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haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统海氏工作评判系统乂叫“指导图表一形状构成法”，是山美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难

题

快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题

，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛同意。海氏工作评判系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评判量表,最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位尽管千差万不、各不相同，但不管如何总有共性，也确实是讲，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一样地能够将之归结为三，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评判的量表。依照那个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种,每一个付酬因素乂分不由数量不等的子因素构成，具体见表l-lo海氏工作评判系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评判指导图表。第二张表是用来评定解决咨询题能力的，见表1一3。第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1-4o技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为差不多的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、差不多专门技术的、熟练专门技术的、熟知专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关打算、组织、执行、操纵及评判等治理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关鼓舞、沟通、和谐、培养等人际关系技巧，分为差不多的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。解决咨询题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理咨询题的复杂度有关，海氏评判法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一样规定的和抽象规定的等八个等级；——咨询题难度，按解决咨询题所须制造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。风险责任，是指工作职位承担者的行动自山度、行为后果阻碍及职位责任大小。——行动自曲度是工作职位受指导和操纵的程度，分为有规定的、受操纵的、标准化的、一样性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一样性无指引的等九个量级；——行为后果阻碍分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和要紧性直截了当阻碍作用两大类、四个级不；——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范畴。智能水平、解决咨询题能力和风险责任这三个因素，在加总评判分数时实际上被归结为两个方面：——技能水平与解决咨询题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。海氏认为职务具有一定的“形状”，那个形状要紧取决于技能和解决咨询题的能力两因素相关于职务责任这一因素的阻碍力间的对比和分配，如图l-lo上山型平路型下山型图1-1职务的形状构成依照三种职务的“职务形状构成S给予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分不向三个职务的技能、解决咨询题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个白分数，这两个百分数之和恰为100轧依照一样性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分不为(40%+60%)、(70%+30%)、(50%+50%)o综合加总时，能够依照企业不同丄作职位的具体情形给予二者以权重。职务评判的最终结果可用以下运算公式可一样地表示为：E[fMT,M,H)・Q]+B[fi(F,I,R)]式中，此表示第i种工作职位的相对价值；fjT,M,H)・Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；(F,I,R)为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；Y、B分不表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重,丫+0二1。一样情形下，Y、B的取值大致有三种情形：丫二如会计、技工等工作职位的情形(平路型)；y>P,如工程师、营销员等工作职位的情形(下山型)；y制度

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和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其治理不需要太多的制造性，差不多上是“模式化的”。因此解决咨询题能力便评判为技能的25%。在承担的职务责任方面，这三个职位的评判分析如下：营销副总在企业内部地位专门高，享有广泛授权，行动的自山度高，属“战略性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“要紧的”；决策有时直截了当决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1036。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的阻碍；对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步进展有直截了当阻碍，因此属于分摊的。该职务在这一因素上的整体评分为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但为小车司机班的带头人,所起的作用是最高的第4级“要紧的”；只是级不太低，对经济后果的责任也属最低'‘微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为57。依照海氏工作评判系统，营销副总属于"上山型”，该职务的责任比技能与解决咨询题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责任不及解决咨询题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决咨询题的能力与责任并重。如此我们将这三个职务在三个因素上的工作评判得分及其相应权重汇总如下：营销副总评判总分二［1400(1+87%)40%+1056*60%=1680.8；产品开发工程师评判总分二［304(1+66%)70%+264*30%=342.448；司机班班长评判总分=[175(1+25%)50%+57*50%=137.875o表M海氏工作评判系统付酬因素描述表1-2海氏工作评判指导图表之技能水平付酬因素付酬因素立义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可同意的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识治理诀窍人际技能该职务所需要的沟通、和谐、鼓舞、培训、关系处理等方而主动而活跃的活动技巧。该子系统份“差不多的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决咨询题的能力在工作中发觉咨询题，分析诊断咨询题、提出、权衡与评判计策，做出决策等的能力思维环境思维难度承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的阻碍及承担责任的大小行动的自由度职务对后果形成的作用职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少屋的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情形而立治理诀窍起码的相关的多样的广博的全而的人际技能差不多的重要关键差不多的重要关键差不多的重要关键基本重要关键基本重要关键的的的的的的的的的的的的50576666768787100115115132152152175200本5766767687100100115132132152175175200230的66768787100115115132152152175200200230264初等66768787100115115132152152175200200230264业务7687100100115132132152175175200230230264304的8710011511513215215217520020023026426130135087100115115132152152175200200230264261301350业务100115132132152175175200230230264304304350400的115132152152175200200230264264304350350100460专业理论知识115132152152175200200230264264304350350100460业务132152175175200230230261304304350400100160528的152175200200230264264304350350400460160528608差不152175200200230264264304350350400460160528608多专175200230230264304304350400400460528528608700门技术200230264264304350350100460460528608608700800熟练200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350100400160528528608700700800920技术2643043503504004604605286086087008008009201056熟知2643043503504004604605286086087008008009201056专门30435040040046052852860870070080092092010561216技术3504004604605286086087008008009201056105612161400权威3504004604605286086087008008009201056105612161400专门40046052852860870070080092092010561216121611001600技术4605286086087008008009201056105612161400110016001800表1-3海氏工作评判指导图表之二一一解决咨询题的能力（％）思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境髙度常规性的10-1211-1619-2225-2933-38常规性的12-1116-1922-2529-3338-43半常规性的11-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-1350-57明确规泄的19-2225-2933-3S13-5057-66广泛规泄的22-2529-3338-1350-5766-76一样规立的25-2933-3813-5057-6676-87抽象规上的29-3338-4350-5766-7687-100表1-4海氏工作评判指导图表之三一一承担的职务责任大小等级微小少量中量大量职务责任金额范畴职务对后间接直截了当间接直截了当间接直截了当间接直截了当果形成的后辅分要后辅分主后辅分主后辅分主作用勤助摊紧勒助摊要勒助摊要勤助摊要有规10141925141925331925334325334357定的1216222916222938222938502938506614192533192533132533435733435776受操16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100纵的222938502938506638506687506687115行标准化的25334357334357764357761005776100132动29385066385066875066871156687115152的33435776435776100577610013276100132175自一样38506687506687115668711515287115152200由性规435776100577610013276100132175100132175230度范的506687115668711515287115152200115152200264有指577610013276100132175100132175230132175230304导的66871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向87115152200115152200264152200264350200264350460性指100132175230132175230304175230304400230304400528导的115152200264152200264350200264350460264350460608132175230304175230304400230304400528304400528700性指152200264350200264350460264350460608350460608800导的175230304400230304400528304400528700400528700920战略2002643504602643504606083504606088004606088001056性指2303044005283041005287004005287009205287009201216引的264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600性无抬引350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112的

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