联想模式-3

联想模式要向全球推广 联想收购IBM后实现连续三季度盈利，杨元庆称——— 　　“尽管毛利增长有所放缓，但是联想截至2005年12月31日，第三季度综合营业额依然比去年同期增长392%，达到311亿元。业务主要来自中国业务表现强劲以及去年5月份收购IBM个人电脑的贡献，联想个人电脑销售量比去年增长12%。”昨天下午，联想集团董事局主席杨元庆在香港宣布。 　根据联想昨日公布的2005-2006财年第三季度业绩，联想第三季度除税前溢利上升46%至港币4.98亿元，股东应占溢利增长12%，至3.65亿元。截止到2005年12月31日，集团的净现金储备总额为96亿元。至此，联想在收购IBM以后，实现了连续三个季度的赢利。不过，杨元庆依然表示，各个地区表现参差不齐，在未来，联想将大力提高国际业务的营运效率，将交易型的销售模式，即针对个人消费者的模式，推广到全球市场。 　　■联想个人电脑份额占大中国区的37% 　　中国业绩是联想第三季度业绩的强力支持。杨元庆介绍，联想笔记本电脑于第三季度销量创新高，较去年同期增长18%，这主要由于集 　　团在中国市场举足轻重，另外，联想笔记本电脑业务的综合营业额为港币151亿元，占集团总营业额的49%。而联想的台式电脑销量亦创新高，较2004年同期增长10%，与市场表现一致。台式电脑业务的综合营业额为港币140亿元，占集团总营业额的45%。 　　另外，联想集团在大中华区内的综合营业额达港币115亿元，占集团总营业额的37%，经营溢利为港币7.44亿元。联想在中国的个人电脑销量上升39%，高于市场增长。 　　联想个人电脑份额占大中国区的37%，这个数字是否已经饱和？联想集团董事长杨元庆透露，37%确实已经是一个非常高的数字，再继续提高市场份额确实已经非常困难，下一步联想将继续开拓产品线，并继续大力开拓中小客户的市场。 　　■联想国际业务参差不齐亚太区依然亏损 　　至于联想的国际业务，联想集团董事局主席杨元庆用“参差不齐”四个字来形容。据透露，联想在美洲区的个人电脑销量持续稳定，综合营业额为港币89亿元，占集团总营业额的29%，经营溢利为港币1.96亿元。在欧洲、中东及非洲区的业务盈利能力也有所改善。该区业务的综合营业额为港币70亿元，占集团总营业额的22%，而在亚太区(不包括大中华区)，联想的综合营业额为港币37亿元，占集团总营业额的12%，经营亏损为港币1.4亿元。 　　对于参差不齐的国际业务，杨元庆告诉记者，在未来将着力三个方面发力，一是开拓更多的产品线，使联想在空白的产品区域尽量得到弥补。另外，将交易型的销售模式推广到全球，使中国的成功经验在国际市场得到复制。第三是节省成本，使营运费用得到下降。 　　当有记者问到杨元庆是否会采取裁员的方式，来节省成本和提高营运效率时，杨透露，联想会采取一切有必要的措施，来降低成本。 　　第一访谈 　　新产品将采用联想品牌 　　受访人：联想董事局主席杨元庆 　　问：您谈到，要大力拓展联想的产品线，那意味着联想将推出新的产品，那新的产品，会采用Lenovo品牌，还是Thinkpad品牌？ 　　答：我们将扩展产品线，大力弥补产品在某些领域的空白，会用联想的品牌。 　　问：新的产品是高端，还是低端。拓展产品的方向是什么？ 　　答：我们在很多领域中，中小企业客户是空白的，所以我们会拓展一些适合他们的产品，但是我们也有大量高端的客户。我们投入了大量的研发力量，正在进一步研究高端产品的趋势，会适时推出。 问：面对激烈的市场竞争，如何在国际市场上保持优势？ 　　答：联想在中国交易型的方式，即针对个人客户的大规模销售，已经解开了成功密码。我想，应该将这个经验继续在其他地区复制。联想在中国的交易型模式和渠道模式被是非常有效的，因此在海外，也需要通过此种方式加强竞争力。 联想商业模式不可能产生真正的商业领袖！ “一个有价值的中国商业文明的观点，     超过中国人的一吨血，一百吨眼泪和亿元财富。“     ——武建东     令人悲凉的缺席     商界是作秀的大舞台，联想是大舞台上一颗耀眼的明星。令人眼花缭乱的各种商业评比，联想都名列前茅，什么“销售收入百强公司”，“中国500强”，“最受尊敬的企业”，“最具竞争力的公司”等等，几乎所有荣誉都被联想揽入怀中。一时间，各种各样显示身份的场合，如果没有联想参加好像会失去其权威性。而唯独《中国税务》2003年9月份发布的“2002年中国纳税百强企业”，联想却榜上无名。     听到太多民族英雄或民族骄傲的喧闹，而在真正称量一个民族企业责任和良心的地方，却不见了英雄的踪影。