2010年助理人力师《案例分析》练习

2010年助理人力师《案例分析》练习 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 背景综述： 老白在绿色化工公司人力资源部当助理，最近副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。 其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各 项关键因素： 首先是本公司现状。公司共有生产工具与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。 其次，据统计，近五年来员工的离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同 类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。 再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。 有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要 优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请， 就会按同一种进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销 售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的； 工程师里只有三个妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最低层 的劳动岗位上。 白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各 类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。 此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻 一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。 1、 老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、 他该制订一项什么样的招工？ 3、 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？ 第 1 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 1、 老白在编制这项计划时需要考虑以下因素： , 公司的现状 , 员工的变动概率 , 政策因素 , 公司的发展状况 2、 根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则： , 优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。 , 大力招聘销售员和生产工人，保持管理干部的稳定。 3、在预测人力资源需求时，该公司可采用管理人员判断法、趋势分析法等，结合马可夫分 析方法，科学地确定公司的人力资源需求。 背景综述： 张勇是一位人力资源顾问，一天，他的一位朋友，一家大型造纸公司新任命的总经理给 他打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听 取人事问。 张勇：你为什么总要与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：当然有。然而，人力资源部不招聘高层管理人员。我一接管公司，就发现两个 副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。 张勇：你招聘什么人了吗？ 总经理：聘了一位，而这就是问题的一部分。我从公司外部招聘了一位。但我一宣布 这个决定，就有一个部门经理来辞职。她说她想得到副总经理的位臵已经有8年了。她因为我们从外面聘人而生气。我又怎么能知道她想得到这个位臵呢？ 张勇：对另一个副总经理的位臵，你们做了些什么？ 总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人因为没能得到这个位臵而辞职，但这只是问 题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业人员---工程师和会计师---中，在过去的三年中有80% 的流动率。他们是我们这里得到提升的人。如你所知，我是一个机械工程师，我就是这样开 始在这家公司工作的。 第 2 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 张勇：有人问过他们离开的原因吗？ 总经理：问过，他们都给了基本相同的回答。他们说感觉到这里没有前途。也许我应该 把他们所有的人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。 张勇：你考虑过实施一个人力资源规划系统吗？ 总经理：人力资源规划？那是什么？ 1、 你会如何回答总经理的问题？ 2、 在这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么？ 3、 该公司的人力资源管理部门存在哪些问题？ 1、 古话说：凡事预则立，不预则废。企业在发展的过程，也需要制定相应的人力资源规划， 使人力资源的供求处于掌控中，而不致于处于被动地位。人力资源规划是指企业为实施 发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测， 制定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程。人力资源 规划包括总规划、人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、 工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划和预算等，涵盖人力资源管理的各方面。 2、 在该公司建立人力资源规划系统需要考虑： , 公司的人员现状 , 公司的未来发展战略 , 外部的影响因素，如用用工制度的变化等。 , 选择合适的人力资源供需分析方法。 3、该公司的人力资源部门没有建立人力资源规划系统，尤其是在高层管理人员的管理上， 成为企业的战略合作伙伴。从这种意义上将该公司的人力资源部门还是一个事务性部门。 第 3 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 背景综述： 环境保护代理机构（EFA）水利部门的拨款管理项目在几年前就已经建立了。这个项目 的主要职能是审查拨款申请、工程设计报告和改变订单，以及进行废水处理设备的操作和维 护检查。 这个部门的负责人保罗.瓦格纳下辖四个工程师、一个技术员和一个秘书。其中的三个 工程师进入这个代理机构相对较晚，高级工程师威蒙.伯赖尔在拨款管理项目中有大约三年的工作经验。 由于只有威蒙.伯赖尔在拨款管理中有经验，因此瓦格纳把他安排在本州项目最复杂的 地区。其它三个工程师被安排在项目不太复杂的地区，并安排他们与伯赖尔密切合作，以及 尽可能地学习关于项目的所有内容。 今年年初，瓦格纳认为新工程师已有了足够的经验来承担更困难的任务，因此可以根据 地理来对部门业务范围进行分工。业务范围根据河流流域来划分，每一个工程师分配了两到 三个地区。 当这个部门努力实现了它的所有目标时，按地理所进行的分工发挥了很重要的作用。 然而，三个月以前，瓦格纳得到一份咨询工程公司的工作，决定离开环境保护代理机构。他 提前了两个月了最高管理层。 时间在流逝，但最高管理层甚至没有为招聘新的部门负责人刊登广告。这个部门的人 推测谁可能被选择来填补这个空缺，他们大多数都希望是威蒙.伯赖尔，因为他最了解这个部门的工作。 在瓦格纳工作的最后一个星期一，最高行政管理人员接见了他和这个部门的成员，宣 布他们决定任命一个临时的部门负责人，直到招聘到新的负责人为止。上级主管人员宣布临 时部门负责人是山姆.库兹曼，环境保护代理机构的另一个部门中的一位高级工程师。这使 得伯赖尔和这个拨款管理项目中的其他人相当吃惊。 山姆.库兹曼对这个项目没有经验，他的背景是技术助理。他以前的工作要求他对某些 处理过程进行研究，以便能为环境保护代理机构中的其他部门提供更多的技术效果方面的信 息。 1、 你认为山姆.库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？ 第 4 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 2、 在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何？ 1、 任命山姆为临时部门负责人，根据该机构的实际情况，我觉得不是很合适，表现在： , 该机构是个技术性很强的单位，对领导的业务要求较高。而山姆不具备这方面的经 验和经历，对他适应工作来讲是个挑战。 , 任命山姆为该部门的临时负责人，会堵塞该部门其它人员的晋升和成长空间，极大 地打击其他人员的工作积极性。 2、 人力资源规划在这种情况下发挥的作用，总体来讲是不尽人意的： , 该公司没有建立相应的人力资源规划，如管理人员的接续计划，进行管理人员培养， 导致管理人员的更替不能正常进行。 , 没有建立适应公司的人员使用计划，供求预测上过于武断，如任命临时负责人这件 事上充分表现。现代人力资源管理要求一些管理行为是管理人员与员工充分沟通的 过程。 招聘与配臵 （4） 背景综述： 英国航空公司（British Airways）是英国航空业的龙头企业，它每年在英国都要进行大 规模的招聘活动，需要吸纳大约5000人进入公司。为了应付这么大规模的招聘工作，英国 航空公司特意组织了一支90人的招聘小组，专门处理繁杂的招聘信息，其中包括72000份 的申请书、13000个工作申请人、169000人次的主动询问等。 20世纪90年代开始，航空业的人才供求矛盾日益突出。英国航空公司的高级人力资源 主管就曾经采取了一系列的措施来应对当时人力资源市场出现的种种变化。有一段时间，在 信息、金融、工程等领域都很难招聘到理想的熟练技术人员，而且当时这些年轻的技术人员 的供应还出现了明显的下降趋势。因为当时英国处在一个快速发展的时期，公司业务的增长 一方面加大了对熟练技术人员的需求，另一方面也使得熟练技术人员的供给出现短缺。正是 在供求差距日益扩大的情况下，英国航空公司决定成立内部招聘小组。一开始，内部招聘小 组只有10个员工，成立其的主要目的也是为了确保英国航空公司称为首选雇主，并配合这 一原则展开相应的促销政策与活动。随着公司业务的不断扩展和外部环境的不断变化，公司 第 5 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 的内部招聘小组也开始扩大了规模，发展到今天的90人，而且开始将一些新的方法，如顾 客至上的方法引进到招聘领域，从而使得公司的招聘活动更富成效。 首先，小组开始将一些最基本的服务原则应用到整体招聘中去。事实上，由于招聘者包 括两方面——外部求职者和相关的管理人员——小组制定了衡量数量、质量、任职期和服务 成本的原则和目标。为了将英国航空公司作为首选的雇主推广，公司与贝克广告公司合作， 建立了自己的系统招聘广告。同时，在招聘推广过程中，招聘小组还特别注意维持双方的平 衡状态：一方面要考虑到英国航空公司的规模和多样化来制定工作机会，另一方面要避免公 司未来过于理想化。由于目前劳动力市场呈现缩减的趋势，所以，留住有能力的员工比吸引 住他们更为重要。 英国航空公司一直致力于建立一个更为灵活和有能力的人力资源供给体系，从而确保英 国航空公司在航空业中能够独占鳌头。所以，灵活性和应变能力是英国航空公司取胜的关键。 分析要求： 1. 在英国航空公司中，战略、人力资源计划与招聘之间的关系是怎样的？ 2. 英国航空公司还可以通过什么途径来选择合格的候选人？请说明理由。 参考答案： 1.英国航空公司作为航空业的巨头，其成功主要取决于它的灵活性与市场应变能力。为 了更好地实现它的战略和更进一步的发展，英国航空公司需要招聘高素质专业人才，如，信 息技术、金融、工程。这就需要有好的识别能力，以便从大量的应聘者中筛选出合格的人员。 从公司人力资源战略的角度看，目标招聘必然带来低的招聘成本。（5分） 由此可见，战略是制定企业人力资源计划的基础，而招聘又是以人力资源计划为依据的， 三者是层层推进的，具体关系见下图：（5分） 招聘人员就是为了实现战略 战略 人力资源计划 招聘 2.要吸引到合格的候选人，英国航空公司还可以采取的方法有： 1） 员工推荐：对候选人比较了解；与候选人的合作更容易；候选人也更容易融入公司 中。（2分） 2） 高校招聘：尽管缺乏工作经验，但他们的专业技术扎实，有热情，合作精神强，可 第 6 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 以招募到优秀的人才。（2分） 3） 职业组织介绍：通过这种方法可以招募到有实践工作经验的合格员工，可以马上投 入工作。（2分） 4） 猎头公司：可以招募到优秀的中高层专业人士或管理人员。（2分） 5） 内部招聘：公司可以通过推行激励措施，实现内部的流动，对提高现有员工的积极 性非常有帮助。（2分） （5） 背景综述： 用工制度的改革一直是国企改革的难点。最近，一种全新的国企用工制度——日薪制， 正在江铃汽车集团尝试实行。专家认为，日薪制把市场作为企业用工调剂的平台，既疏通了 生产对劳动力资源的需求渠道，又保证了劳动力资源对生产的正常供给，对国企用工制度改 革具有很强的借鉴意义。 