决策22天规

nullnull决策22天规 WANT&WANT GROUP 讲师：徐义桢null1、摸底法则 2、风险法则 3、谨慎法则 4、盘算法则 5、行动法则 6、合成法则 7、挈机法则目 录8、 技术法则 9、 预测法则 10、求新法则 11、适度法则 12、穴位法则 13、信心法则 14、成效法则15、循序法则 16、情报法则 17、理性法则 18、优选法则 19、市场法则 20、统筹法则 21、事实法则 22、自由法则null前 言一个好的决策能够救活一个企业，一个差的决策能够损害一个企业。 日本企业以管理取胜，而美国企业则以决策取胜。 一个不会决策，缺乏判断能力的领导，绝不是一个合格的领导。 在做任何事情之前都能周密地思考 在每一个重大关头做出正确的抉择 集中众人的智慧为己所用 每一次“拍板”都保证是最佳方案null天规1：摸底法则null「决策就是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策」 企业决策不是「尝鲜」，而是在弄清许多问题的本质之后，确定的战略目标。一、决策是管理的心脏二、发现问题、调查问题、解决问题「决策就是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策」 企业决策不是「尝鲜」，而是在弄清许多问题的本质之后，确定的战略目标。 null任何决策都要有针对性，不能敷衍了事，弄清问题而最迅捷的办法，是找到问题关键。 用直接分析问题的方式来找出关键问题，通常可以使用两种辅助性的手段： ① 设想如果不发生任何改变或变动，那么情况将会怎么样？ ② 把问题倒过来看，可以这样问道：当问题首次出现时，如果我们做了点什么，或者什么也不做，那么将会对当前的情况发生那些重大影响？三、一针见血四、不要白费力气必须要明白决策所要解决的问题是不是真正的问题。 决策所需要的是回答诸如「如何？」「怎么样？」以及「目的为何？」等疑问，而问题本身是需要你能回答「为什么？」 null要想做到在决策之前，把问题弄个水落石出，应当做到： ① 立即调查为什么最近企业绩效发生了偏差。 ② 利用线索找出影响绩效降低的原因。 ③ 看看是不是外部环境改变了，阻碍了某项的实施。 ④ 充分发挥内部原因，予以核实后，细加询问。 ⑤ 与主要人员讨论重大决策的方案，并把上面所存才的问题克服掉。 ⑥ 一旦确定决策后，就立即注重考察企业绩效是否会出现反弹现象。 ⑦ 召开会议，讨论和评估新的决策。 五、弄个水落石出null企业领导集中精力掌握决策的方法是： ① 眼光敏锐，反应迅速，能够及时掌握最新资讯。 ② 「大处着眼，小处着手」，让做出的决策能够实在的产生效应。 ③ 及时检查决策的执行情况。 六、权利下放null无论在企业中的阶层为何，只要有下列四种条件存在的话，任何领导者不只是乐于接受，而且会主动寻求解决问题的机会： ① 他们必须具有解决其职务上问题所需要的技巧。 ② 使用这些技巧，必须能使他们体验到成功。 ③ 他们在成功的解决问题之后，必须受到奖赏。 ④ 他们必须不怕失败。 给问题开处方要做到以下几点： ① 善于从不同的复杂现象中找出规律性的东西。 ② 找到一个问题，就要找出根源。 ③ 不要对问题粗心大意，特别要找出他的不良影响和后果。 ④ 不要认为问题过多就是坏事，反之，越能为正确决策找到「入口处」。 七、问题处方null天规2：风显法则null防止不敢做出风险决策的方法是： ① 相信自己的决策能力。 ② 组织好决策集团。 ③ 批准市场动向。 ④ 正确处理资讯资料。 一、「踢皮球」的意识要不得二、眼观四面，耳听八方良好的决策，必须充分考虑。任何选择方案若无法完成所需的工作，可说一无是处。而决策分析的目的，便是要找出各方面的情况，发现完成各方面的情况所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并且确定各方案的风险。 