一丝悲凉悄然掠过心头。     令人悲凉的缺席，让我对联想的商业模式产生了疑问。     巨额销售收入为什么没有产生相应税收？     2002年联想凭借355多亿元销售收入而挤身中国500强企业的第37强，而上缴国库的税金则语焉不详。位居纳税榜第94位的深圳中兴通讯股份有限公司纳税6.47亿元，位居第100位的陕西延长油矿管理局的纳税额是6.12亿元。遍寻72个行业的纳税10强排行榜，在相关行业上神州数码居位第三纳税1.1亿元，第十名纳税4000多万元，居然还是没有联想公司的踪影。     考察联想的纳税体系比较复杂。因为是香港上市的控股公司，国内公司的架构又是采用伞式结构，可能到处享受减二免三等的众多优惠。因此不能按通行的综合制造型企业的纳税来衡量。假定排行表上的数据都是可靠的，再假定联想起步时可能有点取巧，发展到今天断然不会偷漏税。巨大的销售收入，没能产生相应的税金，怕是别有隐情。     销售收入高，应税收入不一定多。增值税的应税收入是增值部分，如果靠进口元器件组装生产，还要缴纳相当数量的知识产权费，市场定位又是低端个人电脑客户，增值不会多，应税收入也就相应变小。增值税没有多少，所得税也就更没什么可观的数量了。看来，这里不是什么为富不仁的问题，而是当下一种流行商业模式所伴随的东西。这种商业模式，主要是引进技术和生产线、购入原、引入管理软件，组装成机再推上市场，也就是收点加工费和销售代理费而已。     另外一种可能是统计上的问题。联想有着庞大的市场网络，这些专卖店可能是加盟店或代理商，投资方另外有人，是独立的法人公司。财务上不能统一报表，可是在销售收入统计上却被用来光大联想的市场份额。因此也会大大缩小联想的应税收入。     巨大销售收入还有一种去向。那些跌倒的富豪如周正毅之流，多在免税群岛注册壳子公司，吸纳关联公司创造的收入，免除税赋。免税群岛注册的壳子公司，会吞噬掉相当的销售收入，使得应税收入大大小于实际的销售收入。当前中国的商界像是得了一场投机的流行病，据说联想这样的公司也不能免俗。     还可以找出更多的解释。但是，联想纳税额与其销售收入的不对称，则是不争的事实。人们因此有理由怀疑联想公司对高技术产业的支撑作用，甚至联想公司对于民族的价值。     联想商业模式的致命弱点     我国当下流行的这些商业运作，如果碰巧被上个世纪初的商业领袖亨利。福特（1863—1947）看到，他必定会义愤填膺：“投机不是商业，而是一种或多或少的贪污！”福特的批评一针见血。     从理论上说，当市场体系是健全的，唯有那些为社会提供更高性价比商品和服务的公司才能获得更好的利润。但事实不是这样。我国还处于转轨过程中，转轨过程中还存在着方方面面的纰漏和滋生腐败的温床。在懒惰和投机这些人类本性的作用下，一个商业公司常常会无所不用其极，而不会去考虑整个体制的建设和维护问题。整体考虑与利润目标大多数情况下是冲突的。这就是转轨过程中的国家，单纯利润目标的局限性。福特曾经处于这样的环境中。模糊的界限已保证他赚了很多钱。可是，一种深深的历史责任感，却使他用坚守商业根本的无畏行动，对现行体制的弊端进行了无情的批判。     亨利。福特从小醉心于机械设计和操作，他有个简单的梦想：制造一种为普通人设计的，买得起的可靠的汽车。这个乡间小火儿经过不懈努力取得了成功。他不仅生产出了自己梦想的汽车，改变了人们的生活方式、思维方式和娱乐方式，将人类带进汽车新时代，而且还创造了大规模生产方式的流水装配线。为整个工商界带来了伟大的变革。彼得。杜拉克更进一步认为，亨利。福特在底特律发起的革命，对20世纪人类社会进步带来的变化之深远和普遍性，都是前所未有的。它使20世纪的其它任何形式的革命（包括1917年的十月革命）都打上了从属性的烙印。     空泛的企业社会责任说，是空洞的“官话”，不是福特这样的商业领袖的语言。福特的语言是“商话”，紧扣商业的根本。     在福特的心目中，性价比构成了任何商品与服务的广阔市场。这一条根本性的东西，只要商业社会存在一天，就不会发生变化。变化着的，只是实现性价比的形式和途径。福特确信，那些违背这一自然法则的公司，那些不以此为基准的商业模式，注定要被淘汰。     确实，对那些不把全部精力放在为社会提供高性价比的商品和服务上的公司，我们还能够有什么更高的期望？     本末倒置的塑造品牌之路     中国的百姓易受蛊惑、贪便宜、从众心理比较强。许多公司抓住这些特点，纷纷施展各种技巧作秀。他们坦言，“在中国做市场，投多大的媒体，做多大的生意”（《销售与市场》2003年10月）。