对话万隆：60岁,我就考虑“交棒”

21cbr corn 对话万隆 ■ ■ 6 0岁，我就考虑 “交棒" 21CBR：回顾双汇这么多年的发展，双汇的发展大致可以分为几个阶 段?每个阶段各有什么特点?每个阶段的核心任务是什么? 万隆：大体上分三个阶段 ，第一阶段是上世纪 80年代的中期到 90年 代初。这个阶段考虑的是企业生存。怎么样活下去 ，员工的工资怎么发， 为了活下去。 第二阶段，从 1991年到2000年这 10年，这 1O年开始有了发展战略。 比如说从工厂制向公司制转变，由粗)j~-r向深加工转变 ，这是我们当时做 得比较成功的。发展的问题就是要解决资金从~JlUL来 的问题，而后引进技 术、设备加快发展，培养品牌实力，占领全国。这 10年，我们还办了一件 事，就是我们做了配套产业的发展，比如说包装业，印刷业、还有其他一 些像配套支持了产业市场竞争。如果没有这种包装业配套 ，没有t；P JN业配套。 我们想要及时地调整结构 ，及时地上规模是很难的。这其中，给我印象最 深的就是我到日本去为了加快发展。去买薄膜，对方一卷也不给我。 第三阶段是 2001到 2010年。这个阶段的主要任务是调整产业结构， 改造传统的产业 ，除了继续 引进设备，我们开始建设 中国冷鲜 肉和肉制品 连锁店，进一步进行横向和纵向的扩张。2005年我们经历了一次大规模重 组 ，解决体制问题。 21CBP．：谈到第三个阶段，您提到其 间的一 个重要任务是 改制 。从 2003年到 2010年 ，双汇投入不少精力来解决长期未能解决的股权结构问题 和公司治理问题。双汇的管理层最早什 么时候感觉到体制的问题开始制约 双汇的发展? 万隆：我把这个问题给你谈谈。双汇这家企业是我和全体员工从一个 资不抵债的企业发展到几百亿的大企业 ，我对这家企业是很有感情的。 作为企业家 ，我觉得要做到两条：一是对企业负责 ，二是对社会负责。 我今年已经 71岁了，6O岁的时候我就考虑交棒的问题。但是每一次要交棒 60岁的时候我就考 虑交棒的问题。但 是每一次要交棒豹时 候都没有 (合适接班 人 )，要不然就是内 部矛盾问题。 2011年5月号i 21世纪商业评论I 53 封面专题 的时候都没有 (合适接班人 )，要不然就是内部矛盾 问题 ，出现的问题比较多，最终只好改变主意了。我 在 60岁的时候考虑过多次 ，选来选去还是不行。我 总结这些经验，我想来想去还是体制和机制有问题。 21CBR：您觉得现在 离开 ，有没有合适的人 选呢 ，或者是企业能不能在您 离开之后保持 继续增 长的态势? 万隆 ：如果在 2005年前后 ，我不在这个位置， 会有 问题。现在如果我离开董事长这个位置，应该 说没有多大的问题。我现在在考虑。一种是我全离开。 一 种是我还会参与董事会，就是确保这个企业平稳、 顺利地交管。不管我担任董事长 ，还是不担任董事长 ， 一 定要做这个事情 f改革 )，我会有意识和条件来控 制着它不能出问题。另一个问题是 ，我一定要把双 汇的机制顺利地发展下去 ，一定要形成这家企业的 创新机制和文化。 21CBR：这种机制现在 已经形成 了吗? 万隆：现在应该逐渐地在形成，没有全部落实， 是局部形成。尤其是瘦 肉精事件之后 ，我一定会把 双汇的软实力做得硬起来 ，一定得变化。 21CBR：从竞争的角度来看 ，您认为规模 的领 先，效率的领先，在过去的 20年 内，对双汇而言， 有 多重要?