业来得缓慢。到了2002年，即便苏泊尔占据了市场的接近半壁江山，而其市场销售额依旧未能突破10亿元。 苏增福并不是一个因循守旧的人。他骨子里并不满足于“只做一口锅”的境况，他有着进军多个产业的宏大梦想。在内部，苏增福做了部署，据熟知的人透露，他有些强制地命令苏显泽接替炊具事业的班，而其自己，则谋划着苏泊尔更大的格局。 总之，在苏泊尔成为行业第一品牌之后，这个来不及巩固地位和拉开对手差距的企业开始踏上了一条多元化之路。而这种多元化在外界看来，有些漫无边际而又几近疯狂的。 1998年5月，苏泊尔公司改制为集团。当年11月，苏泊尔集团就收购了成立于1970年生产中西药制剂的可立思安公司，一脚踏入了制药行业，正式走出多元化的第一步。 1999年，苏泊尔集团与玉环县人民政府签订大鹿岛风景旅游区租赁经营40年协议书，又一举跨入了旅游行业；2001年，出资千万元购进“方铸号”豪华客轮，更名为“太阳神一号”；2002年，苏泊尔集团收购东莞新利奥电器有限公司，进入小家电领域；同在这年，苏泊尔浙江怡园医药化工有限公司也在绍兴成立。2003年收购玉环东方船务有限公司，组建浙江苏泊尔海运有限公司，开始从事海上客运。 在苏增福的视野中，苏泊尔的这种战略被命名为“一业为主、多元发展”。一业，指的就是苏泊尔赖以起家的炊具行业。到了2004年，苏泊尔集团的多元化更是达到了一个顶点。这年3月，浙江苏泊尔房地产开发有限公司在玉环县大麦屿经济开发区注册成立，9月，公司开发的首个楼盘——苏泊尔河畔花苑在大麦屿经济开发区动工。10月，集团与台州港务集团、玉环交通投资集团有限公司合资的浙江大麦屿港务有限公司成立，投巨资开发建设大麦屿集装箱码头。10月，浙江可立思安制药有限公司又兼并了有限公司。 通过收购和兼并等方式，苏氏家族开始打造了除炊具之外的另一个多元化的苏泊尔帝国。苏泊尔也由此发展成为拥有炊具、小家电、医药、房地产、海洋资源、港口物流、海岛旅游等多个产业、初具帝国雏形的多元化集团，这一切，苏增福只用了6年时间。 被资本催化 从成为行业优秀的龙头企业的那一天起，苏泊尔便将鸡蛋放进不同的篮子里。这样的发展思路决定了在创始人的眼里，苏泊尔只是自己宏大战略中的一部分，但绝不是全部。 事实上，打造如此庞大的一个新苏泊尔帝国，无疑需要大量的资金，钱，成了苏氏父子要面临的新的问题。 这一切尽在苏氏父子的规划中。此时，将旗下优质的、核心炊具业务上市便成了苏泊尔集团融资的一个重要渠道。2000年11月，苏增福开始拆分苏泊尔集团，并成立了苏泊尔炊具股份有限公司，全力筹备上市。 但这个过程并不太顺利。从2002年开始，彼时，国内股市场正临低迷，且主版市场审批异常严格，相比于苏泊尔的民营企业身份和并不算太出色的市场盈利能力，苏泊尔的上市时间只能一拖再拖。 事实上，此时的苏泊尔，其真实处境可以用“边行走边煎熬”、“内忧外患”来形容。内忧，各项投资业务正如火如荼，大量基础建设投资急需用钱。 外患上，苏泊尔开始遭遇强劲的对手，首当其冲的，便是来自同城的兄弟爱仕达。 爱仕达最初为一家不起眼的箱包五金制品厂，老板陈合林是一个颇富传奇的人物，他以补锅为家，穿街走巷积累起了第一桶金。1990年中国不粘锅市场开始热起来，爱仕达率先投入了先进的不粘锅生产线。1998年爱仕达推出了自主品牌的6保险压力锅，在产品中也同样祭出了“安全到家”的卖点，由此与苏泊尔形成竞争之势。 爱仕达采取了一条贴身跟随的战术，一直遵循比对手低几块钱的尖锐价格竞争策略。苏泊尔卖200元一个锅，爱仕达同品质产品卖196；苏泊尔卖196，爱仕达再降价卖190。 爱仕达还少在电视和报刊媒体上做大规模的广告，将有限的市场推广费用集中在销售渠道和零售终端上使用：给予经销商和零售企业及消费者更大的利润与价格优惠，不断地折扣和买赠，对竞争品牌实行终端拦截。