于是，每年央视标王的争夺战，成了商家比拚的中心。以为能够吸引人的眼球，就是做品牌了。令人不可思议的是，央视标王秦池、爱多、巨人等的相继倒下，非但没有什么警示作用，反而给这股热潮添加了新的能源。     与那些争夺标王的公司相比，联想作秀的本事高人一等。忙着在各种各样的会议和商业评比中亮相，接连囊括商业评比的冠军，甚至把一些知名学者收归旗下，为自己立传。     有一个细节值得玩味。那是2002年12月份，某一家杂志的主编，深夜接到柳传志的电话。电话中这位商业领袖忧心忡忡。原来一些媒体把联想的两个新接班人杨元庆和郭为称为职业经理人，而不是称为企业家。深谙媒体定位作用的柳传志感觉事态严重，以至深夜给这位主编打电话商量即将召开的“企业家领袖峰会”如何对他的接班人有恰当的称谓（《中国企业家》2003年第1期）。当时看到这条消息，心里很不是滋味。设想亨利。福特、山姆。沃尔顿、安迪。格罗夫、比尔。盖茨、盛田昭夫、李嘉诚等会不会为这等事操心？不会。一笑了之而已。唯有善于作秀的人对作秀的事才一丝不苟。     联想知道自己的斤两。柳传志曾说，“跟西方企业的直接竞争态势，有点像龟兔赛跑。外国企业像是兔子，中国企业像是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事。一件是如何向兔子学习，培养兔子基因（难！）；第二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜（容易！）。我们制定战略就是从这个基点出发的”（柳传志《竞争力是战略》载《中国经营报》2003年7月7日）。也就是说在乌龟跑不赢兔子的时候，就想办法把比赛场地从陆地换到沼泽地，这样兔子就没了优势，胜算就在乌龟手中了。     柳传志形象的比喻，实际上有着难言的苦衷。在另外一个场合，他直述胸臆：“我是1984年开始创业的。当时环境恶劣还有一条，就是明显的立法跟执法的不一致。当时，法律规定走私多少钱要坐牢。但是沿海地区的省份都有进出口公司，军队也在办进出口公司，海关管了吗？没有。像我们这些企业市面上买的元器件都是走私进来，我们做还是不做，这很为难”（《中国企业家》2003年第一期）。无疑，购买走私的元器件，避开关税，是联想起步时不得不为之的手段。目前这种假手别人走私进口元器件的操作，在不少行业正被不断地克隆着。     英雄不问出处。原始积累在东西方都交织着血与泪。联想凭借沼泽地力的天时地利，俨然成了中国高科技公司的旗帜，居然连续6年占据着低端家用电脑销量第一的宝座。可是另外一位同等数量级的商业领袖人物，清华同方总裁陆致成的一席话，却揭开了内幕：     “中国没有真正的高科技企业，具有自主知识产权的产品做的还不是很好。我们的高新技术企业是市场运作得好，在于会用别人的技术，借助对中国市场的理解变成一种好的产品和服务。”（陆致称《勇敢、探索、创业》载《中国经营报》2003年7月7日）。陆致成的观察和体验是深刻的。我们所谓的高科技企业，依然没有独立的自主知识产权为立身之本，只不过是把别人的技术改头换面，适应中国市场而已。当陆致成说这样的话时，一种商业领袖的历史责任感深深地打动着我。     或早或晚，人们必定会从混沌与盲从中觉醒。联想电脑的胜出只是一种过渡。与众多杂牌拼装机相比较，人们倾向于保险一点的联想。可是当市场转向对高性价比的追求呢？塑造品牌毕竟不是作秀，而是对一个公司自主知识产权品位和提供高性价比服务的考验。本末倒置者必为自己的成功所累。一旦市场成长为对服务和品质较真的阶段，联想以目前的运作方式很难保持优胜。     靠加盟的市场网络能走多远？     联想引以为傲的是它在中国的市场网络，这是他们取代竞争对手成为个人低端电脑销售中国第一的武器。联想的销售网络是靠加盟店和代销店的形式扩张起来的。我见识了这些代理商的功用。走进联想代理店，常能听到这样的劝导：“不开发票可以打折”。不开发票得益的是商家和联想，亏空的却是国库。而且，这些唯利是图的代理商，根本不会去考虑塑造和维护联想品牌。     戴尔的直销模式称雄世界，其提供的现场服务和技术支持可直接覆盖中国1，580个城市，称雄中国也将是早晚的事。关键在于它的自主知识产权建设、个性化服务的直接到位和保障体系的健全。戴尔全球的销售额以几百亿美元计。中国许多公司想学戴尔学不了，关键是他们商业模式的基本出发点与内核就不对。在不靠高性价比的服务就能获得丰厚利润的中国市场上，又有谁肯花费巨额投资建立一支庞大而精专的队伍去全心全意为客户服务？或许还没等队伍建成投入服务，已经有很大一块市场被众多小作坊分食了。