日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的 一种短期用工形式。日薪制员工不同于‚临时工?，也与国企正式职工有明显的区别。日薪 制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。企业根据生产的需要，提出 日薪制员工的招用计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。人事代理机 构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘，并对应聘人员把关，将合格者推荐给用人单位， 一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。一般一线操作工试用期为1－ 3个月，具有较高学历的技术人员、技术工人试用期为1年，试用期底薪400元/月，干满一年加至480元/月，比同期进厂的固定工高出一档（40元），此后每年享受与固定工同等的按比例加薪待遇。试用期满，每三个月或一年根据生产经营的形势以及用人单位对日薪制 员工的工作评价，与人事代理机构续签劳动协议。这种劳动协议一经确立，企业就完全按《劳 动法》的规定，为日薪制员工缴纳社保，包括基本养老、医疗、失业、工伤保险等费用。日 薪制员工在工作期间的劳保用品，都按同工种固定工标准发放。同时，在用工协议期间，可 以享受与用人单位固定工同等的带薪假、婚丧假，在加入工会、入党、技术等级评定及相关 培训、加薪晋级等方面，与固定工待遇完全相同。 2000年10月，江铃集团招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江铃集团全年退休员工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人员绝对数减少1200多人，减幅达60％，而这一年，江铃集团全员劳动生产率同比提高85％，单台成本下降16％。在江铃集团，目 第 7 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 前已有近千名日薪制员工活跃在生产一线的各个岗位上，形成了企业固定职工与日薪制员工 双工并存的局面，并出现了一些可喜的变化。日薪制员工进公司后勤奋敬业，各显其能。车 桥厂日薪制员工陶志伟在人员少任务重的情况下，一人主动同时对开五台机床，月月超额完 成任务；同是车桥厂一车间小件班日薪制工人陈雪平，别人每月5200台的生产任务，他仅用15个工作日就完成了；合资总装车间内饰五组的熊辉，一人掌握了全组27道工序的操作技能……用人单位评价，日薪制工人不仅技能水平高，而且劳动纪律好，责任心强，竞争 意识明显超过企业固定职工。 同时，日薪制这种市场化的用工机制，还解决了传统的用工制度在人力资源配臵上的诸 多弊端。企业可以完全从市场订单需求出发来配臵人力资源，旺季时大量招进，淡季时自然 裁减。去年6月份，汽车销售市场进入淡季，江铃集团迅速裁减了96名日薪制工人；同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90％以上又回到原来的工作岗位上，并连续累计 其工作时间。 分析要求： ‚日薪制?员工的招聘与一般员工的招聘有什么不同？这种招聘方式的利弊有哪些？ 参考答案： 日薪制是指企业根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日每天进行支付的 一种短期用工形式。日薪制员工不同于‚临时工?，但也与国企正式职工有明显的区别。主 要表现在日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。（2分）所以，日薪制员工的招聘与企业一般员工的招聘就存在着一定的区别： 1.招聘的主体不同。日薪制员工的招聘主体是人事代理机构。通常情况下，企业根据生 产的需要，提出日薪制员工的招聘计划，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招 聘。而一般员工的招聘主体是企业本身，不需要通过人事代理机构。（5分） 2.聘任关系不同。日薪制员工是与人事代理机构产生聘任关系的。一般情况下，人事代 理机构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘，并对应聘人员把关，将合格者推荐给用人 单位，一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。而一般员工直接与招聘 企业坚定聘任协议的。（5分） 日薪制这种招聘方式最大的好处就是实现了人力资源的合理配臵，解决了企业用工中的 浪费问题，就像本案例中的江铃集团因为采用了日薪制，使得企业可以完全从市场订单需求 的角度出发来合理配臵人力资源，如江铃集团‚去年6月份，汽车销售市场进入淡季，迅速 第 8 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 裁减了96名日薪制工人；同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90％以上又回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。?这样，旺季时可以大量招进，淡季时可以自然 裁减，使得人力资源得到了最佳利用。（2分）同时，可进可出，促使员工提高个人工作技 能，对提高工作效率有一定的促进作用。（2分） 当然，这种招聘方式也存在着一定的弊端。尽管江铃集团对日薪制员工实行‚连续累计 其工作时间?，但是，由于聘任主体的不同，日薪制员工的归属感相对低一些，流动性也高， 这可能会影响到整个员工队伍的稳定性。（2分）另外，日薪制的员工因为是以日计薪，往 往容易产生短期效应，所以，员工的个人发展很难与企业的发展融为一体，不利于二者的共 同成长，不利于员工职业生涯规划。（2分） （6） 背景综述： 位于美国加州圣约瑟的思科（Cisco）是一家拥有4500名员工大型公司，从1993年 起就开始探索如何更好地利用互联网服务于客户。为此，思科创立了两张主页：一张面向员 工，一张面向公司外部人员。 内部主页帮助思科成为一个无纸化公司，也使员工接触到更多的信息，包括发布招聘信 息。外部网页为上网者提供了有关公司情况与工作机会的信息。求职者只要敲击‚机会?， 便可以看到相关的工作信息。此外，思科还对难以招募到的职位注明‚热门机会?。有时， 思科还会对这些岗位做一个简单的说明，通常采用销售的心理方法和营销的方法。 同时，为了确保招聘的质量与数量，思科还将招聘的触角伸向了各个角落。在有些大学 的主页上，思科会提供举行招聘会的具体日期和地点。而且，在网络上还能搜索到思科对大 学生进行指导和培训的具体项目，以及公司的背景资料，如津贴、利润结构、社区关系哲学 等等。这对吸纳优秀的年轻技术人员是非常有效的。当然，这些信息也会出现在公司的企业 文化主页上。对这些信息，尤其是工作列表每星期思科都会更新一次，上面还包括教你一些 如何将个人简历通过电子邮件或传真的形式发送到公司的信息。思科的数据库里存储了2 万多份有效的个人简历，并且每天还从互联网上收到50~70份新的简历。这为招聘积聚了大量的信息。 同思科的内部网址类似，公司外部的网址同样也为公司的人力资源部节省了不少时间： 简历被自动扫描输入，人力资源经理们可以通过关键字来搜索要找的信息，而不用在浩如烟 海的纸堆中翻来翻去。比如，公司现在需要一个会计人员，招聘经理只需要在电脑中输入 第 9 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 ‚ATM?，计算机就会自动检索出所有包括这个词的简历来，非常之快。而且，采用互联网 招聘高能力、高素质的人员也节省了经理们不少宝贵的时间。无怪乎，思科公司的人力资源 副总裁芭芭拉〃贝克认为：‚互联网为我们提供了一种很好的自我筛选的方法。我们寻找的 是高技术的人才，而这些人在互联网上很容易找到。这个方法很省钱，而且如果你在报纸上 登招聘广告，来应聘的人会很多，可是其中很多人并不是我们需要的有这方面经验的人。? 分析要求： 采用互联网这种方式进行招聘，有什么潜在的问题需要注意？这种方法对于不同行业、 不同规模的公司是否都适用？请说明理由。 参考答案： 1.使用互联网进行招聘，需要注意以下问题： 1）系统内容的及时性。招聘内容要及时更新，以便候选人能及时了解公司最新情况。 所以，思科的工作列表每星期更新一次。（3分） 2）系统的安全性。个人简历涉及到每个人隐私，如果系统不安全的话，就容易使应聘 者的个人资料受到损害，造成应聘者一些不必要的麻烦，进而影响思科的整体企业形象。如 果系统缺乏安全性，思科数据库里存储的2万多份有效的个人简历，以及每天收到50~70 份简历就可能丢失，可能因此失去一名或更多的优秀员工。（3分） 3）缺乏互动性。尽管互联网也有彼此的信息交流，但往往缺乏互动性。这一点就无法 与传统的面对面式的面试招聘抗衡，因此，需要有机地将这二者融合在一起，扬长避短，共 同发挥其优势。（3分） 4）招聘的面一定要广。在这一点上，思科就注意到了，它将招聘的触角伸向了各个角 落，包括大学的主页上。（3分） 5）招聘的对象。因为思科所提供的产品或服务就是借助互联网来实现的，因此，它的 工作人员要求必须会利用互联网，因此，思科利用互联网招聘有它的好处，可以搜索到专业 技术人员。所以，在选择利用互联网进行招聘时，一定要注意招聘对象。如果饭店想招聘厨 师，可能更应该采取传统的招聘方式。（3分） 2.这个方法对于不同行业、不同规模的公司都是适用的。（1分）因为这个招聘方法相对于其他招聘方法而言，其费用比较低，其应用方便，尤其在招聘信息发布上更及时，所以， 无论公司规模大小，无论所处行业不同，都可以采用这种方法。（3分）但是，要注意根据招聘对象的不同选择恰当的网站，同时要及时对应聘者给予回复，以便提高沟通的互动性。 第 10 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 （1分） 培训与开发 一年前，A 公司的训练主管小王在看到国外许多 e-Learning 的成功案例后，决定要替公司导入 e-Learning。小王在询问了 公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台， 用以处理线上课程开课时的相关事宜。MIS 协助评估了功能最强大的教学管理平台与内部 系统之后，和一家系统公司完成采购。 3 个月后，教学平台顺利建立起来了。小王很高兴的和总经理报告：我们企业已有 e-Learning 了。 总经理疑惑的询问：那员工要利用 e-Learning 上哪些课程呢？ 于是小王开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作 不是那么简单的！只把文件和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希 望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间；若 要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。半年之后，小王 发现 e-Learning 不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉 告总经理将 e-Learning 计划暂时搁臵。 1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习 的。丰富、多样、实用且切合企业需求的线上课程才应是主角。而小王在导入 e-Learning 初期，并没有事先评估企业引进 e-Learning 的目的是什么？希望达成的效益是什么？ 也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。 课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利用公司原有的讲师与专家来分担。（6分） 2、实施前应考虑以下一些因素：（6分，答对3个满分） 第 11 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 培训需求 时间安排 软/硬件环境 人员素质 培训预算 公司规模、范围 3、实施中应注意的方面：（8分，答对4个满分） 1、 确定培训对象 2、确定e-Learning项目的实施规划 3、确定培训内容的优先顺序 4、e-Learning项目试点 5、确定如何评估e-Learning的效果 6、根据小范围的反馈意见，对项目实施改进 7、争取领导的认可和支持 XX会计事务所是沪上一家比较著名的会计咨询机构，该机构对员工的在职培训是这样 展开的。第一年培训计划包括课堂讨论和在职培训，培训的目标是确保新成员学会基本审计 概念和操作程序，并开发他们的技术、分析和沟通能力。随着员工经验的丰富和培训的深入 开展，培训将帮助新员工发挥他们在组织中的最大潜质。 使用课堂培训把概念和理论应用到工作环境中去，它包括三次为期两天和两次为期三 天的研讨会，这些会议在组织成员工作的第一年内以不同的间隔召开。虽然新员工接受了这 种特殊的培训，但在职培训依然是把他们开发成为一名出色审计师所必需的许多技能的主要 手段。 工作小组在高级职员的监督之下处理企业大多数审计业务，员工个人只负责部分工作 并写出所要求的报告。一般而言，工作小组的组成是一位高级审计和几个小组成员，在分工 的基础上共同完成一项任务。由于用生产效率考核高级审计师，所以他们的注意力往往只集 中在正在进行的工作本身，因此，他们给新员工分派一些常规性的工作，很少或不考虑这些 员工的职业生涯发展。