null企业决策是由人来制定和执行的，而不是由上帝赐给的。三、决策和运气是两件事四、没有不冒风险的决策风险和利益的大小是成正比的，利益就是对人们所承担的风险的相应补偿。 作为决策人，怎样处理风险与效果的关系呢？ ⑴ 敢做「正数反应型」的人 ⑵ 「锦囊」多备 ⑶ 善于化险为夷null在追求完美的决策过程中，会失去合理的决策。最完美的决策只能是遥不可及的梦想，而最合理的决策是切合实际需要的。 选择过于理想的决策的错误在于 ① 市场变化太快，容不得等你慢慢来。 ② 理想决策需要消耗太多人力、时间，往往人多言杂，不易统一观点。 ③ 「先下手为强」是竞争的真理，不能慢半拍，慢半拍就是错失机遇。 五、最合理的决策，是符合实际利益null「每个人都可以决策，但是并不意味着每个人都能做出正确的决策。凡是真正的决策大师，都是兴奋欣赏决策，把决策的过程作为评估自己智能的手段。一个在决策面前缩头缩脑的人，只能听从别人的决策，从而被别人的大脑支配着。决策本身就是一种智力风险，用不着产生畏惧心理。」 六、请勿招致灾祸null天规3：审慎法则null决策就是从没有目标中找到目标，即确定目标是决策本身的目标。决策目标明确了，选择就会有依据，行动就会有针对性。决策目标不明确，选择就会发生偏移，甚至会出现南辕北辙的惨痛后果。一、不做摸象盲人二、善于掌握目标把握决策目标的方法是 ① 明白自己到底要干什么。 ② 弄清妨碍自己干事的因素。 ③ 用排除法放弃细枝末节的因素。 ④ 用「火力」猛攻自己的决策对象。 ⑤ 善于时刻纠正自己的错误判断。 null① 给公司配一个高效的高级管理人员。 ② 防止再次出现由一个人一统天下的局面。 ③ 杜绝再次发生公司无人领导的情况，为公司的未来提供一批高级经理。 三、有透彻的眼光四、目标不明，效益低下衡量一个决策的成功程度，与决策效益有关。决策成功，效益增加；决策失败，效益降低。 确立决策效益标准的目的，是在对决策的实际结果和理想结果进行比较，对决策所达到预期目的进行程度上的分析 null① 给公司配一个高效的高级管理人员。 ② 防止再次出现由一个人一统天下的局面。 ③ 杜绝再次发生公司无人领导的情况，为公司的未来提供一批高级经理。 五、放长线钓大鱼null天规4：盘算法则null避免在决策时自讨苦吃，防止「失手」，应该这样做： ① 仔细调查与决策有关的有利因素和不利因素。 ② 把有利因素的成功率考虑到最大点。 ③ 把不利因素导致的失败考虑到最大点。 ④ 自己脑中要有清醒的意识，分清优劣，找到最有效的决策。 ⑤ 善于和下属交流，听取他们对自己决策方案的评估，特别向他们征求克服不利因素的对策。一、不要自讨苦吃二、避免「潜在问题」 潜在问题分析是一种思考模式，使我们能改变现在的不利因素。它是一种有系统的思考过程，使我们能发现和应付那些可能发生并将造成伤害的不利因素。 null决策毕竟不是一种完全的冒险行为，对潜在问题的分析虽然不能准确地预测未来会发生什么，但起码可以降低发生问题的机率。三、预测企业潜在问题 四、自寻烦恼不是一件坏事 潜在问题的四种基本活动顺序： ① 找出一项计划、作业、方案等的弱点。 ② 从这些弱点中，找出可能对我们的决策产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的主要手段。 ③ 找出这些潜在问题的可能原因，和能够防止它们发生的行动。 ④ 如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。 null我们有可能发现一些严重的潜在问题，而没有任何可行的预防或应变行动。碰到这种情况的话，我们只有两条路可走： ①我们接受这个风险，而希望最好的情况能够出现。 ②我们可以从潜在问题分析，后退至进行决策分析，以便找出一个比较能掌握的行动路线。