而这些小作坊的主人，可能正是那些接受培训的技术骨干。善于投机的中国商人没有那么傻。     联想的售后服务也由许多加盟公司和代理商组成。我就曾经亲历了这些商家的专业服务。一次电脑遭病毒侵袭，出现黑屏。打电话查114得到联想售后服务电话，接通后对方说已经5点多了，快下班了，明天再说。经强调电脑晚上工作的重要性和反复恳求，对方答应派一名工程师过来。工程师来后很快对电脑进行了格式化和重装，结果原来电脑中所有的信息都无影无踪了。反复忙活了快2个小时，吃了我叫的快餐，最后因为一时找不到电脑发票还被索要100元上门服务费。我强调你们的电脑中心都应该有记录，不能继续收费，何况给我搞丢了资料。解释没用，对方已经下班。望着空空如也的电脑，我的脑子一片空白。我相信这不是联想本身的服务质量，只能说是加盟的公司和工程师服务不到位。     那些曾经助其成功的因素，却正在把联想深深地拖入沼泽地！作秀，可能在短时期内对扩展市场份额有效，但是对可持续发展竞争力的铸造却没有什么作用。     商业领袖只能产生于真正的进军     商界有商界的秩序和逻辑，亨利。福特称之为自然法则。一个企业如果游离商业的根本，凭借投机和作秀，是福特所不齿的。他会说，“那不是一次进军，而是一次大会”。唯有那些把核心竞争力的锻造放在为社会提供更高性价比的商品和服务上，才能算得上是一次真正的进军。也只有在真正的进军中，才能产生真正的商业领袖。每当想起在战后的废墟上，索尼创始人盛田昭夫与井深大向高科技产业那种义无反顾的进军，一股崇敬之情便在胸怀激荡。     前段时间，一家媒体对32家日本企业的领导人进行了问卷调查，日本商业领袖所能熟知的中国企业，也就是海尔、长虹与熊猫电子，他们心目中的商业领袖也就是张瑞敏与倪润峰两人。32家日本企业领导人，居然一个也没记起最著名的中国商业领袖柳传志，真是不可思议。这家媒体把这种结果视为日本商界对中国的“隔膜与傲慢”（《中国企业家》2003年第9期），而我却认为这是一种很自然的东西。海尔的个性化生产和服务，长虹倡导并推广的高性价比电视，确实改变了中国市场的竞争版图，也给消费者带来了很大的实惠。     作为中国高科技公司的旗帜，联想有能力也有责任形成一次的真正的进军。在提高商品和服务的性价比上狠下功夫，扩大自主知识产权部分的比重，从而促使中国的产业升级。知识产权可不是用来作秀的。想拥有对IT产业起引导作用的知识产权，有赖于公司雄厚的资金实力和领导人的强毅精神。市场网络的建设，必须紧紧围绕着拓展IT服务市场。美国通用电器在韦尔奇的改造下，已经从一个制造型公司转变为服务为主的公司。其服务创造的利润已经占到公司利润的60%.中国人在自己的土地上组建销售服务网络，有着很多优势。如果联想不满足于做沼泽地里的英雄，就要从根本上扭转自己的商业模式。     一位商业领袖的价值观和世界观决定着他的事业的广度和深度。联想新一代的领导人杨元庆有着很强的自省意识。承认由于自己疏虞关注，导致联想品牌的混乱发展。不久前，联想刚刚以“只要你想”替代使用了多年的品牌广告语“人类失去联想，世界将会怎样”。这位新掌门人不无感慨地说：“种瓜得瓜，种豆得豆”。杨元庆正处于人生最强壮的阶段，千万不能把塑造品牌停留在作秀上，而应该在以芯片、微处理器、电脑和互联网为基础的信息产业上，有魄力组织一次向着性价比的浩大进军。     真正的商业领袖产生于真正的进军。亨利。福特、山姆。沃尔顿、比尔。盖茨与迈克儿。戴尔是美国的民族英雄，盛田昭夫和井深大是日本的民族英雄。     中国的商业发展需要发起向性价比的进军！中国商业领袖只能产生于真正的进军 杨元庆：联想必改商业模式 2006-07-29 22:14:22 SRC-201 联想现在的净利不到1.8％。但我们认为，如果一个商业模式净利不到5％，就不是好的商业模式，就是必须更改的商业模式。 　　“现在回北京是回家，到纽约也是回家。”杨元庆对记者笑言。事实上，如果不是此次到香港发布联想(0992.HK)业绩，杨元庆还没有机会回到北京。在北京三天，只回家呆了6个小时，杨元庆更多时间泡在联想北京研发中心，与CEO沃德一起商讨新联想的进一步发展。 　　杨元庆对记者透露，联想整合顺利，将提前完成第一阶段的整合，而整合顺利的标志就是联想2005财年第一季度(4月1日至6月30日)财报———这是联想购并IBMPC后首次将原IBMPC业务并入上市公司(仅并入5月1日至6月30日业绩)。 　　杨元庆对此季度业绩表示满意，因为前60天整合是并购后最艰难的时期，但就在这60天，新联想集团原IBMPC就实现了盈利。