发挥知识长角色的功效

管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 发挥知识长角色的功效 作者：Nathaniel Foote, Nicholas Rudd, Eric Matson 来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.3 首先就欲达成的目标取得共识，接着并执行工作事项 在小型组织里，知识能自行管理。员工透过人际网络交换意见，轻松地合作。但是随着组织 规模逐渐扩大、日趋复杂，知识要能自由流通就愈形困难。知识长（CKO）一职最早是出现 在 1990 年代，职责就是要带动组织内部知识的流通。他们就像水管工一样，透过不同的管 道把信息传送给适当的人。他们利用公司的电子邮件网络及企业内部网络来建立更好的流通 管道，同时协助员工汇整目录和重新设计工作与沟通流程，以便顺利取得信息。 在技术性及社会性网络均已齐备的组织内，知识长可以从更具策略性的角度，通盘考量整个 企业，寻找知识可以运用于各业务单位与功能性部门的机会，创造出实质价值。其它资深经 理人看到的是他们的业务单位或功能部门应如何更加妥善运用知识，但是知识长的长处在于 他们能对整个企业的需求有全盘的掌握。 然而，知识长的角色仍然很难界定，成功扮演知识长一职更非易事。组织内所有活动都需要 运用各种不同的知识，由于知识应用可以发挥的空间很大，新任的知识长往往会大张旗鼓地 展开许多，但结果却反而因为这些初期计划的失败，使其正要开始建立的信用就此荡然 无存。如果资深经理人未对知识管理的目的达成共识，可能会迫使知识长得把心力投入于解 决各种冲突或价值较低的活动上，使得怀疑知识管理只是一时流行的人士因而更具影响力。 有些知识长犯的错误是建立专属的知识管理部门，来稳固他们的角色。但这会使该部门在预 算规划中成为明显的箭靶，如果未能达成目标，就很容易受攻击，知识长的职衔也可能因此 不保。 仅管有这些困难存在，大多数的企业执行长都已经体会到，发展及分享知识对公司的绩效已 日益重要，许多公司也会考虑是否要设立知识长一职。但是鉴于知识长的功能毁誉参半，公 司要如何设计知识长的角色，才能确保成功呢？ 我们访问了十位不同类型公司的知识长对此的看法。虽然他们的经验不同，但是都同意唯有 在符合两项先决条件时，知识长才有可能创造价值。首先，知识长和资深经理人必须非常清 管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 楚他们对知识管理的期望；第二，他们必须已经建立一套绩效文化，增进员工对于知识的需 求。在具备这两项先决条件之后，知识长才能和执行长一起设计符合实际需求的知识管理工 作，以及确认能够提升知识价值的项目。但是要实现这些项目，知识长必须凭本身的能力， 争取组织内其它部门的支持与资源。简言之，要使知识长的角色发挥功效，高层主管必须先 知道他们对知识管理的期望，然后再选择一位兼具企业家的商业眼光和政治家影响力的知识 长。 明确的期望 资深经理人希望从管理知识中获得的价值多寡与类型，一般属于下列三个层次之一： 在第一个层次，他们的目标是协助组织更上一层楼。英国信息科技服务供货商 ICL 就是一个 例子，它的动员知识项目主任 Elizabeth Lank 发现，有数个业务单位希望改善客户服务的 速度与品质。她也发现有三项知识可以协助他们达成目标：公司做过的项目、公司拥有的技 能、各业务单位正在提供客户的服务。于是她设立了这些知识的数据库，并建立沟通管道， 以协助员工能咨询具备相关经验的人，客户服务的情况也因而获得改善。 在第二个层次，知识可以用来支持新的商业活动，例如提供新的服务或成立新客服团队。譬 如在 1996 年，广告公司 Young & Rubicam 的关系管理企业 Wunderman Cato Johnson，从以 服务为主的组织结构，转型为以主要客户划分结构的组织，为客户提供整合式的全球性服务。 知识长 Nicholas Rudd 把重点放在两个目标上，以协助公司转型，即改善客户关系与取得新 的业务。这种策略特别重视两种类型的知识－客户信息、经验累积而来的心得。Rudd 确保这 两类知识能在需要时，可以轻易取得。在这个层次，知识管理已经超越了改善现行流程的「基 本保健」目标，而能为竞争优势奠定新的基础。 知识管理最大的野心在于提供客户全新的价值定位。例如一家公司可以把以前的「内部」知 识变成产品的一部分。世界银行就是采取这种方式，把它的价值定位从提供开发中国家金融 资源，转变成提供知识资源。世界银行在经济发展策略的可行性上已经累积了丰富的知识资 源，现在正可利用这些知识，来加快客户的经济成长速度。这不仅是对客户有利，世界银行 的股东也可以因此见到其资金贡献促进更多的发展。 组织对知识管理的期望层次，将会决定知识长角色的范围与本质。如果一家公司只希望改善 现行流程，它或许只需要聘请流程专家，而非知识长，就足以促成必要的社会技术系统改变 — 例如建立新的团队和新的电子论譠。如果公司的期望更高，就可能需要博闻强识的知识长， 来准确辨认出知识与业务之间最有价值的连结，并规划如何善加发挥知识的功能。 塑造正确的绩效文化 如果希望透过知识来创造价值，员工必须想要吸收知识、同时也要知道如何运用知识。善用 知识来提升绩效的公司，例如高盛和惠普等，会力求员工有所表现。这项要求会促使员工踏 出原有窠臼，向公司其它部门或外界汲取更丰富的知识，并与其它人合作以便改善工作绩效。 如果公司内缺乏这种绩效文化、却想要管理知识，只会使员工陷入徒有大量信息、却不知该 如何运用的窘境。