“世界上没有降价两美元不能抵消的品牌忠诚度”，凭借强大的价格滚动攻势，爱仕达一再攻城掠地。2003年，苏泊尔的炊具销售为8亿元，同期的爱仕达也达到了6.8亿元。最重要的是，爱仕达专一且执著，始终集中于炊具的发展上，这相比于苏泊尔的分散、一个拳头多处用力有着天壤之别。 苏泊尔的压力不仅仅限于此。2004年7月，美国环境保护署表示，杜邦生产特富龙所用的材料可能致癌，这一消息很快引发了国内炊具行业震荡，史称“特富龙风波”。风波过后，苏泊尔前5个月的业绩较去年同期下降13.28％。 2004年，几经磕磕绊绊，苏泊尔来到了上市的门槛。然而，人们很快发现，这家优质的企业，此时根本就不那么优质：招股书上显示，2004年1月至5月，苏泊尔股份共实现净利润1812万元，仅为2003年度的23.69%。 资料还显示，2003年底，苏泊尔股份短期贷款1.8亿元，但是半年后，短期贷款突然达到2.93亿元。与其同时，是公司获得补贴款项的大幅减少。2003年度全年获得各种奖励款项2627万元，但2004年1~5月，该项仅有67万元。 　　而这由此引发了苏泊尔上市前靠补贴扮靓业绩的嫌疑。苏泊尔及下属公司上市前的2001年、2002年、2003年享受的各类财政补贴收入金额合计占当期净利润的比例分别为24.39%、39.79%、42.48%，不但占比大，而且呈逐年增长态势。 事实上，补贴有年限规定，一旦失去这些补贴，公司业绩将由此下滑一倍。比如武汉苏泊尔压力锅有限公司政府补贴政策实施年限为2000年至2004年，浙江苏泊尔炊具股份有限公司政府补贴政策实施年限为2001年至2005年。这些补贴年限刚好是公司上市前三年。 关联交易也让苏泊尔上市前后遭受质疑。上市前的三年多来，苏泊尔连续向苏泊尔集团及苏泊尔集团控股子公司采购包装物，累计总额高达约1.28亿元。据证监会规定，苏泊尔应对上述情况进行充分披露，但在苏泊尔的对外公告中，对此只字不提。 ——这注定了苏泊尔的融资之路并不平坦。 2004年8月，苏泊尔炊具股份有限公司（002032.SZ）在深圳中小企业板上市，上市公开发行3400万流通股，发行价为每股12.21元。 然而，本该值得庆贺的上市却成了一场不折不扣的“杯具”。苏泊尔上市首日即遭破发，成为八年来第一只套牢全部一级市场认购者的股票。上市保荐机构兴业证券竟然也在上市当天就“割肉”抛售33万股，3万多新股中签者全部成为“套中人”。 面对窘态，董事长苏显泽一度尴尬异常，他站出来做深刻检讨，觉得很对不起投资者：“苏泊尔做实业起家，我们对股市一窍不通。如果政策允许的话，我真想将这些股票全部回购退市，不要再做这样的游戏！” 令苏显泽没有想到的是，一年之后，苏泊尔股价却大幅提升，苏增福家族持股市值从上市前的1.3938亿元飙升到5.7亿元。也就是说，公司上市让苏增福在一年内财富暴增4亿多元——这几乎相当于当初做实业N年的利润。 依靠上市所募集的近4亿元资金，苏泊尔还建起杭州、武汉工厂，解决了产能和流动资金的困局。 更为重要的是，这趟上市的经历让苏增福父子尝到了资本运作的甜头，他开始意识到，与做实业日积月累并备受煎熬相比，资本这个神奇的力量，可以让企业收益瞬息成几何倍增长。 SEB的厚利 一方面是资本的有力刺激，另一方面，一些有形无形的事实证明，苏增福的多元化战略似乎是走对了。 在培育了几年后，苏泊尔的其他产业，开始呈现出“墙内开花墙外香”的格局。2006年，苏泊尔炊具业务净利润增长率不到50%，而苏泊尔集团其他业务同期却取得了8117%的净利润增长率。这一利好的结论让苏增福很快觉得，炊具业务之外其他业务的强劲增长，才是苏泊尔集团技压群芳的增长之源。此时，已在上市中了经验的苏增福已不屑于小项目收益，他意欲“放长线，钓大鱼”，他觉得更应该不断扩张苏泊尔产业帝国的版图。 ——但这些项目无一不需要大量的投入。 以苏泊尔集团集装箱码头为例，这是苏泊尔集团中投资最大的项目。