除了营业额和净利大幅提升之外，联想营运现金流达到了43亿港币，净现金储存为59亿港币，而现金流周转期更由原来正10天降到现在的负35天，负35天应该是PC业界最好水平之一，与戴尔一样。 　　就在杨元庆接受本报记者采访的当日———8月12日，戴尔发布年报，其利润超过10亿美元，净利润率高达8.2％。与戴尔相比，联想净利偏低。但杨元庆并不觉得这是一件坏事：“对手的利润这么高，证明我还有上升空间；只有我们上了，对手就会下来。” 　　整合将提前完成 　　《21世纪》：与中国其他实施跨国并购的企业相比，联想在最短的时间内实现了盈利，原因是什么？ 　　杨元庆：原因是多方面的，比如IBM原来客户基础很好，品牌基础也非常好，同时也与联想团队的执行力有关。但更重要是，当初谈判时联想就做了许多比较细致的工作，这些工作包括分析它值不值得买，买了之后如何经营。买来之后再验证，我们就会发现大多数的假设都是成立的。另外一方面当然就是谈判的条款比较好。 　　《21世纪》：目前联想整合到什么阶段了？ 　　杨元庆：到目前为止联想做了两个方面的工作：头三个月稳定客户，后三个月是业务进行整合。联想的整合是分阶段的，到目前为止只是第一阶段，第一阶段联想只整合了总部的职能部门，即财务部、人力资源、法务等沟通部门，原联想中国与联想国际的业务还没有整合到一起。再下一步肯定是把供应链整合在一起，把业务单元整合在一起，业务单元整合以后是产品线的整合。 　　《21世纪》：到目前为止，整合顺利吗？ 　　杨元庆：因为我们设计得很清楚，所以进展一直很顺利。联想整合的第二步本来是一年以后实施的，但是现在肯定会提前。把两个业务变成完整的一个业务，两支队伍变成完整的一支队伍，现在看来根本用不了一年。 　　《21世纪》：那是什么时候完成呢？原计划是18个月完成。 　　杨元庆：肯定不要18个月，一切顺利的话会在本年度完成，即比原计划提前半年。事实上，目前采购已经整合完成，其它供应链环节的整合正在进行中。为什么采购先做，因为采购最容易产生协同效应，谁的价格低就买谁的。上个季度中的后两个月，联想共产生约1000万美金的协同效应，本季度(7－9月)至少有1100万－1200万美金可以进一步获取。 　　《21世纪》：整合按什么顺序进行？ 　　杨元庆：先易后难。后面8个部门比前面8个难以整合。因为后面的8个部门都是一线部门，都直接对盈亏产生直接影响，比如销售、产品、供应链。现在联想总部等于戴了帽子，业务单元还是过去联想业务和过去IBM的PC业务在独立运行。 　　另外一个难度在于人员全球范围内的融合，现在中国的团队和美国的团队需要经常的沟通。 　　3年后净利达到5％ 　　《21世纪》：您最近常在美国，是不是因为整个整合工作中，整合原IBMPC最为重要，或是最为艰难？听说你下个星期将去美国？ 　　杨元庆：我不是下星期去美国，我已经都搬过去了，现在我的家人都在美国。我为什么要过去？因为我对中国的市场比较了解，对中国的员工比较了解。我觉得整合好的前提是沟通和了解。不了解，如何整？ 　　《21世纪》：对联想目前的盈利状况你满意吗？ 　　杨元庆：现在的盈利是非常初步的，联想还没有完成整合，还没有实现稳定增长的业务模式，还没有彻底扭亏为盈。我们后面还有更艰巨的工作要做，要把很艰巨的工作都做到位，这样才能有前景。至于为什么整合还没有完成就赚钱了，那是因为这些钱都是不稳定，不持续的。 　　联想现在的净利不到1.8％。但我们认为，如果一个商业模式净利不到5％，就不是好的商业模式，就是必须更改的商业模式。联想希望3年以后达到5％，我们还得努力。 　　《21世纪》：那么改变了什么呢，难道只是改变了采购？ 　　杨元庆：我刚才讲了三个方面，首先是改变了总部摊销，不在IBM高成本的总部平台上运营。其次是服务成本的下降，这方面联想比较幸运。过去几年由于IBM出过一两桩事故，所以维修率很高，这造成服务成本偏高，但现在这样的情况已经不存在了。第三个方面才是采购。 　　《21世纪》：联想这一季度财报很好看，如何保持持续的增长呢？ 　　杨元庆：通过更进一步的整合，我们的确有更大的成本节省空间。一年后，联想每年至少节省2亿美金。即使现在的业务不增长，还是现在的100多亿美元，至少能省下来2个亿美金。 　　其次，增长会来自新兴市场，包括印度，巴西，中东，俄罗斯。还有一个增长可能来自于中小企业市场与笔记本电脑。这方面联想有清晰的增长策略。一方面驱动成本降低，一方面驱动增长。 