迈克 尔 ·波特把战略归纳为三类，他认 为所有的竞争不过只有三种 ：一是成本领先策 略，一是经营效率领先，一是差异化竞争。双汇过 去二十几年的战略是否主要表现 为前两种? 万隆：我觉得我们最成功的几条经验：第一是 我们引进了国外先进的技术和设备，改造传统的肉 类工业。如果我们没有这种先进的技术和设备 ，你 想走在别人的前面是办不到的。如果你没有先进的 技术和设备，你凭什 么能制造出来好产品，好产品 出不来。规模也上不来，即使有市场你也做不起来 ， 你想想是不是这样?我想这是我们一个突出的特点 ， 不是像有些专家用传统理论来套这个企业，不一定 (可行 )。 第二个 。我们把双汇的定位定在围绕肉类加工 发展相关的产业 。不相关的我不做 ；后面还有一句 话是：做大 、做强、做专、做精。 另外一个是我发展相关的产业，凡是对主业有 利我就干，不利的我不干。 54 [21世纪商业谭论f 2011年5月号 21CBR：现在总结的话 ，双汇最后依然没有避 过这一劫 ，内因是什么?外 因又是什么? 万隆 ：我觉得是两个方面的原 因：一是不应该 抽检 ，应该头头检。再一个就是个别采购人员。还 是没有完全贯彻我们总部的内控体 系，内部的控制 力不够。 21CBR：企业发展到较 大规模时，大多数会面 临公司的经营半径超越 管理半径的问题．例如企业 扩张和人 员的配备 ，匹配不起来等，会导致组 织的 掌控力弱化，您觉得是这样的吗? 万隆 ：是这个问题 ，控制力。因为企业越来越大 。 上下你能控制到，横纵你也要能控制到，这就需要 你的水平了 ，跟过去不一样。管理有一个递减效应 。 你 怎么样让 它不减?这就要很好地研究一些新的管 理办法。我们的机构、设置、人员的配备。和我们 的体 系这些，我们一直在做这个文章 ，一定要把这 件事情做好了。 21CBR：在双汇 2009年年报 里，管理层在陈 述经营风险 中，提及 几个 问题：一是 肉制品产销量 增长乏力，结构调整速度慢 ，对公 司相关配套产业 的带动能力减弱 ；二是鲜冻品销售 “出口小、渠道 窄”，不能有效拉动3-厂产能释放和产能利用率的提 高，产销规模受限。这些问题 ，双ir-是什 么时候开 始意识到的?这两个问题是否意味着产能没有得到 有效利用?管理层如何思考应对拳措?双汇延伸到 面食业务，可以视 为对上述问题的一种反应吗? 。／匾 2 cbr corn 万隆 ：这是一个谨慎性原则 ，提醒投资者的。 这个行业确实有这样的风险，我们应该给他们提示。 但 肉制 品这 个行业，应该说还有 相 当大 的发 展空 间。为什么昵?双汇在上世纪 80年代中期产量是 1 万吨，9O年代初达到 了 3O万吨 。到去年是达到了 170万吨，今年计划 200万吨。20多年。我们做到 在全球当中都是数一数二的。我们每年都以 20万、 30万的速度增长 ，这个速度的绝对量是很大的。 肉类加工行业的瓶颈或者说发展的风险，我觉 得有两个：一是疫情控制。这是一个风险，严重的 时候它会价格高、成本 高；再一个就是食品安全的 控制 ，所 以我们现在改抽检为头头检，围绕着食 品 安全，不安全是绝不能干的，宁可不生产都不能干 1 21CBR：您在 3月 16日凌晨从 北京紧急赶 回 到漯河，主持召开全集团高管参加的专题会议。当 时主要讨论哪些议题?又都有哪些结论?此后，双 汇如何形成对此次危机的危机处理? 万隆：我们觉得我们应该首先向消费者道歉， 16日发 表了一个声明 ，是道歉 。17日发表声明还 是道歉，开大会我们也是道歉。 