据了解开发一个5万吨级码头就需投资5亿~6亿元，而且这是一个投资大、风险大、回报慢的长线项目。在苏增福的规划中，这样的码头还有好几个。 苏泊尔集团的花钱大户不止集装箱码头，还有房地产。地产业虽然资金周转速度快，回报高，但买一块地也需要5亿~10亿元。苏泊尔集团的两个制药企业、大鹿岛、海运公司等因成立时间短，投资远远大于收益的状况，也急需集团资金的支撑。 虽然上市募集的4亿元资金看起来数量不菲，但对于苏氏帝国庞大的扩张野心而言， 4亿元却又是一个虽解近忧，却不能解远渴的尴尬数字。 而从2004年开始，在大中城市压力锅市场占有率达40%以上的苏泊尔，出现业务增长停滞的局面；当年，其营业利润和净利润同比分别下滑14%和17%。2005年，苏泊尔虽然极力推出新产品并开拓海外市场，但收效不大，全年营业利润和净利润只与2004年基本持平，发展已然遇到瓶颈。 　 在关于苏泊尔集团的未来发展方向上，苏氏家族内部由此产生了激烈的争论。据悉，苏显泽倾向于立足炊具行业，继续做大，看起来地位也不那么稳固；而其妹苏艳则希望逐渐淡出炊具业，用卖掉炊具业务的钱支持集团向旅游、房地产和医药领域发展。苏增福则比较倾向于女儿的意见，家族内部各分两派，一时难以统一。 历史总是由无数个巧合编织成的必然。2006年，一个不速之客——SEB出现了。 SEB是全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一，在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术与知名产品，拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta等世界知名电器和炊具品牌，业务遍布全球50多个国家和地区。 但这个顶着世界级炊具巨头称号的企业却已是强弩之末。由于发达国家劳动力成本上升，SEB集团在欧洲市场业绩下滑、处境相当惨淡。 SEB曾在1997年就进入中国，不过其小家电业务多年来一直不温不火，基本属于被市场忽略的那种。2007年初，SEB拿出了一份，指出，全球小型厨具主要在中国生产制造，同时中国的劳动力成本只有法国的1/50，“通过收购中国企业，将产能、销售中心外迁至中国，就成了SEB突围的重要手段”。 ——SEB决定将宝押在中国市场上。 这个过程颇费周折而又耐人寻味。SEB先是找到了爱仕达。在许诺可以帮助其做大做强下，双方相见甚欢，由此开始了秘密谈判。在与爱仕达谈判过程中，SEB视苏泊尔为敌手，屡屡透露出欲通过广告战、价格战等非常规手段击垮让其彻底出局的并购后市场战略，这无疑正中爱仕达的下怀。经过了马拉松式的9个月谈判，2006年6月，SEB与爱仕达签订了协议，协议中约定SEB将控股爱仕达50%左右的股份，剩下的只等对外宣布。 然而，在关键的签字程序上，SEB却迟迟不决。 ——事后被证明，SEB转向找到了苏泊尔。 SEB为苏泊尔开出了非常丰厚的筹码，不过前提是依旧以控股为条件。SEB计划以每股19元的价格协议先期受让苏泊尔集团持有的苏泊尔股份及苏氏父子持有的14.38%的股份。其次，苏泊尔向SEB全资子公司以每股18元的价格定向增发4000万股股份，增发后SEB持股数将占苏泊尔总股本的30.24%。第三步，触发要约收购义务。即以协议价收购公众股份。 这无疑是一份丰厚的大礼，对于每股净资产只有4.14元的苏泊尔股份而言，向SEB出让14.38%的股份，苏氏父子便可立即套现4.6亿元；倘若让出51%的控股权，则至少可以套现20亿元。另一方面，苏氏父子还发现自己却又别无选择。如果不与SEB合作，反过来则会成全执著、专一、且一直虎视眈眈的对手爱仕达，对于苏泊尔而言，这无疑是个无论如何都承受不了噩耗。 而在2000年，当苏泊尔从集团公司中独立出来筹备上市时，原始资金只有6000万元，无论从哪个方面，这都是一笔很划算的买卖。 