联想商业模式变革成当务之急(2009-02-11 14:19:11) 标签：it  分类：言论述评     联想商业模式变革成当务之急     联想是幸运的，因为在危难的时刻有柳传志挺身而出；而柳传志又是悲壮的，在他已经离开联想集团管理层四年后，又不得不以65岁的高龄重新披挂上阵。     继联想财年第二季度曝出利润下滑78% 后，联想财年第三季度再曝9700万美元巨额亏损，对此联想不得不重新选择了变革。“技术创新对中国企业固然重要，但目前阶段最重要的也许是商业模式的创新。其中没有建立有竞争力的业务模式，这使我们的业绩受到金融危机重创。而我们的商业模式还处于初级阶段，火候不够。”杨元庆的说法多少说明了柳传志复出的迫切。     毫无疑问，对于企业战略的制定和宏观把握，柳传志有着业界公认的高水平。而对于联想商业模式的调整，柳传志强调说：“联想的经济基础、业务基础是中国的业务、和新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。”     而综观这四年多发展，联想从收购IBMPC后，逐渐走向了国际化。而这就有一个向新的模式走的过程。在这个过程中也出了一些问题。我认为联想在业务架构本身上还需要有所调整，就是要加大消费类的产品和业务。加大对新兴市场开拓的力度。”柳传志说。     而鉴于联想在其他地区还没有建立起如大中华区一样稳固的业务模式。联想准备在接下来的日子，把在中国市场和在中小企业战略中取得的成功经验推向国际市场。“这些调整绝不仅仅是销售的问题，它是一个端到端的问题。前端是销售，后端是产品的研发，一直到供应链。这个系统本身需要支持，这将是一个非常庞大的工程。而联想现在的计划就是在几年之内要把它调整过来。大概主要的主战略是这个。除此以外可能还有通过并购手段扩大业务，对未来产品的开发和现在产品的衔接等等。”柳传志说。     对此，付亮认为，联想海外其他地区的不佳业绩使其不得不考虑更换管理团队，而大中华区优于整体市场的业绩表现，使得联想不得不考虑重用本土成长起来的管理团队。而“柳杨组合”的重新登场，标志着联想本土成长起来的管理团队参与全球化管理的范围逐渐加大。     如果联想能够因此平安度过寒冬，那么这次柳传志的复出在大家的眼里就是联想在 2009年立春时节的一个插曲。而这显然需要巨大的勇气。   “很多人认为我的复出带有悲壮色彩，我的理解，悲壮就是要有理想，把事情往大了做，个人名誉、企业声誉重于生命。这些年以来，我一直对把事情做大有着强烈的兴趣。而牺牲局部成就整体，做大事就要有一往无前、慷慨激昂的精神。但有一点是明确的，不做改革的牺牲品。”柳传志说。 联想公司商业模式批判 04-01-28 01:38  发表于：《天人文化交流工作室》　分类：未分类 信报《财经》2004年第一期   主题词： 商业模式 自主知识产权产 公司战略转型 性价比 短暂的历史现象 内容提要：联想公司是中国高科技公司的旗帜和IT业的象征。本文从联想凭销售收入350亿元而跻身2003年中国企业第37强，却在纳税榜上的缺席为切入点，具体分析了联想商业模式的成因与诸种弊端。作者最后的结论是有震撼力的：没有“中国芯“的联想公司注定是一种短暂的历史现象 。   民族企业的悲 　　　 商界是作秀的大舞台，联想是大舞台上一颗耀眼的明星。令人眼花缭乱的各种商业评比，联想都名列前茅，什么“销售收入百强公司”，“中国500强”，“最受尊敬的企业”，“最具竞争力的公司”，“最卓越商业领袖”等等，几乎所有荣誉都被联想揽入怀中。一时间，各种各样显示身份的场合，如果没有联想参加好象会失去其权威性。而唯独《中国税务》2003年9月份发布的“2002年中国纳税百强企业”，联想却榜上无名。 听到太多民族英雄或民族骄傲的喧闹，而在真正称量一个民族企业责任和良心的地方，却不见了英雄的踪影。一丝悲凉悄然掠过心头。 令人悲凉的缺席，让我对联想的商业模式产生了疑问。   　　　　　　　　　　 　　　 作秀是表 ：纳税金榜冇名 　　　 2002年联想凭借355多亿元销售收入而挤身中国500强企业的第37强，而上缴国库的税金则语焉不详。位居纳税榜第94位的深圳中兴通讯股份有限公司纳税6.47亿元，位居第100位的陕西延长油矿管理局的纳税额是6.12亿元。遍寻72个行业的纳税10强排行榜，在相关行业上，第十名纳税4000多万元，居然还是没有联想公司的踪影。 考察联想的纳税体系比较复杂。因为是香港上市的控股公司，联想在香港整体上市，当时是得到国务院特批，是特权影响下的温室鲜花。反之华为和TCL都没有亨受这种模式，联想模式不是一般民营企业理想的商业模式。国内公司的架构又是采用伞式结构，可能到处享受减二免三等的众多优惠。