五、变化中求计划 六、多谋善断，立于不败 每个企业都有自己的优势和弱点，这些优势和弱点能否和外部环境匹配，关系到企业的成败，为了适应环境，并在环境中找到自己的位置，企业必须对自己的竞争能力有足够的认识。因此，企业家在决定自己的竞争战略之前，必须搞清楚企业各方面的能力。 null使用组合战略进行多角化经营时，要坚持以下原则： ① 突出重点，量力而行。 ② 长短结合，千万不可四面出击，平面推进。 以产品开发为例，就应该「生产第一代，掌握第二代，试制第三代，研究第四带，构思第五代」。 ③ 有主有次。 积极发展主导产品，并辅以与本企业工艺相近、结构相通的其他产品，但不要把力量都分散了，以免眉毛胡子一把抓，结构都落空。 七、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里 null天规5：行动法则null最先主动采取行动的人，往往比后来者占有更大优势。因此，抢得先机是最重要的搏弈计谋。 ——英国企业管理学家瓦尼莎·霍尔德 一、切忌空谈决策 如果说考虑底线是决策过程中最困难的环节的话，那么要将决策转化为有效的行动通常则是最费时间的环节。 二、做自己能做的事 管理者应该设法落实：负责落实行动责任的人必须有足够的能力。管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该做出相应调整。不然的话，有关人员将会陷入到内部感情冲突的旋涡之中而不能自拔。null要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。 三、先有想法，后有行动 四、不要轻易让决策流产 有两条原则可作为指导： ① 如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动。 ② 要么采取行动，要么不采取行动，切忌摸棱两可，也决不能折衷。null六、决策不可一蹴而就 要将解决方案转化为行动，那就要求人们懂得自己在行为上必须做出哪些改变，以及与自己一块工作的其他人在行为上也必须做哪些改变 。五、对症下药见奇功 「最好的诊断学家并不是做过很多正确诊断的医生，而是能及早发现并纠正自己诊断错误的医生」null天规6：合成法则null二、 接纳众议，避免先入为主 作为领导在做决策时之所以要听取不同的意见，主要有以下三个方面的原因： ① 这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。 ② 不同意见可以为决策提供各种不同的选择。 ③ 不同意见有助于激发人的想象力。 一、切忌一个鼻孔出气 「只是听取一种意见而做出的决策，肯定不能融入不同的意见。真正有价值的决策是不同意见的综合体，最起码能代表大多数的不同意见」null四、 在反面意见中找到真理 ① 好意见来自于竞争。 ② 反面意见本身往往是决策所需的「第二方案」。 ③ 反面意见还足以激发想象力。 三、决策前，没有一个意见是多余的 企业在群体决策时，应该掌握以下几点： ① 建立制度。 ② 提倡「唱对台戏」。 ③ 建立「智慧图」、「思想库」。 ④ 鼓励全员参与。 null天规7：挈机法则null二、 当断不断，反受其乱 果敢与自信是一名优秀的企业老板所必备的素质。 一、把握时机就是胜利 决策包含了决断。成功的关键就在于能不能 「慧眼视良机」 娜资庞百货「我们首要目标是为顾客提供一流服务，无论专业能力或服务态度皆须在水准之上。无论何时何地，善用你的判断力」 里欧纳德乳酩场守则「准则一：顾客永远是对的。准则二：万一顾客错了，重读准则一」 null四、 果断决策显身手 ① 人们将对你的技巧和能力产生信心。 ② 当你对你的决策判断正确、认识深刻时，人们就永远会竭尽全力为你工作。 ③ 你的下属对工作将会变得更加有把握和更加果断。 ④ 人们都会找你征求意见和寻求帮助。 ⑤ 将会使你摆脱挫折。 三、拖延决策的五中原因 ① 资讯太多。 ② 逃避的心理。 ③ 满足现状。 ④ 耽于共动商量。 ⑤ 企图预测未来 」null五、 如何实践「果断」决策 一名经营者在做决策时，必须洞悉自己的责任所在，本着虚怀若谷、小心谨慎的态度。在遇到应该下决断时，也不能逃避责任，应当尽自己所能，勇敢而适当地做一决断。企业的经营者位于切要的权力中心，要负责整个企业的计划、生产、经营、宣传、销售、服务诸方面的决策。在其位就要谋其政，既不能尸位素餐，也不能盲目决断。 身为企业领导要想做到果断决策，必须掌握下面五大障碍： ① 要求永远正确。 ② 混淆客观事实和主观意见。 ③ 不了解足够的情况就匆匆地做出决定。 ④ 害怕别人有什么想法，更怕别人说三道四。 ⑤ 害怕承担责任。 null天规8：技术法则null二、 与电脑对话 ① 人们将对你的技巧和能力产生信心。 ② 当你对你的决策判断正确、认识深刻时，人们就永远会竭尽全力为你工作。 ③ 你的下属对工作将会变得更加有把握和更加果断。 ④ 人们都会找你征求意见和寻求帮助。 ⑤ 将会使你摆脱挫折。 一、跟上资讯时代 没有决策，资讯永远是「原材料」，没有资讯，决策只能是虚张声势。 「时代错误」，就是指一个人所做的事、所采用的工具、方法和技巧，都是远远落后于他所属于的那个时代。null天规9：预测法则null二、 防范预测的盲点 为了了解你自身的预测，首先要思考： ① 你对问题所定的范围。 ② 你用来界定成败的参考点。 ③ 你用来评估比较用的标准。一、洞穿迷雾 「凡事预则立，不预则废」。 预测就是对未来的研究，对客观事物未来发展进行预料、估计、分析、判断和推测。null四、 选择最佳的预测坐标 「预测不是在决策面前随意玩耍，而是要到一种经营观念的坐标中去寻找真相」三、从预测范围开始下手 企业存在的最终目的，就是赚取「阳光下的利润」。五、依据可靠的预测标准 「真正的决策必须是建立在预测标准之上的」六、提放错误预测的危险性 敏锐的洞察力来自于对资讯的全面把握，掌握了新的资讯，则能够根据资讯发现问题，独辟蹊径。同时，也才能了解到事物之间的联系，并结合自己的客观问题，做出超前的决策。 「运筹于帷幄之中，决胜于千里之外」 null天规10：求新法则null二、 自己的路，自己走 为了怎样才能获得带有个性化的决策呢？ ① 思考紧迫的问题。 ② 多方面征求意见。 ③ 毫不吝啬地抛弃枝节问题。 ④ 充分掌握情况。 ⑤ 对解决问题要有热情。 ⑥ 独立的思维系统。 ⑦ 独特的操作方法。 一、 创新「个性」决策 决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的「主打产品」，创造出自己的「品牌战略」 。null四、 善于架起自己的新桥 要进行重新决策，你必须遵循下列步骤： ① 了解你自己的决策现状。 ② 设立可供选择的决策。 ③ 如果无法选定一个最合适的决策，就先选几个使用，最后选定一个。 三、 向日本人学习「柔道」 「对日本人而言，决策的重要因素在于界定问题」、「其关键性步骤乃决定是否有做决策的需要」 。五、打出一张最有力的牌 法国决策大师鲁斯本说：「当一个决策最具有杀伤力的时候，才能保护自己的安全。这就是决策的个性所在。」 null七、 纵观全局，科学决策 科学的决策具有下列特征： ① 目标性。 ② 选择性。 ③ 可行性。 科学决策的程序是： ④ 提出问题。 ⑤ 确定目标。 ⑥ 拟定方案。 ⑦ 方案择优。 ⑧ 实施反馈 六、亮出自己智慧的点子 决策是一种点子智慧。企业主管要敢于用自己的智虑，异想天开，提出一些「高」招来自己的决策，完成自己的决策。null天规11：适度法则null二、 中庸之道 只有一条道可走，往往是 死路一条；有两条道可供选择，常常此路不通，走另外一条。