2006年7月，苏显泽被邀请到了法国，在SEB总部，他受到了英雄般的厚待和鲜花的簇拥，急于达成协议的法国人还向他侃侃承诺，“一旦SEB和苏泊尔合资……” 卖与不卖，这已经不是个问题。从法国回来后，苏显泽开始找高管们逐个谈话，他决定卖了。 这桩交易火速达成，2006年8月16日，浙江苏泊尔炊具股份有限公司发布公告称，与法国SEB集团达成股权合作框架协议，通过协议股权转让、定向增发和部分要约三种方式，法国SEB集团将最终持有苏泊尔61%的股份，成为实际控股股东。 ——苏泊尔由此走到被卖出的边缘。 苏氏新征途 接下来的林林总总有些像电影中才出现的一幕，有些戏剧、又有些突兀： 2006年8月22日，爱仕达联合双喜、金双喜、顺发等国内五家炊具企业火线发出一份“关于反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明”。直称，SEB一旦通过收购苏泊尔后将获得绝对市场垄断地位，直接后果就是民族品牌消失，以及恶性竞争带来的大量国内企业的凋零倒闭——“反苏泊尔并购案”轰动一时。 在另一个场合，一向不动声色的苏显泽开始风光满面、意气风发地出来呛声，他称，苏泊尔上市两年来，而今以一个比较好的价格与SEB合资，总算对股民有了一个交代，“一个选择是自己握住控股权不放，看有机会自己发展；另一个选择是放弃控股权，联手SEB，把企业做大，缩短迈向国际化的进程。这就是在溪流里游泳和在大海里游泳的区别。” 他有些自我解嘲，“我从来没有把自己看作是老板，而仅仅是一个打工者。刚毕业回家是给父亲打工，后来自己接手是为自己打工，现在则是给老外打工了。” 在日常行事中，苏显泽也迫不及待地做出游离于苏泊股东之外的表现，并购协议刚签，他则以职业经理人的身份，开始向还没来得及了解企业的外资管理者汇报工作。 2007年12月20日，在经商务部的批准下，SEB对苏泊尔的收购终告完成。 尽管按照协议，苏氏家族在SEB控股后依旧占据近20%的股份，不过，合资之后，苏氏父子的重心显然已经不在苏泊尔这口“锅”上了。 2008年、2009年，苏增福父子开始在资本二级市场上陆续减持炊具公司的股份，两年期间，苏氏父子减持多达11次，一时众皆哗然，被众多股民骂为“完全的唯利是图”。 事后有媒体曝出，为了让这起瞩目的并购案获得批准，苏显泽曾两度行贿商务部官员郭京毅130万元，之前面对公众质疑，他以“一口锅不影响国家安全”频频回击。 各方似乎皆大欢喜。SEB虽然最终付出了3.17亿欧元的代价，但它获得了它想要的中国市场，苏氏父子获得了超过了34亿元的现金。 其后，苏氏父子隐于水面之下，关门谢客，不接受任何采访。 直到2011年1月4日，苏增福再度浮出水面，宣称：“未来会打造另一个高科技的苏泊尔，预计5~6年后规模和现在的苏泊尔相当。” 这个高科技，则是苏增福看好的新的重点发展方向——卫浴产品。 苏泊尔卫浴（简称不锈钢公司）成立于2008年3月，很长一段时间内多数人并不看好，不过苏增福此时却老调重提：“不锈钢公司是集团产业结构调整后选准投入的新产业，这将是集团一个新的经济增长点和重要发展里程碑。” 2010年10月6日，位于沈阳沈北新区的苏泊尔卫浴产业园正式动工，据称占地1200多亩、总投资超过30亿元。2010年10月15日，苏泊尔品牌的卫浴产品亮相广交会。 这个产值可达70亿元的苏泊尔目前最大的投资项目，苏增做了如下解读：“不锈钢洁具产品工艺难度大，科技含量高，将以其健康、环保的高品质填补国内市场空白，发展前景极为广阔。”他甚至设想了诸多细节，“要搞几个全自动比如抛光全自动、数控车床全自动等，一个人能同时控制8台数控车床。”他为此定了一个目标，5年内公司要实现年产值30亿~50亿元。 