大多数高级审计师认为，下一位监督者或员工自身会考虑他们的培训 第 12 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 和发展需求。最近企业已流失了一些能干的新员工。 1、发挥一定的作用。（2分）课堂培训把相应的概念和理论通过研讨会的形式传授给 学员。（2分）在职培训却没有得到有效执行，工作小组的形式没有发挥作用，新员工在实 习岗位上没有得到工作指导。（4分） 2、完善培训计划，并制定相应的实施措施，尤其是在职培训。（2分）根据培训目标，课堂培训的内容需要完善，增加一些职业化和团队课程。（2分）在职培训需要加强，把培训下属纳入高级职员工作内容中。（2分）培训方式可以采取岗位轮训、师傅传帮带等形式。 （4分）加强对培训工作的管理和监督。（2分） 江城凯粤公司是福建的一家股份制公司，主要从事汽车、飞机用发动机的生产。近年， 随着公司在全国各地的经销点的不断增加，物流部王经理感觉到员工目前的知识水平很难适 应市场的需求，于是2002年底，王经理向人力资源部提出了派2个以上员工外出学习的申请，物流部的王经理也对此次参加培训的人员也早有准备。人力资源部门按照2003年培训计划，与上海某培训公司联系后，将物流部的外出培训安排在6月份。但是到了6月份，公司的订单突然增加，物流部各位员工的工作特别忙，原先定好的2位员工根本就离不开。所以王经理权衡再三，最后决定由手头工作比较少的陈华和沈梁去参加。人力资源部主管对 培训时间、费用等事项跟陈华和沈梁做了简单交代，陈华和沈梁就踏上了去上海的火车。培 训期间，陈华和沈梁听课都很认真，对老师所讲内容进行了认真记录和整理。但课后和课间 陈华和沈梁两人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，王经理 也只是简单的询问了一些培训的期间的情况，陈华沈梁与同事也没有详细讨论过培训的情 况。过了一段时间后，同事都觉得两人在培训后没有明显变化。陈华和沈梁也觉得听课时很 第 13 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 精彩，但对实际工作并没有什么帮助。 没有取得应有的培训效果的主要原因如下： 1． 培训对象不明确 2． 培训要求不明确，目的不明 3． 没有进行有效的沟通，事先公司主管没有交待培训要求，在培训过程中没有与教 师、同学进行交流，二人之间也没有进行沟通 4． 培训回来之后，没有向其他相关人员介绍培训的内容 5． 培训需要为公司解决的问题是什么不明确 为了保证最佳的培训效果，在此次培训之前、之后应该作以下一些事情： 1、交待培训期间要完成的任务，包括记录培训的内容，与培训讲师与其他学员沟通等。 通过培训前沟通，让受训学员对其在本次培训中的任务、目标等有比较清楚、全面的了解， 有助于提高培训效果。 2、学员在哪方面存在不足，希望通过本次培训解决，或者至少有所提高。培训以后可 以根据培训前的沟通情况进行对比，这对促进员工的培训效果是一个比较有效的方法，同时 也有助于评价培训效果。 3、培训后的沟通做准备，即在受训之前应了解培训后要做的事情，包括汇报培训的内 容、收获。受训者向培训者角色转变的准备，写培训总结等。培训后要由该员工就培训的内 容给其他员工做培训，必须使用培训期间接触到的培训方法。 4、企业有关的问题。主要是与本次培训内容有关企业问题，企业在招聘、配臵、薪酬、 考核、培训等方面遇到的问题有哪些？那些问题准备在培训期间寻找解决的办法？最好就这 个问题列一个清单，在培训期间进行对照，或向授课教师请教。 绩效评估 第 14 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 在人力资源管理中，人们经常提到‚员工的工作满意度?问题。所谓工作满意度是指， 感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉 程度。它受每个人的价值观的影响。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工 的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管 理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因 素主要有：人格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公 司与员工的沟通情况等等。很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职 业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。 但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对‚提高员工满意度能够改善企业的绩效? 提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而 努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。 1、‚提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？? 我们认为上述两种说法都有道理。 从肯定方面说，员工满意度是绩效的一个方面，满意度高的员工会最大限度发挥自我潜 能，提高工作绩效。 员工满意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。此外，发现问 题等于解决问题的一半。员工满意度调查能够帮助管理者发现问题。（4分） 从否定方面说：1、满意的员工不一定是高效的员工。满意的员工可能只是中等，并不 非常出色。2、满意的员工，为了保持自己的‚满意?，不一定愿意在公司需要改革的时候改 革。为了鼓励员工改变现状和‚向前进?，企业需要一定程度上员工的不满。（4分） 能否通过提高员工满意度来提高企业的绩效，取决于相应的配套措施。（4分） 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？ 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人建议： （1）要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体情况适度进行满意度调查； 第 15 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 （2）员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。 （3）员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。 （4）公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。 （5）满意度调查表设计要合理。 （答对每一要点得2分，最高8分） H先生是一家私营企业的基层主管，在年终考评时，H先生的上司同他谈话，上司对H先生的表现总体上来讲是肯定的。同时，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时H先生感觉不错。但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，H先生感到非常震惊，并 且难以臵信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西。相反，他的成绩、优点等只 有一点点。H先生无法接受这样的结果。书面考评报告是要长期存档的，对H先生今后在公司的工作影响很大，H先生非常苦恼。 1、H先生的绩效考评有哪些问题？（8分） H先生在他的绩效考评中遇到的问题是他的主管同他面谈的内容基本与他的绩效考评书 面报告不一致。（4分）导致这种问题可能有两种情况：一是H先生的表现还可以，他的主 管同他面谈的内容基本上反映了H先生的实际情况，而他的绩效考评书面报告有问题。原 因可能是：欠缺评估技巧；评估人存在个人偏见；考评标准偏严；不了解情况等。这些是绩 效考评系统本身有问题。（2分）另一种情况通常是他的上司的责任。他的上司没有把H先生的问题、缺点谈清楚。（2分） 2、对H先生所在公司提出改进绩效考评的建议。（12分） （1）改善绩效考评系统。绩效考评同人力资源管理的其他方面（例如：薪酬、晋升、 第 16 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 培训开发等）有密切的关联，在设计和实施绩效考评系统时必须有全局的观点，把各种相关 的管理问题统统考虑进来。 （2）加强对直线经理的考评技巧的培训，所有的考评者必须认识清楚，考评的目的是 为了提高员工的绩效进而提高企业的竞争力等，不是为了考评而考评，更不是为了别的目的。 （3）加强企业内部的沟通。 F公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里， F公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财 务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。 进入上世纪90年代后，F公司的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放 弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这 些变得越来越不清晰了。F公司成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注 支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体 系，以便与公司发展战略保持一致。 1992年初，F公司组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标， 在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价 值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。 公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特 色，能够使短期评估指标与长期战略目标达成一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。 循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行评估的例 子。 对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存 货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才 会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货 减少或者循环周期缩短。 而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务的订单是集 中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生 第 17 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水 平的两倍以上。如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时 间，就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成 的供应过剩。 在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。 锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。比如说，早一天挑选定单，就能将 及时交货率从70%提高到80%甚至90%。 在实施平衡计分卡以前，公司就已经将‚及时交货率?和‚客户投诉率?作为关键的评 估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节，恰恰是 最能够影响及时交货的地方。现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。不 能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作 为考核。 F公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都 清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，F公司已 在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统， 该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。 过去，F公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务 部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部 制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡 在二者之间架起了一座桥梁。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业 绩衡量工具。 