一、 别钻牛角尖 可以有最理想的预测，但却没有最理想的决策。三、切忌牵强附会 知之为知之，不知为不知，千万不要装模做样null五、 挑个理想的回家 每一个重大的决策至少要涵盖下列四个步骤： ① 识别你或你的企业将主动（或连想都不要想）采用的决策。 ② 寻找一个或一个以上可供选择的合理决策。 ③ 分析每个决策在哪里适用，有什么偏颇或是在适用范围以外派不上用场的地方。 ④ 将问题与决策相匹配，也就是由可供选择的决策中挑选一个（或数个）你认为最合用的决策。 四、立即改正败笔 好的沟通者能排列组合他的讯息来配合其听众的决策。null天规12：穴位法则null二、 别妄想「一次成交」 决策不是粗活，是细活，「一次成交」的心理是糟糕的。事实上，最好的决策就是有它一定的灵活性，因为有时决策必须接受到外来因素和内部机制的突然冲击，老是死咬着原先的决策不放，只能是玩了自己的命。 一、鱼与熊掌兼得 「当你遇有不满的情绪时，要认识到正有无穷无尽新的天地等待你去开发」 。 决策本身不在「大」、不在「全」，而在于有针对性。越是有针对性的决策，才越是有杀伤力。null四、小题大做，还是大问题我们决策时重「大」，并不是不顾「小」，相反要在显微镜下放大小问题，找出相应的决策来，才能更好地保证大决策的执行，防止因小失大。 三、善大者，才能更善小 「职务书上最优先、最强迫性的部分，经常是在讨论成果、检讨绩效，而且经常是以利润、每股所得和资产报酬率等数字来表示的」 。五、大小问题都有「穴位」可点 「决策就是点住问题的穴位」，当企业主管面对复杂的大小事情的时，仿佛没有什么头绪，容易给决策带来许多困惑，但是如果抓住了问题的症结，也就点住了穴位，是制定有效决策的绝招。 null天规13：信心法则null二、 过于自信容易「触礁」 一个企业领导要做妥善决策的关键在于：了解你自身的决策方案，否则你永远不会搞清楚在何时重选决策方案，也可能会欠缺重选决策方案必备的自知之明。 一、自信是决策的能力 自信是一个企业领导在做出决策时的基本品质，充分显示出他对自己的决策是有信心的，同时能使下属产生一种为决策战斗到底的精神意志。主要表现以下三点： ① 在市场竞争中确立自信。 ② 自信是决策的智能。 ③ 自信是一种竞争的魄力。null四、 塑造合格的自信决策者 在做决策时，理想企业主管应是一位现实主义者，但在执行时，他又该是一位乐观主义者。 三、要承认自己不是万能的 身为企业领导的决策者，如果要改掉过于自信的毛病，首先要承认无知——即承认事实上还有许多自己不了解的东西。然后主动去搜集、了解它们，创造出一个清楚无误的决策方案。null天规14：成效法则null二、 让策划为决策指路 企业的策略界定了企业决策的大方向和大目标：关于企业的策略，总是决定了一个企业将以什么来满足市场，或用何种知识使经济运行卓有成效。因此，企业的策略同时也决定了一个公司所必须取得并维持其领导地位的领域。 一、成功操之在己 「成功不会从天上掉下来的」。企业必须要自己掌握自己的命运，不能被动的靠什么意想不到的恩赐，做到「成功操之在己」，从中创造出决策成效来。null四、获取成功的四大准则 三、缩短决策成效的周期 合理地掌握和调控周期，加大成效，是企业主管决策时必须考虑的。周期乃指一个决策由构思、文件化、核准、执行到获得成果，所需的时间。控制周期愈长，则各种干扰性的发展愈可能发生，而减弱了控制之力量。① 分享平均利润。 ② 小中取大。 ③ 大中取大。 ④ 选择期望值最大。 五、决策要有轻重缓急 决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。null天规15：循序法则null二、 控制良好的决策原则 一、掌握正确的决策分析 作为企业的领导，应该比下属多一个「分析的脑袋」，以便把决策分析合理化。① 在做决定前请多考虑。 ② 做决策的先决条件：在做决策以前请先回答下列五个问题。 ⒈这种决定必须由你来作吗？。 ⒉ 你必须决定什么？ ⒊你必须字何时决定？ ⒋还有其他你必须要知道的吗？ ⒌你将如何作决定？null四、 练好决策技术的本领 三、摸准有效的决策方式 ① 掌握资讯。 ② 勇于授权。 ③ 从大处着眼。 ① 一个中心，不同角度。 ② 认真研究，权横利弊。 ③ 加以调整。 ④ 衡量比较。 null四、 把握可行的决策步骤 ① 收集所有的事实。 ② 测验所收集的事实资料。 ③ 理性思考。 ④ 一种试探性的解决方案。 ⑤ 采取必要的行动将方案付诸实施。null天规16：情报法则null二、 别轻信估计数字 一、数字是否可以信赖 「一个数字抵得过一千个文字！」， 「数字抵的计算在决策中是另外一种哥德巴赫猜想」 。从某种意义，凡是估计数字，无论从何而来，都只能是定量决策的参考，作为企业的决策者都不可轻信。三、掌控资讯，大有可为 对资讯的要求有及时、准确、适用、完整和经济性。 资讯能否准确，关键在两个地方：一是在信源那里，要看资讯是否来自真实的原始记录或者深入的实地调查，一个弄虚作假、假帐真算、瞎编乱估等产生的只能是假资讯，二是在传输与加工之中也有可能引起资讯失真。null四、一句话开创一个行业 只要做个有心人，时刻注意听、看、读、问，电视、电台、书报和旁人那里就有资讯的金矿等待你去发掘，在必要的时候再做有重点、有目标搜索就行 。五、回馈要精确无误 作为决策者必须避免回馈不良，否则会影响到对决策效果的错误判断，间接地导致下一次决策失误的发生。回馈对于决策的作用有三点； ① 能推动以前决策的进一步深化。 ② 能提供修补以前决策偏失之处的资讯。 ③ 能否定以前决策的不合理性，迫使产生新的决策。null六、处理资讯的方法 为了掌握情报收集，我们务必在一起步时就自问下列三个紧要的问题： ① 我们真正了解多少？ ② 我们知识基础真的有代表性吗？ ③ 我们的估计数字与判断稳当吗？或我们业已过度依赖一个轻易可得的现成基准点数字了？ 正确处理资讯的方法： ① 扩大资料调查的范围。 ② 确立正确的数字调查方法。 ③ 把数字的历史调查和现实调查结合起来。 ④ 对数字的分析工作要精准。 ⑤ 建立合理的资讯回馈系统。 ⑥ 注意回馈的连续性。 ⑦ 不要用人为的因素干扰回馈。 ⑧ 清楚地整理回馈材料。 ⑨ 建立数据网和回馈资料库。null天规17：理性法则null二、 客观就是事实 一、别让到手的鸭子飞了 决策不能违背客观。客观的决策模式是实实在在地无可挑剔。直觉决策的作用有三点； ① 能够敏锐地捕捉到决策的资讯。 ② 过于感性，不成系统，甚至是错误的。 ③ 知觉决策需要靠理性、分析来加工。三、 要有「长流水」的意识 「长流水」就是长期决策。培养 「长流水」意识要做到： ① 不要被近期效益的好与坏而弄得过于兴奋或悲观。 ② 相信长期目标和长远效益成正比。 ③ 能够老谋深算，计算自己的长期策略。null四、钉子往哪儿钉 决策者应该采用下列方式； ① 如果决策的得失不大，以直觉式或简易的决策规则，做简单的决策。 ② 如果存在的资料可制作出一客观的决策模式，而且无明显迹象显示，那些会影响未来现象因素将与那些在过去造成影响的因素有所不同，运用基于客观模式的统计化决策规则，客观的线性模式可用来下任何须重复面对的重要决策或判断。。 ③ 在做重要但又不能应用客观的决策（例如决定要搬迁到某个城市或选哪个工作）时，至少该设立一基本的主观线性模式。null五、这山望着那山高 直觉决策的作用有三点； ① 能够敏锐地捕捉到决策的资讯。 ② 过于感性，不成系统，甚至是错误的。 ③ 知觉决策需要靠理性、分析来加工。六、 除非必要，不做决策 「长流水」就是长期决策。培养 「长流水」意识要做到： ① 不要被近期效益的好与坏而弄得过于兴奋或悲观。 ② 相信长期目标和长远效益成正比。 ③ 能够老谋深算，计算自己的长期策略。谢谢！谢谢！