《苏泊尔报》则对苏增福的话做了更进一步的阐释，苏泊尔集团在2010~2014年五年发展规划中，各产业营业总额要超百亿元。 在苏氏父子“全面发展式”的商业逻辑中，其他的产业似乎也从来不想放弃。“要坚持两条腿走路，既要搞资本运作，也要有实业支撑。集团将把60%的资金投向资本市场和基础建设，实业方面进行投入的重点项目是卫浴产业。” 甚至，卫浴公司、房地产公司也被苏氏纳入了上市筹备日程，苏增福甚至还对集团内的两个制药企业进行股份制改造，“预计快的话，有的企业可在2013年实现上市”——这或许可以这样认为，或许当初苏增福卖掉苏泊尔只是无心插柳，或许苏增福本人更习惯创业的激情和爆破式的发展，但现在的目的显而易见，他希望自己多培育出几头“猪”来。 不过与2010年炊具公司4亿元的利润相比，2010年苏泊尔集团整体利润只有2亿元。摆在苏增福面前的挑战是，放弃了炊具这一成熟品牌、成熟市场的业务，押宝竞争激烈的卫浴产业及其他产业，产业极其分散的苏泊尔集团何以游刃有余，而又脱颖而出？须知，此时的商业环境，早已不是17年前那个抓住机遇就能绽放的时代。 在沈北新区，记者看到，一栋栋厂房正拔地而起，绵延望去，一派繁忙井然之相。一个巨大的广告牌清晰地表明着这块土地的雄心——创一流企业，打造亚洲最大卫浴基地。 事实上，在卫浴领域，早有TOTO、科勒等国外品牌严正以待，国内箭牌、申鹭达、阿波罗等品牌也早已站位，迎接苏泊尔的，也许并不是一场轻松的战斗。 一位炊具同行有些失落地告诉记者，“老苏都70多岁了，还去这么拼，我不明白的是，他是为了钱，还是为了理想……”他说，他感觉有些飘移，背影也有些模糊。 链接：那些卖企业的老板们如是说 “我想稍微休息一下，因为做汇源确确实实是辛苦，没有比它更辛苦了。16年半了，创业的时候我一根白发没有，现在我头发基本上全白了。16年半了我就没有休过一个星期天，尤其在春节等节假日。 当然，做企业的确很好玩，你40岁的时候感觉挺好，50岁的时候感觉还行，60岁的时候你还要做，难道你能做到100岁吗？ 我们看看李嘉诚，他自己说在投资这个企业之前，先会看看它能不能卖掉，先要为自己找退路，所以说做企业一定要想到进退自如。” ——朱新礼（汇源集团董事长） “奔腾品牌近几年的发展势头很好，但一时无法追赶上行业领头羊。小家电领域近年来竞争激烈，面对美的、九阳和苏泊尔等品牌的强势竞争，奔腾电器的成长空间受到限制。他肯定要寻找自己事业发展的新途径。现在大家越来越注重生活品质了，在没有精力顾及奔腾电器的情况下，让更好的人来经营未必是坏事。” ——刘建国（奔腾电器董事长） 据悉，刘开始投资高尔夫领域，并已经收购了排名世界第一的日本本间(HONMA)高尔夫株式会社。该公司旗下的HONMA是世界顶级的高尔夫球具品牌。 “一直把小护士当做民族品牌来看待，也见证了它这几年的成长，但是卖掉小护士和整个公司的长远规划有关，也和我的人生计划有关，出让小护士，感情上难以割舍。 是时间改变了这一切。经过四年的沟通和了解，我最后被欧莱雅的真诚所感动，他说，你的孩子养大了交给我，你就放心吧。我会像对自己的孩子一样来对待小护士品牌。我们能给它提供坚实的研发后盾，把它推向海外市场，我们有更强大的投资实力，等等。” ——李志达（丽斯集团董事长） 据悉：卖掉小护士是因为丽斯集团的多元化扩张，出现了严重的溃败，此时欧莱雅较高的报价令李志达心动。 “交易完成后我还是继续参与公司管理的。而且，小肥羊创立至今，我们一直以开放的心态和全球视野经营企业，此次机会是持续为小肥羊寻求最佳发展机会的又一路径，我们的目标是要将小肥羊打造成一家百年老店。 私有化小肥羊，一方面可以避免资本市场的波动，另一方面，还可以获得所需资金。与此同时，百胜也可以提供小肥羊不断学习的机会。这是一个相互受益的事情。” ——张钢（小肥羊集团董事长） 据悉：增长乏力、业绩减缓、海外战略失败是小肥羊被卖掉的真正原因。 （编辑 胡浩）