1、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些？ （8分，每小点2分） （1）财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否 第 18 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、 应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 （2）客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获 取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 （3）内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组 织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之 中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创 造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。 （4）学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。 平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大 差距，从而投资改进。 2、F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功？（12分，每要点3分） （1）与公司战略目标相吻合，每位员工都清楚了解公司的远景目标，并掌握实现这一 目标的方法 （2）针对不同业务部门设计不同关键绩效指标； （3）能够平衡短期与长期； （4）战略开发与财务控制相结合等。 绩效管理中，末位淘汰法的特点是基于总体表现，特别适用于老的需要变革的公司，即 末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相对应。韦尔奇在GE率先推行末位淘汰制是基于80年代初的GE一片暮气沉沉，思维僵化，公司论资排辈现象相当严重的背景。韦尔奇进 行了大刀阔斧的改革，并砍掉了当时引以为傲的电视事业部。通过末位淘汰法的实施，收到 了减掉公司‚脂肪?——裁汰冗员，‚洗脑?——更新理念的良好效果，体现了GE的灵魂 ——创新精神，最终使GE重新焕发了生机。 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一 家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A君，担任本公司的人力资源总监。A君 第 19 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位 淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板拿不定主意，不知道该不该 采用。 老板觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，老板也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效。 1、作为人力资源助理管理师，您觉得老板该不该采纳 A君的末位淘汰法呢？（10分） 不采用。理由： （1）绩效考评方法，在运用时，必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以我们 是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。 （2）对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多 数表现很好，或者相反。正如老板所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的 表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的‚最差的?，把他们淘汰。 （3）其次，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨 论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种‚换血? 大多数是得不偿失的。 （4）这里所谓的‚表现最差的10％?是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正 的‚表现最差的10％?。要想评出真正的‚表现最差的10％?出来，需要若干条件：首先， 该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因 素起主要作用。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训。 （5）对真正的‚表现最差的10％?也不应该一定采取淘汰的方法。只有极少数，才是 真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个‚缓冲池?或‚资源库?并 对她／他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。 （6）反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导 第 20 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视 全局等等。 2、假如要实行末位淘汰法，应该如何做才能达到效果？（10分） 此方案成功，需要抓好下列原则： （1）各职位的职责，能力要求必须清晰。 （2）绩效考核应客观且全面，至少包括年度计划追踪及行为表现考核。 （3）关注雇员发展，将个人发展计划与公司方向紧密结合在一起。 （4）严格执行，标准统一，公司的行为及原则要一致。 （5）加强后选人的培养，以防职位空缺。 另外，运用此末位淘汰法，需给予雇员绩效改善期。如因此解除合同（不应称之为解雇）， 还应根据劳动法规支付相应的补偿金。 G公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而G公 司的考核制度则是其管理典籍中的重要篇章，从G公司的考核制度可以发现G公司考核秘笈的重点所在。 G公司的考核内容包括‚红?和‚专?两部分，‚专?是工作业绩，指其硬性考核部分； ‚红?是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果， 可以用二维坐标来表示。 年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是 个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的 完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照G公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的 哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。第四张是经理评价，经理在员工个人 自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通， 取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工 对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服 经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。 第 21 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提 高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。 考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及 时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。 考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是G公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是G公司人能够把简单的事情做好、做到 位。而这正是G公司的价值观‚确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人 员?所要求的。 1、按照您所学的知识，综合考核结果在二维表中不同区域应该如何处理？ 员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理： ?当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单， 这种员工只有淘汰； ?综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，给员工第二次机会，包括换 岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次， 在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格， 员工必须淘汰。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员 工有相当的把握与了解，能够加入G公司的都是比较优秀的； ?如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核差时，员工不再受到公司 的保护，公司会淘汰； ?如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就 是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。 （8分，以上每1要点2分） 第 22 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 2、阐述G公司的考核工作的系统的工程 G公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的 氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调G 公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。 目标与计划的制定。 过程考核与年终考核。 良好的沟通。 用事实来考核软性因素。 考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系： （每1要点酌情2-3分，共12分） Y公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司的产品主要采取直销方式进行销 售，即公司选派个人作为公司产品的销售代表，由此组成一个全国性的直销网络，销售代表 给自己负责的用户群提供产品或服务包括邮寄目录等。在国，约有450000多Y的直销代表，为满足这些直销代表们对于产品和服务的需求，Y公司按地区建立了5个客户服务中心，每个中心对该区域内的约100000名直销代表负责。这类中心的主要任务是为该区域内的直销 网络提供技术支持，负责处理在该范围内发生的争端，所以接受订单并不是服务中心的主要 内容。客户服务中心是服务于直销代表的，负责解决他们在生意上、财务上以及交付产品上 的种种问题。 由此可见，这里的客户服务中心是与最终消费者脱离的，它实际上是订单的集中地和产 品的分发地，同时它也负责处理公司和直销代表间的各种问题，直销代表们则将他们自身的 以及消费者的需求全都一股脑地推给客户服务中心解决。 Y公司绩效管理的中心目的是解决客户服务中心的效率和规范化问题。调查表明，有些 服务只有在大的中心地区才有提供，有些服务则是通过电话进行的，销售服务中心希望销售 代表把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上本应该是公司其它部门的职 责。直销代表们急需公司提供更多的支持，在过去的数年间，虽然服务在不断地升级，但是 仍然跟不上直销代表们的要求，而且每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不 规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。Y的管理者认为，作为一个全国性的销售网络， 第 23 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 首先应该在整个销售范围内提供一套统一的服务体系，在该服务体系中，不同地区销售代表 所获得的技术支持应该是一样的，对此，公司决定在开始着手实施改变措施前先彻底地研究 自身。 以上问题综合起来都强调了这样一个事实，即Y公司的直销代表们迫切需要公司给予一种明确的服务支持，由于他们难以清楚地表达出他们对这类服务水平的认识，因此Y的 管理者认为有必要在五大销售中心进行一次联合调查，这样会有助于明确销售代表们的需求 和预期的基准。