因此不能按通行的综合制造型企业的纳税标准来衡量。假定排行表上的资料都是可靠的，再假定联想起步时可能有点取巧，发展到今天断然不会偷漏税。巨大的销售收入，没能产生相应的税金，怕是别有隐情。 销售收入高，应税收入不一定多。增值税的应税收入是增值部分，如果靠进口元器件组装生产，还要缴纳相当数量的知识产权费，市场定位又是低端个人计算机客户，增值不会多，应税收入也就相应变小。增值税没有多少，所得税也就更没什么可观的数量了。深入地研究发现，巨大的销售收入没有形成相应税收，很有可能不是什么为富不仁的问题，而是当下一种流行商业模式所伴随的东西。这种商业模式，主要是引进技术和生产线、购入原材料、引入管理软件，组装成机再推上市场，增值有限，也就是收点加工费和销售代理费而已。要害是没有自己的自主知识产权，使得计算机生产成了简单组装和代理销售。使得一台计算机地利润还抵不上十斤进口橙子的利差。 另外一种可能是统计上的问题。联想有着庞大的市场网络，这些专卖店可能是加盟店或代理商，投资方另外有人，是独立的法人公司。财务上不能统一报表，可是在销售收入统计上却被用来光大联想的市场份额。因此也会大大缩小联想的应税收入。   　　　　　　 　　　　　　  非典型：商业模式   在柳传志的商业模式中，从来没有把发展俱有知识产权的产业作为坐标，这是联想商业模式重大的弊端。联想与世界著名的IBM、NEC、苹果、太阳、惠浦及东芝等比较，联想不单没有创造一个完整工业模式，无论从笔记部计算机及大型伺务器等都不俱备市场占有能力；在营销方式上，联想不像DELL计算机创造了直销的模式，可以说联想更像一朵坛花，没有创造计算机工业模式。 中国人的赌博心里在商业上得到了最充分的体现。商人们坦言，“在中国做市场，投多大的媒体，做多大的生意”。于是，每年中央电视台广告标王的争夺战，成了商家比拚的中心。与那些争夺标王的公司相比，联想作秀的本事高人一等。忙着在各种各样的会议和商业评比中亮相，接连囊括商业评比的冠军，甚至把一些知名学者收归旗下，为自己立传。作秀是表，其内里掩盖着的是不愿为人道的商业运作。 当前中国的商业模式像是得了一场投机的流行病。从理论上说，当市场体系是健全的，唯有那些为社会提供更高性价比商品和服务的公司才能获得更好的利润。但事实不是这样。我国还处于转轨过程中，转轨过程中还存在着方方面面的纰漏和滋生腐败的温床。在懒惰和投机这些人类本性的作用下，一个商业公司常常会无所不用其极，全然不去理会个人责任、公司责任以及去考虑整个体制的建设和维护问题。那些跌倒的富豪如周正毅之流，多在免税群岛注册壳子公司，吸纳关联公司创造的收入，免除税赋。免税群岛注册的壳子公司，会吞噬掉相当的销售收入，使得应税收入大大小于实际的销售收入。这样他们就可以心安理得地把财富快速装进自己的口袋。这是个社会转型价值观紊乱的时代，人们躲避着灵魂的拷问，投机成为潮流。   从改革旗帜到见利忘义 联想公司创立之初，继承了中科院计算所的十年技术积累，主持开发了倪光南的联想式汉卡（联想汉字系统），并且于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底（即成立五年后），从计算所公司改名为联想集团。一时间成为中国高科技公司的旗帜。 1990年代初，柳传志慢慢根据中国国情，理出了“贸工技”的思路，觉得中国的研究赔钱赚吆喝多，得实利少。此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造。倪光南感到技术不被重视，开始与柳传志发生争执。1994年他郑重提出做ASICS专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。花10万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。这个建议被董事会否决了。过了不久，倪光南又提出一个程控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大工程，但是柳传志认为以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能力。1995年，柳传志与倪光南这两个联想的创始人公开决裂，倪光南被清理出门户，机会主义在联想取得了完胜。 联想从此移帜，提倡了十年的“技工贸”战略改变成了“贸工技”。对此，柳传志还津津乐道：“跟西方企业的直接竞争态势，有点像龟兔赛跑。