因此，杰克‧威尔许刚到奇异的第一年中，就把所有精力放在提升绩效的 要求之上，然后才开始推动「无疆界」的知识分享与合作。 管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 高盛和奇异公司等绩效一流的企业，发展绩效文化已有数十年之久，在这方面落后的公司， 必须要把这段发展期压缩至短短几年内才行，虽然不易、但仍是可行之事。 使知识长的角色发挥功效 如果资深经理人有明确的知识管理目的，而且公司文化也能配合，知识长就可以开始规划及 实施知识管理，其中涉及的工作可分为四大类。 一、取得支持。在规划项目时，知识长必须先和资深经理人会谈，找出哪些是影响力最大且 最广受支持的机会。运用知识来改变竞争基础的期望愈高，就愈值得高级主管的注意，然而 资深经理人却往往不是很喜欢谈论知识管理这类抽象的概念。 要达到这项目标的诀窍在于促使他们用「自己的」语言来思考知识。自 1996 年起担任联合 利华公司知识发展部主管的 David Smith 发现，他必须使用同事的语言而非他自己的语言进 行沟通。「在跟公司高层主管会谈、以及了解他们对讨论主题的看法时，最好不要使用『知识 管理』这个词。相对地，你要询问他们，我们目前在创新或在记取教训方面的表现如何。」藉 由询问高级主管这类问题，Smith 发现知识管理提案有助于解决专用化学药品部门的三个问 题：它的研发经费比竞争者高，但价格却没有相对较高；它免费提供客户改善流程的知识； 不同单位之间有工作重叠及重蹈覆辙的情形。 二、执行提案。知识长提出的项目通常会影响正式的组织 — 例如提升项目团队的效率，或 协助担任要职者做出更为适切的决定。但这些项目也可能会刻意强化「非正式」组织的功能， 例如加强潜在网络之间的连结，并鼓励这类网络蓬勃发展。在知识长用「知识透镜」放大这 些网络与绩效之间的关连以前，高级主管通常无视于这些非正式社群的存在。 ICL 的 Elizabeth Lank 发现，只要使用正确的工具，这类非正式社群就能自我成长。她的第 一个工具是建立企业内部网络，让二十个业务单位各自拥有网页。刚开始时，并没有多少人 利用这项工具。但是这个企业内部网络经过修改，可协助不同单位员工解决共同问题之后， 短短一年内，就有三百个这类「实务型社群（communities of practice）」开始使用企业内 部网络，包括项目团队、客户团队、技能开发社群，和临时性的特殊利益群体，例如遍布在 七个国家、但都想了解何谓数字签名的三十五名员工。这些社群可以自行决定成立的时间、 成员、以及发表的内容；Lank 只是提供工具，使这些互动能够轻易地进行。 三、获得资源。知识管理项目不仅需要核心知识管理团队成员的努力，也需要与知识管理相 关的业务单位成员之贡献，但是各单位主管不一定会认同长期项目的价值。美国化学厂商 Monsanto 的 Susan Welsh 发现一项解决此问题的有趣方法。她会先就各项目的目标和里程碑， 和业务单位达成共识，然后利用总公司提拨的小额经费作为种子基金，开始推动项目。接着 征聘人员直接从事项目，而非加入知识管理部门，以更加吸引优秀人才的加入。这些新进人 员直接负责项目成败，但是他们的真正主管是 Welsh，跟所属业务单位的关系反而较浅，直 到这些业务单位对项目的价值具有充分信心后，再接掌项目管理工作与负担所有的支出。 核心知识管理部门最重要的角色通常是扮演意见交换站，把外界的知识转移至项目内，再从 一项项目转移至另一项项目，而非扮演项目的人力资源库。 管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 四、评估进展。要评估知识与绩效之间的关系并不容易，因为业绩成果牵涉到太多其它的因 素。因此，对大多数的组织而言，要落实无形资产的估算，在理论与实际之间还有一段距离。 然而，Saba 人力资源与知识软件专家的学习长 Brook Manville，已经开始追踪可行的评量 ，例如取得技能的时间、上市速度、响应客户需求的时间、符合法规的情况与取得证照 的情形、与业绩目标的一致性、客户专员的平均营收贡献、员工留置率与客户续留率等。他 解释说：「我们很难说知识管理是促成这些结果的唯一因素，但是只要加以追踪，应该就会发 现知识管理能产生正面的影响。」 不过 SRI International 公司知识发展主任 Tom Boyce，已经发现一种具有说服力的评量标 准：现金。近几年来，这家技术研发公司利用公司内部产生的知识，加上创投的资金挹注， 已经转投资了二十六家新公司。发展较为成熟的公司现在都已陆续上市 — 例如语音辨识公 司 Nuance Communications 已经跃为价值三十亿美元的公司。 您需要知识长吗？ 知识长必须对于他们能达到的成效具有明确的概念 — 在特定的组织、环境、以及时机下能 发挥多少功效。即使是对于实施知识管理能带来明显利益的组织，传统作法仍然可能根深柢 固，因此先把期望设定在第一个层次，可能是比较合理的做法 — 例如建立更好的沟通架构、 或是培养实务型社群。在充满限制的情况下，要达成更高的目标，只会导致失败，在此情况 下，知识长将无法独力成舟，需要高级主管的协助。 鉴于上述，贵公司是否需要明确地管理知识、以及聘任知识长？我们建议您仔细考虑下列两 个问题：第一、在没有资深管理团队的专人负责之下，是否就无法进行跨业务单位与跨功能 性部门的知识管理？第二、管理知识对贵公司的绩效所产生的正面影响，是否值得聘任 一位知识长？如果这两个问题的都是肯定的话，聘任知识长可能就值得一试。