这项调查引发了公司第一轮分析回合：1990年元月，他们召集了5个地区 的负责人开了2天的会，以便确定在本年度，公司在客户服务网络管理中要实现的目标。他 们首先分析了人力资源的分配状况，接着便在全美范围内公开披露各地区的销售业绩和服务 水平，使地区间可以做一个明确的比较，这样做不是为了挑起地区间的竞争，而是为了促进 每个地区的发展。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地 区的行为是最优的，这样Y的管理者便需要建立一个逻辑上的‚稻草人?模型，用以反映 一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量‚最优?行为标准，这种稻草人是对 各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有一个开放的发展 机会，没有一个地区会被忽视也没有一个地区凌驾于其它地区之上。 ‚稻草人?是在各大地区负责人一致同意的基础上建立起来的，因而可以根据这个模型 衡量每个分支机构，以此实行标杆管理活动。衡量比较的主要作用是用以确定每个机构在销 售服务体系上的行为差距，同时发掘出那些使用先进服务手段的地区。每个地区负责人小组 决定因循统一的效率衡量标准来检讨本部门的营销活动，其中包括各分支机构的数据资料、 全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间、打往外地电话的 数目等。 在进行行为回顾调查和销售服务需求分析时，Y管理者确定了服务差距，并制定出一系列可供选择的弥补差距的措施，这些措施包括；增加销售代表，在销售服务区域内提供一天 24小时，一周7天的动态报导，为优秀的直销代表指派专门服务人员。每一种改进措施都 弥补了一些差距，而最重要的是让员工了解了从何做起及为什么要这么做。这些目标措施为 企业带来第一次变革。对任何企业来说，衡量机制都是一个有效的变革工具。在Y公司， 通过衡量机制可以清晰地看到哪些地区、哪些方面需要改进，它清除了改革过程中那些不确 定的方面，为每个管理者提供了服务标准化目标。 第 24 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 1、Y公司采取的绩效管理方法叫什么？ 标杆管理（Benchmarking），又译为基准化管理、参照管理，企业内部标杆管理就是 以单位内相同的行为、部门或相关联的企业进行比较，以确定通常情形下的最优化行为水准。 2、评价这种管理方法的好处 （1）标杆管理为企业提供了一个如何关注消费者的需求和有效提供服务的参照点，这 个参照点可以是外部的企业，也可以是企业内部先进经验的推广。 （2）标杆管理是一项持续的调查和学习经验过程，以此保证最佳工业实践能被揭示、 分析、采用、贯彻。标杆管理最大好处是对实践过程进行研究，它注重的是完成工作的方式 而非结果。标杆管理不是一个‚工业参观项目?，不是组织一群人到那些受到公众喜爱或得 过质量奖的企业参观考察。实际上，它是一个很严格的学习过程。首先要能通过完全彻底的 调查，确定哪家单位的业务开展得最好，然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织 的实践和进步情况，然后对结果的分析提出一系列改进建议，并付诸实施。 在学习的方法上，标杆化管理的一个特色就在于针对性强：学习的对象一定要与自己的 经营领域和服务方式有关；二是学习目标具体，可操作性强。它要求你首先要找出自身的问 题所在，三是瞄准标杆单位制定可行的学习目标，把学什么细化、量化。 3、根据Y公司的实践，总结出这种管理方法的步骤 从Y公司的实践，可以总结出标杆管理的步骤： 首先要能通过完全彻底的调查，确定哪家单位的业务开展得最好，然后通过系统的现场 参观和访谈，仔细研究本组织的实践和进步情况；然后对结果的分析提出一系列改进建议， 并付诸实施。具体方法包括， 一是发现未能满足的消费者需求和服务上的差距，促使企业开始谋求改进和发展。这一 阶段包括选择基准方向，确定适当的行为衡量标准，及对标杆单位的选择。（3分） 有了标准体系后，就可以开始标杆管理的第2阶段：收集、分析信息。此阶段有3个 第 25 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 基本步骤，访问主要职员、收集信息、资料的分析比较。Y管理者发现树立稻草人（最优化服务模型）是一个在各部门间掀起变革运动的方法，此外，这种稻草人模型也使每个分支机 构都有一个明确的目标，可以立即开始改进活动。（3分） 标杆化过程的最后一个阶段是实施。实施阶段通常是标杆管理过程中最困难的一部分。 在这个阶段，Y公司充分调动各分支机构的人们积极参与，从而克服了人们畏惧变革的心理 障碍，他们谨慎地、巧妙地将参与和竞争文化相结合，加速了变革的过程，同时使变革制度 化。这些都是值得我们效法的。 （3分） 西部集团公司是一家西部地区的综合性企业集团，公司拥有大大小小的具有独立法人的 子公司、孙公司就达数十多家，公司业务涉及饮料生产、采矿、餐饮、物资贸易等领域，同 时也在积极进入生物医药和其他高新科技产业。由于集团业务面广，下属公司多，基本上每 一项业务都没有在市场形成较强的竞争能力。除了采矿业稍有赢利外，其余业务都处于亏损 或略有盈余，这不仅给集团的收益产生压力，同时也影响了集团新兴业务的发展。为了提升 各个下属公司的业绩，激发各下属公司经理人员的责任心，集团建立了述职报告、利润指标 等的业绩考核体系，然而在实际操作中，由于各个企业规模差异明显，涉及业务没有可比性， 所处市场环境又不一样，下属机构对业绩不佳总有借口，对考核也认为不是很公平，比如说， 采矿由于金矿拥有国家专营，取得业绩是非常自然。生物医药项目刚开发，没有业绩也可以 理解，集团很难与下属经理人员建立承诺，因此考核也基本上成了形式，没有起到激励经理 人员的作用。如何建立一套科学有效地的业绩考核体系成为集团领导最关心的问题。 1、传统行业与新兴行业是采用同一标准考核还是应有所区分？ 第 26 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 （1）业务层面的有效区分。传统业务的失败，问题应是管理机制存在问题。集团需要 采取分层面管理的思路，把振兴现有业务和培育发展新兴业务结合起来。应采用以下基于层 面的业绩考核政策。 （4分） （2）对现有传统业务这一层面，采用经济增加值（Economic Value Added，简称 EVA）评价。在衡量业绩中，不是仅注重利润指标，而是衡量资产创造价值的效率。经济增 加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接 的真实反映了企业资本运营的增值情况。同时也解决了对不同规模企业考核中的公平问题。 此外，对这一层面的考核提倡高收益，高回报，将利润的相当比例作为奖励，同时坚持 高淘汰，每年淘汰5%的管理人员，树立‚没有业绩没有借口?。尤其对于像餐饮这类无成长 性未来考虑剥离的业务将短期收益放在第一位。 （4分） （3）对第二层面，由于生物医药是新兴行业，还处于培育阶段，不仅产生利润可能还 相当困难，同时还需要进行反哺，考虑到这一行业的高成长性，公司必须要将宝押在上面， 集团领导必须高度重视，把这个业务变成未来的核心业务。为了推动业务快速成长，不是不 考虑利润，而重要的是应该将市场份额、新获得客户的数量放在重要位臵，定出每年市场成 长的具体目标，实现不了目标，一定要认真分析，找出对策。只有占领了市场的有效份额， 才有可能获得快速成长。由于在这一层面需要冒险和创新，如果固执地按第一层面的方式考 核处理对待可能会使得其反。 （4分） 2、采用更全面的绩效考核指标体系。 单纯的财务指标（主要是利润、收入、成本等）不能作为唯一考核标准，这样的结果会 造成下属公司的短期化效应。在业绩考核中坚持：一方面考核企业的产出（上期的结果）， 另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面 考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把集团远景 目标转化为一套系统的业绩考核指标。 （4分） ST购物中心（主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把销售业绩、卫生环境、柜 台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一起考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就 可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多， 严重影响了员工的积极性。 第 27 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后 一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖 金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿 收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核 的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不 难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团 结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的， 那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表 达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压 力较大。 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应？（10分） 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？ 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ （1）对于销售一线人员来说，企业形象也很重要。‚争抢顾客?会破坏公司形象，影响未来 的销售。（3分）另一方面，内部不团结、心理压力大会造成士气不高，也会影响销售。（3分） （2）、产生负面效应的根源在于：考核指标单一，没有相应的配套措施。（4分） 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。 （1）完善考评指标，增加软性指标的考核；（2）加强员工培训教育，如团队精神、销售技 巧等；（3）加大检查力度；（4）加强内部沟通 （以上每一要点得3分，总共10分） 第 28 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 R公司是外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。 该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，‚团队精神?、‚以 人为本?这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队 并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也 想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强 并缺少延续性。 2003年，R公司对原薪酬制度作了一些调整和明确，实行532绩效考核制。 532绩效考核模型中的‚532?是指将单件商品的销售提成假设为‚10?，其中个人 获益部分为‚5?，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为‚3?，大团队(整个公司或事业部)获益部分为‚2?；532绩效考核模型就是按照个人‚5?，小团队‚3?，大团队‚2? 的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子， 但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。 下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下： 1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作 期为1年，1年后的业务量适用于自找上门的客户。 第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人‚5?、部门‚3?，公司‚2?的比例对事先规定的提成额进行分配。 第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的 部门，以‚5?、‚3?、‚2?的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门， 无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。 只有可能获得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。 第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力 与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部 分的所得，以30％的比例参照‚一般销售532模型?