外国企业像是兔子，中国企业像是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事。一件是如何向兔子学习，培养兔子基因（ 难！）；第二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜（容易！）。我们制定战略就是从这个基点出发的”（柳传志《竞争力是战略》载《中国经营报》2003年7月7日）。也就是说在乌龟跑不赢兔子的时候，就想办法把比赛场地从陆地换到沼泽地，这样兔子就没了优势，胜算就在乌龟手中了。 联想移帜，或可以在发展经济学理论中找到根据。可是，作为中国高科技公司的旗帜，联想公司却混同于一般的分销商，见利忘义，令中国人蒙羞。按着这样的逻辑，微软没有必要在巨大的IBM面前发愤图强，戴尔更没有必要在巨人林立的美国开拓疆野，Google的年轻才俊没有必要破土而出了，韩国的三星更没有可能跑到美国本土上去创立品牌！   毁掉产业本钱：战略转型僵化 战略转型成功与否，往往是公司通往伟大与渺小的分水岭。正如童心先生所说，“商业领袖关键的核心能力，就是带领企业体系进行转型和发展的力量和策略”。联想战略转型失败的代价是联想的未来。 如果十年前联想就能在倪院士的带领下开始着手研制中国芯片，芯片业的版图可能是另外的样子。在1990年代后期，美国的商业模式有了极大的创新，风险投资蓬勃兴起，科研攻关人物和职业经理人，是风险投资追捧的对象。联想的捷足先登，闭会有超常的回报。芯片有着广博的市场。联想的计算机不可能走向国际化，但是芯片可以，因为中低端的需求特别巨大，联想很容易在亚洲获得地缘市场。可以说，十年前柳倪之争中柳传志的胜出，使联想损失了一个积累以百亿元计的芯片业资产的机遇！ 联想集团今年十月二日宣布，把其计算器主板业务中百分之五十的权益出售给记忆科技公司，由联想与记忆组成新的公司，负责主板的生产与销售，联想藉以专注于核心业务。 据悉，此项交易定价是主板以联想今年十月三十一日之备考综合资产值另加一千二百五十万元人民币。　　联想主板有关负责人表示，此举与联想聚焦于计算器、数码产品及手机生产等核心业务的策略一致。联想主板QDI与“Lenovo”其不一致，不利于“Lenovo”品牌的推广。另外，记忆科技在中国从事OEM业务，有丰富的管理经验，引入记忆科技可为联想争取其它OEM业务，使QDI更具独立性，更加进入行业规范。   　　　　　　  　　　 失去芯片机遇：与王雪红的合作 从联想公司情况看，联想的弱点是当初没有发展芯片业务，直至在今年九月联想公布今年第三季业绩时候，对于未来的发展计划，仍没有把芯片业务纳入发展中。目前联想发展三头马车包括风险投资、计算机业务和房地产业务。联想致命点是在九十年代初，联想没有把握机会与在国际芯片业务齐名的英特尔，德州仪器合资成立芯片厂，也没有像华为在美国达拉斯、硅谷、印度、瑞典、莫斯科设立海外研发中心，因此联想自发产品很少；最遗憾是失去了与台湾威盛集团合资设立芯片厂的机会。 威盛集团创始人是王永庆女儿王雪红。当她一九九二年买下威盛时，威盛还是个名不见经传且经营不善的小公司。在不到十年时间里，王雪红以I C 设计产业异军突起，将五百万元新台币的投资额发展到目前一点八兆亿新台币市值的公司，成为令业界刮目相看的“半导体小巨人”。 为争取祖国大陆庞大的市场，王雪红亲自担任威盛公司开发大陆特别工作组组长，与大陆ＰＣ界建立了广泛良好的关系，其最终的大客户便是联想集团，如果当初联想集团与威盛组成合资公司，发展芯片业务，威盛不得不同意，联想和威盛如困能够建立自己的芯片王国，今天在中国芯片界叫板的相信不会是中芯国际。 同样的民族企业，任正非领导下的华为，没有进入所有那些热闹的评比，而长期顶着严冬致力于自主知识产权的建设。曾经起诉华为公司侵权的思科公司（SISCO）的CEO钱伯斯，不由得感叹：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”滑稽的的是，受到国际企业巨头敬畏的华为公司，却根本没有出现在任何一个热闹的评比中；而擅长作秀者，却越来越取得了中国企业领袖导师的头衔。我相信，商业领袖是能够发起向性价比真正进军的人。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。     批注：王育琨  前国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问，现为全球并购研究中心高级研究员。 　  礼文：  资深财经记者 　　　 　童心　  中国国际问题专家