而后做了几件事：一是依法组织生产。集团公 司组织相关部 门解读贯彻各种法律法规 ，有 1600 多个，形成集 团公司依法生产 的基本准则 ，并落实 至0每一个企业、每一道工序、每一个人的工作中。 第二，检验要确保百分之百安全，双汇全年关 于瘦肉精检测费用预计超过 3亿元。 第三，要引入第三方检验，公开透明接受监督。 第四，双汇集团向工厂重申了强化源头控制的 收购，制度生猪收购头头检验。如果弄虚 作假 ，无论是工厂还是企业的职工都要负法律责任 和经济索赔。 第五，每年的3月15日设为双汇食品安全日， 并同时成立双汇集团食品安全监督委员会。 第六是发展养殖业，上下游联动。双汇集团将 加强养殖业 ，进一步完善双汇产 业链。与此 同时 ， 双汇集团将进一步调整采购地区、采购的重点要向 规模化养殖场倾斜。与其签订长期的合作协议。 你可 以看看我们做的事，和我们发表 的内容是 否一致，看我们有没有诚意，是否对这个 问题 有认 识和改进。没有实际行动去改善管理，怎么能说明 你对社会负责了?我下一步还要提出开放式地办厂。 21CBR：就是叫消费者过去看? 万隆 ：对 ，开放式的工厂就是所有工厂你可 以 都来看，不管你是新闻媒体 ，还是消费者 ，都可以 来看。可能有些人会不同意，同不同意，我也要这 样干，下一步一定要提 出开放式地办厂。 21CBR：反对者的主要理 由是什么?是加重成 本负担还是其它什 么? 万隆：会影响企业的商业机密。 21CBR：这 次危 机 对 您的 商业哲 学，例如 您 对 企业战略与管理的思考或者您这么多年从商的思索， 有什么触动?此前，您对双汇的铁腕管理曾是双汇 取得 巨大成功的重要 因素。但进入 21世纪的今天 ， 随着员工对生活品质和工作品质的看重，您觉得这 种管理模式是否有调整的必要? 万隆：我们企业的管理每一步都有一些规章制 度的约束，比如说劳动组织纪律和操作工艺，这些 肉类加工行业的瓶颈 东西一定要按照企业的劳动组织纪律去做，否则不 或说发展的风险 ， 我 能保证产品质量，这一点我们是不变的。 觉得有两个：一是疫 现在的 8O后、9O后的年轻人和过去的打工人 情控制，再一个就是 不一样，这些人要求享受生活，过上美好幸福的日子。 食品安全的控制，围 你提这个问题很对，我们也意识到我们的管理和当 绕着食品安全，不安 前的以人为本的理念尽量要协调起来，尤其大企业 全是绝不能干的，宁 更应该这样。下一步我们还要逐步地调整，让企业 可不生产都不能干! 的发展成果更加惠及到员工。 21CBR：您现在的选人是什么?此前，您 和我说过您对双汇的信心也缘 于有一支吃苦耐劳的 管理团队，但要应对 目前的竞争 ，仅有吃苦耐劳应 该是不够的。 万隆：我选人一是要有道德品质。二是要有知 识水平 ，我 以前也是这样选的。现在用一个干部可 不是我一个人说了算，是要竞聘和完成任务目标。 所 以我们现在用目标来管人。 21CBR：在此之前 ，您感觉双汇的企业文化主 要是 怎样的? 包括您现在说要调整，您希望未来双 汇的企业文化有哪些方面的特点，希望达到怎样的 氛围? 万隆：现在我对企业文化基本上抓住两个内容： 一 个 内容就是我们 的数据文化 ，我要求我们 内部对 我们的管理者按照标准办事 ，用数据说话 ，看结果 评判，这是我一个基本的原则 ，我们在用人上这样： 再一个一定要讲诚信，你一定要讲道德，讲职业操守。 这两条是不变的。 下一步，我们的诚信文化要强化。④ 2011年5月号I 21世纪商业评论 I 55