执行。这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要 目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。 2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的 第 29 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 客户。对于此类业务的绩效考核办法，按‚主动争取客户?50％的比例实施。当然，这一 比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。 1、532绩效考核模型有哪些特点？（6分） 2、你觉得该方案是否适合其他企业？在设计考核方案时，必须综合考虑哪些因素？（12分） 1、532绩效考核模型有以下特点。（6分） （1）避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。 （2）努力与绩效相联接的操作性更强。 （3）更好地体现了公平性。 2、你觉得该方案是否适合其他企业？在设计考核方案时，必须综合考虑哪些因素？ 532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。并不适合所有的企业。（4分） 在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。 如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨 采用442或433，等等。（8分） 薪酬福利 （19） 背景综述： ‚您知道，我对现在的公司有感情。但是我得承认，我对您描述的机遇和挑战很感兴趣。 一想到能赚更多的钱，能获得更有挑战性的职位，我想我不能轻易放弃这个机会。这样，我 再想想，明天早上给您一个答复。谢谢，再见?。 这是上海实业体育用品有限工业公司总经理王利在市场部总监李玉华的办公室外无意 间听到的电话内容。王利暗自寻思：看样子，又有麻烦了。 上海实业体育用品有限公司是一家近年了快速发展的体育用品制造企业。公司主要生产 和经营运动鞋、运动服。随着中国人均国民收入水平和消费意识的不断提高，以及体育产业 第 30 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 发展的迅猛，上海实业体育用品有限公司也逐步发展起来，在日益成熟的市场中占领了一席 之地，连续3年其市场占有率一直稳定上升。2000年开始，总经理王利又进一步扩大了公司的生产经营范围，开始生产运动器械等相关产品，尤其是羽毛球拍的销量一直持续上升， 情况喜人。王利常常为取得的成绩感到高兴，同时也庆幸自己有一支优秀的员工队伍。 但是，最近一段时间以来，王利觉得情况开始发生了变化。首先公司的财务总监许凡提 出了辞呈，并且很快就到了公司最大的竞争对手三木体育用品公司任职。这之前，许凡曾经 两次向王利提出建议要求重新规划公司的薪酬预算，因为上海实业体育用品有限公司的薪酬 标准近两年一直不曾有所提高，相对同行业的薪资水准，已经远远落后了。王利则认为，本 公司的资金周转率比较低，有限的资金应该首先用于公司的进一步发展上；而且，他认为如 果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。所以，他坚持公司的薪酬制度不做调整， 认为可以采用其他方式激励员工，比如为员工提供更多的发展机会等。财务总监许凡没有再 坚持自己的意见，但是她很快辞职了。总经理王利当时并没有太在意这件事情，只是觉得许 凡没有远见，不能与公司共同克服发展中的暂时困难。 但是，刚才无意间听到的对话却让王利不得不重新思考这一问题。 李玉华是1997年进入公司的。当时，公司刚刚步入正规，而且随着公司产品销量的不 断增加，王利觉得公司需要有一个正式的、有组织的市场部。此时，公司的市场顾问陈文栋 推荐了他的学生李玉华。李玉华是工商管理硕士，有一定的工作经验。经过他的亲自面试， 王利觉得李玉华是目前公司市场部总监的最佳人选。一直以来，李玉华的表现都令王利满意。 从进入公司那天开始，她就为开拓市场而四处奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作 报告，她甚至因此也错过了与公司其他员工熟悉认识的机会，放弃了公司每年一次的野餐会。 王利被李玉华的这种工作干劲深深地打动了。而且，李玉华在开辟新的销售渠道方面也卓有 成效，其个人业绩也占了公司销售总额的40%。李玉华来公司以前，上海实业体育用品有限公司的销售网络很不规范。如今这种情况也有了很大改观。王利承认李玉华对公司的贡献。 王利越想越觉得不能失去这么一个人才。 只是王利实在有些想不通，以前公司的规模较小，员工的薪酬也不是很高，但是大家在 一起都干的很开心。为什么现在公司发展了，规模在不断扩大，大家怎么反而要离开公司了 呢？ 分析要求： 上海实业体育用品有限公司的问题究竟出在哪里？王利应该怎么办？请说明理由。 参考答案： 第 31 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 1.从对案例的分析可以看出，上海实业体育用品有限公司的问题出在公司的薪酬制度 上。这直接跟总经理王利的认识有关。王利简单地认为‚如果公司的业务蒸蒸日上，对员工 来说肯定是有利的。?但是，他却忽略了员工个人利益。薪酬制度作为一种利益的重新分配， 如果仅考虑企业的利益，而不考虑员工的既得利益的话，势必影响员工的工作积极性。企业 的利益应该于员工的利益挂钩。（6分） 2.在本案例中，王利总经理在设计上海实业体育用品有限公司的薪酬制度时，没有很好 地遵循薪酬设计的原则，即竞争性原则和战略性原则。因此，王利当前的首要任务就是遵循 薪酬设计的原则重新调整公司的薪酬制度。（2分） 一般情况下，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企业在设计自己的薪酬制 度时，都要考虑其薪酬的竞争力问题。尤其是对高层管理人员、专业技术人员，由于其供求 存在着差异，所以，薪酬的高低往往成为企业吸纳人才的一个关键。财务总监许凡的离职、 李玉华的动摇就足以说明这一问题（6分） 另一方面，王利在考虑薪酬制度时也忽略了战略性原则。尽管王利对公司整体的发展有 一个战略规划，但是在薪酬上却缺乏相配套的措施。企业是发展的，同样，薪酬制度也应该 有所变化。企业处在不同的发展阶段，考虑的问题、发展的重点都有所不同，那么，对企业 员工的期望和要求也就不一样了。这时，就需要用薪酬激励的形式加以引导，通过薪酬制度 来强化某些企业发展的重点。因此，在设计薪酬时就应该遵循战略性原则。（6分） （20） 背景综述： 南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。南方大学拥有理学院、法 学院、政治学院、工学院、工商管理学院等15个学院。其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名教授最多的一个系。 武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了10余年，而且做系主任也有 4年的历史了。公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有9位在城市规划与设计、 公共管理以及管理科学等学科全国知名教授。武帮涛教授根据每位教师的专长，分配给他们 最适合的工作。比如对于实际操作能力很强的人来说，武帮涛教授不会让他们担任其力不能 及的课堂教学工作，而是让他们直接接受企业的聘请，到企业去帮助解决具体的问题。武帮 涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长，又能为课堂教学的教师创造实际 而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系，提高学校乃至公共关系学系的声誉。 第 32 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奋工作、富有成效，其收 入水平也很高。教授的年薪最高早已超过了20万元，即使最低的也已达9万余元。他们在南海市已成为令人羡慕的一族。 2001年年初，工商管理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长。 上任依始，安瑞根据教授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第2周便召集了工商管理学 院的7位系主任开会，会上宣布加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。但是，安瑞要求各 位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施方案。武帮涛并不担心拿不出方案来，令其担心的 事是：这个加薪方案怎样才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、满意，同时又使安瑞 感到方案确实合理、可行而获得首肯。 说实话，为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事。只不过以往都是由校长在 自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅 度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。各院各系并没有多大的自主 权。但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的财务收入水平 差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已 无法获得更好的‚奖勤罚懒?的效果。所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说： ‚今年工商管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种按学校规定的比例，根据工商管理 学院整体情况，院里决定今年的加薪平均幅度在7%左右。同时，为各层级的教师加薪必须 根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差 异，以达到调动教师的工作热情的目的。? 经过数对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的 《本年度公共关系学系教师加薪方案》（如表1所示）。 教授姓名 目前年薪 综合考评得分 建议加薪额建议加薪率建议年薪水 （元） （满分为10分） （元） （%） 平（元） 许 明 200 000 9.0 22 000 11.0 222 000 张思泉 187 000 9.0 17 200 9.2 204 200 郑克献 140 000 9.0 12 880 9.2 152 000 马 力 123 000 8.6 9 600 7.8 132 000 李治国 120 000 8.5 8 000 6.7 128 000 王海波 115 000 8.0 6 440 5.6 121 000 第 33 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 倪之福 101 000 7.5 3 840 3.8 104 840 黄 晴 90 000 7.0 1 800 2.0 91 000 总 计 1 076 000 — 81 760 7.6 1 157 760 其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这8个教授的平均加薪率超过了学院提出的7%的加薪幅度，也就是说，如果这8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味着系里的其 他老师的利益因此受到影响，极有可能影响这部分教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的 意见相矛盾。那么这个方案院长安瑞到底会不会接受呢？ 分析要求： 武帮涛教授制定的公共关系学系的加薪方案总体原则是什么？此方案是否存在着与薪 酬的激励效应相悖的问题？请说明原因。 参考答案： 1.从表1可以看出，武帮涛教授制定的公共关系学系的总体加薪原则是：教师薪酬与工 作绩效挂钩，但同时也考虑到了教师的级别、工作年限等。所以，尽管许明、张思泉、郑克 献三位教授的综合考评分一样，但加薪的幅度却有所差别：许明教授的加薪比率是11.2%，而张思泉教授和郑克献教授的加薪比率则是9.2%。而且，从表1看，其他几位教授的加薪 幅度与其综合考评得分之间的关系也不是完全的线性相关。因此，可以断定武帮涛教授在‚薪 酬与工作绩效挂钩?的基础上，还考虑到了其他影响因素，比如，工作年限、教龄等。（6分） 2.尽管表1所反映出的每位教授的加薪幅度和加薪额度与综合考评不完全一致，但并不 能说武帮涛教授所制定的公共关系学系的加薪方案就违背了安瑞院长所提到的‚应该根据各 位教师的工作绩效来确定其增薪的幅度?的原则。（3分）从表1中的‚综合考评得分?栏、 ‚建议加薪额?栏、‚建议加薪率?栏的数字变化来看，三者是线性相关，尽管不是同比例 变化，但变化的方向是一致的，由此可见，三者的变化基础是一致的，也就是说，每位教授 的增加薪酬的比例主要是根据综合考评得分来确定的。（3分）所以，总体来看，这个加薪 方案并没有与薪酬激励效应相悖。（2分）此方案虽然在总体上没有违背薪酬的激励效应原 则，但是教授们变化幅度的差异如果处理不当，会引起教授们的不满，可能会引发‚同工不 同酬?的负面影响，影响教授们的工作热情。因此，武帮涛教授还需从整个公共关系学系的 第 34 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 角度重新对此加薪方案加以完善，真正做到薪酬与工作绩效相挂钩，从而更好地调动全系教 师的工作积极性。武帮涛教授也考虑到了这一点，所以，才出现了本案例结束时他的担忧。 （4分） （21） 背景综述： 五金电器制造有限公司是一家中等规模的生产小家电的企业，现有职工207人，其中工人125人、工程技术人员36人、管理人员21人，营销人员15人，其他人员10人。近年来，随着人们生活水平的提高，市场需求量呈现不断增长的态势，公司总体发展不错。总 经理张辉对企业目前的情况比较满意。根据市场行情预测，以后5年市场需求将保持同比例增长。这样的话，总经理张辉认为目前正好是公司大发展的时候。尤其是，张辉在看到销售 部经理李利的市场预测报告后，更坚定了他进一步扩大生产规模的决心。如果生产规模要扩 大，那么，就需要补充相应的各类人员。人员的增加势必增加成本，所以，张辉在考虑规模 扩大的程度的时候，不得不重新审视一下公司的人力资源成本。于是，张辉马上打电话叫来 了人力资源部经理王津津。张辉说明情况后，请王津津谈谈公司人员配备及费用等的具体情 况。 王津津沉思了一会儿说：‚公司2002年薪酬福利总额为8280000元，而且每年根据公司经营状况好坏都有所变化，根据过去的情况来看，通常都会有3%~5%的增长幅度的。当然，如果公司经营状况恶化的话，薪酬福利总额也会下调。另外，每年公司都会定期对员工 进行培训，以提高他们的工作技能和能力。培训有的针对技术工人，有的针对中层管理人员。 通常每年的培训费用在25万元~30万元左右。? ‚那么说，所有的人力成本就这些了？！?总经理张辉问。‚当然不仅仅是这些。?王津 津说，‚一般来说，人力资源成本包括获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成 本五大类。刚才说的那只是人力资源成本中的使用成本和开发成本。像离职成本和获得成本 就还没有包括进去。?‚那么，这部分大约是多少呢？?张辉进一步询问。王津津喝了一口水 后，接着说，‚过去5年，公司的人员流动率一直保持在5%。根据我们人力资源部测算， 由于离职所造成的损失平均人均每年是1500元左右。而公司每招聘一人平均需花费500元。?‚看样子，公司要扩大生产规模、增加员工的话，人力资源成本也会有大幅度增长。? 张辉说，‚根据目前公司情况，初步预计2003年新增人员为28人，其中工人10名，技术人员10名，中层管理人员5人，营销人员3人。那么，你估计2003年的人力资源成本会增加多少？?‚那我回去算一下吧！2003年的薪酬福利总额增长率就按去年的3%算，员工 第 35 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 的技术与管理技能的培训则按30万元算，您看如何？?王津津说。‚好的！?张辉回答道。 分析要求： 作为王津津的助手，你如何编制公司的人力资源成本报表。 参考答案： 人力资源成本分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类。根据 所给资料，五金制品公司的人力资源成本应该包括获得成本，开发成本及离职成本。（2分）具体公司的人力资源成本见人力资源成本报表：（16分） 2003年人数 获得成本 开发成本 保障使用成本 离职成本 合计 各类人员 （人） （元） （元） （元） （元） （元） 工人 129 5000 技术人员 44 5000 管理人员 25 2500 营销人员 17 1500 其他人员 10 0 合计 225 14000 300000 9270000 15000 9599000 保障使用成本 = 2002年薪酬福利总额，2003年职工总人数，103%（1分） 2002年职工总人数 离职成本,2002年职工总人数，离职率，离职损失费（1分） （22） 背景综述： IBM公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有34万员工、520亿美元资产的大型企 业。该公司把员工的工资问题作为人力资源管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合 理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的干劲，因此，必须建立完整的工资 体系。 IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在 五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系 列、Ｄ系列与Ｅ系列。Ａ系列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ则是困难和复杂 第 36 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。Ａ系列的最高额并不是Ｂ系列的最低额。Ａ系列 的最高额相当于Ｂ系的中间偏上，而又比Ｃ系列的最低额稍高。做简单工作领取Ａ系列工资 的人，如果努力工作，那么他可以从Ａ系列最低额慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高额。 领取Ａ系列工资的许多员工，当他们的工资超过Ｂ系列最低额的水准时，就提出‚请让我做 再难一点的工作吧！?，向Ｂ系列挑战，因为Ｂ系列最高额比Ａ系列最高额高得多。各部门的 管理人员一边对照工资限度，一边建议员工‚以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一 些？?从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。 IBM认为，工资要充分反映每年每个员工的成绩。员工个人成绩大小是由考核评价而确 定的。通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工 都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工 作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。然后根据评价工作的结果 划分成几个等级。 同时，IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的工资。这样才算一流公 司，员工也会以身为一流公司的员工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企 业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。他们 会定期调查，主要选择一些工资标准、卫生福利都优越的一流企业及与IBM从事相同工作 的人员进行调查，以确定其员工的薪酬。 当然，IBM所说的‚必须高于其他公司的工资?，归根结底是要‚取得高于其他公司的 工作成绩?。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人力资源部提出‚每 人的平均值?。因此，要提高薪资额，就必须相应地提高工作成绩。 分析要求： 结合本案例，请描述薪酬设计的基本流程，并用图表示。 参考答案： 通常情况下，一个规范的薪酬设计的基本流程应该包括： 1.制定薪酬原则和策略。公司的薪酬策略与原则是一个公司人力资源策略的重要组成部 分，也是公司人力资源策略具体落实的体现，它包括对员工的认识、对员工总体价值的认识 等；公司基本工资制度和分配原则；工资分配政策与策略；等等。在本案中，IBM的薪酬原 则是‚高绩效?原则，即‚取得高于其他公司的工作成绩?（4分） 第 37 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 2.岗位设臵与工作分析。在做好岗位设臵的基础上，进行科学的工作分析，这是做好薪 酬设计的基础和前提。尽管在本案例中没直接反映出来，但是在其进行薪资调查使对‚与IBM 从事相同工作的人员进行调查?这一点上，也可以看出来IBM有自己健全的岗位设臵和详尽的工作分析。（2分） 3.工作评价。通过工作评价来对员工的各项工作进行分析与对比，并准确评估各项工作 对企业的相对价值，这是实现内在公平关键的一步。所以，IBM‚每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。?（2分） 4.薪酬调查。这是保证企业薪酬制度外在公平的重要一环。IBM‚为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，……确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先 地位。他们会定期调查，……以确定其员工的薪酬。?（2分） 5.工资结构设计。这主要是指企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工 资之间保持何种关系。具体表现就是‚工资结构线?。在本案例中，尽管没有直观的‚工资 结构线?，但是‚IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为 五个系列?，即A、B、C、D、E，这实质上就是在进行工资结构的设计。（2分） 6.工资分等及定薪。主要是为了简化薪酬管理，对工作价值相近的各项工作合并位一组， 规定一个相应的工资，即工资等级，然后，确定每一个工资等级的薪点值。（2分） 7.工资方案的实施、修正和调整。主要是对实施过程中出现的问题给予修订；同时随时 根据环境的变化和企业战略的调整适时调整工资方案。这也是薪酬设计中的战略性原则所要 求的。（2分） 薪酬设计的基本流程可以用下图表示：（4分） 制定薪酬原则 工作分析 工作评价 薪酬调查 工资结构设计 工资分等定薪 工资方案修订、调整 第 38 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 （23） 背景综述： 欣华汽车股份有限公司是由欣华汽车公司独家发起，采用社会募集方式设立的股份有限 公司。公司为高新技术企业，主要从事欣华系列轻型汽车、欣华康明斯系列发动机的开发、 设计、制造和销售业务。为适应公司发展的需要，盘活现有人力资源，吸引人才，凝聚人才， 公司决定以薪酬制度改革为突破口，全面推行体制与机制创新，建立规范的现代企业制度， 形成较为完善的法人治理结构。 1999年11月，公司派出考察小组，考察了联想、海尔等多家知名企业。之后，结合本 企业的实际情况，公司拟订了薪酬改革方案（草案），讨论修改后，于2000年3月报公司 董事会讨论通过。至此，公司的薪酬改革方案正式出台。 该方案建立了以岗位工资为主要形式的分配模式，明确了岗位职责和技能要求，实行以 岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准与公司经济效益挂钩，完全随效益浮动；调整了员工收入 分配结构，工资收入与企业效益、员工贡献挂钩，形成收入能增能减机制；实行员工工资收 入银行个人账户制度，所有工资性收入全部通过银行发放到员工手中，严禁违规违纪发放工 资外收入。 欣华汽车股份有限公司为了配合新方案的推行，建立了一个科学、完整的考核系统，通 过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水准（工资），还要给员工一个完 整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处 在良好的精神状态下工作。 由公司薪酬考核委员会根据《公司业绩考核规则》每月进行一次考核，对于需扣减的项 目，将考核整改意见反馈到被考核单位，被考核单位经整改后，再报薪酬考核委员会备案。 对于考核增资项目，由薪酬考核委员会根据《即时奖管理办法》确定奖励额度，对于当月作 出特殊贡献的单位，由总经理决定发放特别奖。每月以薪酬考核委员会的红头文件通报考核 结论，由人力资源部执行考核结论，削减或增加单位工资总额。特别奖由公司下文通报。 而且，欣华汽车股份有限公司根据不同的岗位性质，采用不同的业绩评价方法。根据不 同类别人员的分配政策，采用不同的考核方法，强调多劳多得和绩优者多得。例如，如以分 散的方式工作，或具有高技术、高创造性含量的工作，对员工不宜采取严密的策略（如研发 人员），考核以完成项目考核方法为主，实行项目承包或项目提成制。对于工作结果具有明 第 39 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 显特点的员工（如销售），应采用对成功高度奖励，对失误淡化处理的策略，考核以费用、 工资承包方法为主，实行个人工资与销售量、销售费用捆绑承包制。而对工作结果具有护卫 性特点的员工（如财会、人力资源管理、质量检查、重要管理人员）则要对重要失误进行严 厉惩罚，实行"PSC"考核方法，即个人考核工资=系数值×岗位系数×个人考核得分结果，考核得分不封顶，但超额一定限度，则要以即时奖与特别奖形式奖励。无论采用何种考核方 法，个人工作计划与《岗位考核条例》都是直属上司衡量直接下属业绩的一把标准尺子，通 过这把尺子测量直接下属业绩，并决定下属当月的工资。 分析要求： 结合欣华汽车股份有限公司的具体情况，谈一谈在推行薪酬方案的时候，为什么要建立 完善的考核体系？ 参考答案： 1.薪酬的激励作用是建立在科学的考核体系之上的。对员工的工作表现进行监督、测度、 改进和鼓励的整个过程就是对其工作表现进行考核。实质上，绩效考核是连接企业战略和企 业目标的一个环节。也就是说，企业战略是通过绩效考核的内容来影响员工的工作重点，以 达到企业的目标。（5分）所以，在本案例中，欣华汽车股份有限公司根据岗位性质不同， 进行着不同的绩效考核。如，‚对于工作结果具有明显特点的员工（如销售），应采用对成功 高度奖励，对失误淡化处理的策略，考核以费用、工资承包方法为主，实行个人工资与销售 量、销售费用捆绑承包制。……?以此起到激励作用，从而实现企业目标。（3分） 2.在这一个过程中，薪酬发挥了它的激励效应。对于达到企业战略目标的工作绩效，企 业则通过高的薪酬加以奖励。同时，薪酬与绩效考核相结合，又可以真正发挥其‚奖勤罚懒? 的作用。这实质上是通过绩效考核来强化薪酬的激励效应。（5分）在本案例中，欣华汽车股份有限公司的‚多劳多得和绩优者多得?，是建立在‚采用不同的考核方法?的基础之上 的。由此可见，薪酬应该于绩效考核紧密挂钩。（3分） 3.从企业战略这个层面看，薪酬与绩效考核都是实现企业战略的两个方面。薪酬一方面 发挥着人力资源配臵的作用，另一方面则起着调动员工工作积极性的作用。同样，绩效考核 一方面发挥着监督、制约的作用，另一方面它更多地显示出引导与激励的作用来。因此，二 者相互为依托，共同推动企业员工朝着企业发展的目标努力。（4分） （24） 第 40 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 背景综述： WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济 效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先 实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干 部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人 画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受 了现实。 实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设 计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0．27％提成，即 设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术 指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班 加点，过去个别人‚磨洋工?的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务 的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开 发项目倍受冷落。 彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行 工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新 给他布臵设计任务。 李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了 沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的 原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故 当月无设计产值，仅得到基本生活补贴198元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产 值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申 请退休。 尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大 堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长 感到自己越来越难做人了。 分析要求： 1. 彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目?如何理解技术人员需要和动机的变化? 第 41 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 2. ‚工资全额浮动?为什么会受到技术人员的抵制? 参考答案： 1.从本案例中可以看出，彭工原来是主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目， 然而三个月后，他的工资收入却落在了他人之后，再坚持下去可能会面临生存危机，这使他 心理上极不平衡，只好自动放弃排烟窗开发项目，通过承接设计任务而获得自己应得的报酬。 （5分）同时，还必须认识到，不同情况的员工有着各自不同的需要。（2分）比如本案例 中的李工，已经58岁了，是资深高级工程师。临近退休的他，被人尊重的需要最强烈。工 资全额浮动对设计工作量的考核，迫使他与年轻人比画图速度，比计算机操作熟练度，所以， 难以发挥自己经验方面的优势，得不到他人的承认和尊重，心理上难免有失落感。他作为呼 和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。实际上， 李工的初步设计方案很出色，他也尽了最大的努力，但未中标的结局，使李工的心血付诸东 流。当月，他仅得到基本生活补贴198元，连吃饭都不够，他会觉得没面子，有一种灰溜 溜的感觉。假如他退休了，每月轻轻松松可得固定的退休金，生活有保障，如精力充沛，还 可以找些事做，赚点外快。由于维持现状还不如退休，因此他打算申请提前退休。（3分， 分析一个技术员的情况就给3分） 2. 赫兹伯格指出，影响工作积极性的因素包括保健因素和激励因素。保健因素是由于 工作环境带来的令人满意的因素，如公司的制度和政策、上下级关系、工资、福利待遇等； 激励因素是工作本身带来的令人满意的因素，如工作令人感兴趣、能获得成就感等。保健因 素的运用能预防和减轻员工的不满意感，但并不能调动人的工作积极性；激励因素能提高员 工的工作满意感，从根本上激励工作积极性。工资全额浮动的初衷是调动二线工人、技术人 员及分厂管理干部的积极性，但工资既不是技术人员的优势需要，也不属于激励因素，它并 不能有效地达到激励的效果，反而因保健因素不足而增强了技术人员的不满意感，挫伤了他 们的工作热情。此外，工资全额浮动没有考虑脑力劳动的特点，没有考虑设计任务的难度差 异和工作质量，并让设计人员去承担经营的风险，显然不够科学合理，难怪会受到技术人员 的抵制。（10分，答出双因素理论就给5分，分析合理再给5分） （25） 背景综述： 在进入Rockford 州立大学的时候，凯蒂〃帕金斯就有了自己的职业目标。她希望通 第 42 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 过大学学习获得一个小企业管理的学位，以便毕业后有机会开创自己的公司。在Rockford 州立大学的学习期间，凯蒂〃帕金斯对市场营销学非常感兴趣，加之她对体育的特别爱好， 使她决定将二者有机地结合起来，打算开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购 公司。 在1994年2月，凯蒂〃帕金斯着手筹划新的公司。首先，她制定了一系列的商业计划， 并开始向小企业管理局申请贷款。当小企业管理局借款$75，000给她时，她的新公司——Performance Sports便正式开张了。基于一项强调送货快捷、顾客服务无差错、高折扣定 价的市场营销计划，Performance Sports公司非常迅速地得到了发展。到1997年，该公司的员工已有16人，8位顾客服务代表，每小时工资在7.75美元和9.25美元之间；4个货运代理人，每小时工资在6.50美元和7.50美元之间；2个文员，工资均为每小时6.75美元；一个副经理，工资为每小时11.1美元；一个经理，工资为每小时12.25美元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的。 随着公司业务的不断拓展，帕金斯希望设立一个新的管理职位——采购代理，以便更好 地、更快捷地在众多的供应商中进行选择，并及时处理高尔夫器具采购方面的复杂事务。而 且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具方面。由于采购代理职位是新设的，所以帕金斯 不清楚需要支付多少工资。同时，根据目前公司的发展情况，她认为这一职位的最佳人选应 该是一位在体育用品采购方面具有5-6年管理经验的人来担任。之后，凯蒂〃帕金斯开始留 意这方面的信息。在一次参加拉斯维加斯举办的供应商展示会时，帕金斯了解到她的一个竞 争对手East Valley Sports公司在付给它的顾客服务代表时，其工资的确定是以其工作绩效 为基础进行上下浮动的。帕金斯觉得这一方法很好，于是，她让公司的副经理乔治〃鲍金去 进一步了解一下这种方法的具体内容以及如何操作等。 另外，上个星期有两个客户服务代表在不同场合都表达了他们对各自小时工资水平的不 满，并认为相对于其对公司营业额的贡献，他们觉得所得报酬太少。种种情况都促使凯蒂〃帕 金斯下决心， 分析要求： 帕金斯在为采购代理职位设定工资时，需要考虑那些因素？如果她采用竞争对手East Valley Sports公司的薪酬方案，会有什么好处？ 参考答案： 1.凯蒂〃帕金斯在确定采购代理的工资时，需要考虑以下因素： 第 43 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 1) 外部环境，包括经济发展水平、社会因素、劳动力市场供给情况、当地的生活水平 等。所以，工资水平必须随之变动。所以，凯蒂〃帕金斯在确定采购代理的工资时，有目的 地派她的副总经理乔治〃鲍金去了解她的一个竞争对手East Valley Sports公司的顾客服务 代表的薪酬情况。通常情况下，需要进行薪酬调查，这样，才能制定出科学的、具有竞争力 的工资水平来。（5分） 2) 组织内在因素，主要包括企业的财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、比较 工作价值、竞争力、公平因素等。当企业发展了，员工的工资也应该有所调整，否则，就会 出现凯蒂〃帕金斯遇到的问题：‚上个星期有两个客户服务代表在不同场合都表达了对他们 对各自小时工资水平的不满，并认为相对于其对公司所营业额的贡献，他们觉得所得报酬太 少。?因此，凯蒂〃帕金斯决定‚重新制定新的薪资战略?，认为‚这已经成为Performance Sports公司继续得以发展的关键，是Performance Sports公司在今后一段时间内需要优先考虑的问题。?（5分） 3) 个人因素，主要包括个人的年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能 力，等等。因为这些往往直接影响到这个员工的实际工作能力，直接关系着今后工作的开展 情况，所以，凯蒂〃帕金斯在确定其采购代表的工资时，尤其是她想雇佣的员工是‚在体育 用品采购方面有5-6年管理经验的人?时，更应该在其工资水平上有所体现，才可能吸纳和 留住优秀的员工。（5分） 2.East Valley Sports公司在付给它的顾客服务代表时，其工资的确定是以其工作绩效 为基础进行上下浮动的。如果她采用这种以绩效论报酬的方案，可以更好地调动员工的积极 性，这是最大的好处。因为公司的客户服务代表就曾在不同场合表达了他们对薪酬的不满， 他们认为相对于他们对公司营业额所做出的贡献，他们的报酬就太少。这种抱怨肯定会影响 他们的工作热情，并进而影响到公司的营业额。所以，凯蒂〃帕金斯如果推行这种以工作绩 效为基础的薪酬制度，必然会调动客户服务代表的工作积极性，因为多劳多得。（5分） （26） 背景综述： 加利福尼亚地区的电力设施一直以来都是由南加利福尼亚的爱迪生电力设备有限公司 垄断着，所以，当加利福尼亚公共设施委员会宣布取消加利福尼亚地区电力设施的控制时， 南加利福尼亚的爱迪生公司一下子感觉到种种的不适应，不得不面临着这样一个重大的历史 性变化。爱迪生电力设备有限公司所面临的主要挑战便是竞争的加剧。从目前爱迪生电力设 第 44 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 备有限公司的整个应对情况来看，其中最大的问题之一便是公司的薪资计划只适应于一个垄 断组织而不是一个处于竞争环境中的公司。所以，爱迪生电力设备有限公司的薪资经理丹尼 斯〃斯帕瑞解释说：‚我们所有的计划包括薪资、福利及其它人力资源管理计划是为旧公司 而设计的。?但是，今天爱迪生公司所面临的环境发生了巨大的变化，使得公司必须努力改 变其组织结构和体系，以便更好地应对这种种变化。因此，‚我们必须重新制定薪资计划， 从而来帮助公司更好地实现其正努力想达到的目标。?斯帕瑞一再强调。 从1996年开始，爱迪生电力设备有限公司就开始推行一系列的改革措施，首先便是引 入薪资整合计划，即CIP。该计划其中有一部分涉及到公司的工资等级体系。根据CIP，公司将取消原有的传统的工资等级体系，以现有的170个职位来取代原有的3200个职位，从而使工资等级减少了，同时使得每一个等级的范围得到了扩大。这样做的好处就是使得公司 在支付员工工资方面有了更大的弹性。在有些情况下，每一等级范围达到250%。 另一项薪资战略则是开始推行利润分享计划，该计划又被称之为‚结果分享计划?。根 据此项计划，员工可以与公司签订‚返还其基础工资5%?的协议。根据此协议，如果员工 在年底被证明促使公司降低了成本或获得了利润，便可以得到某些额外的奖赏，即获得其年 收入10%的机会。在该计划实施的第一年，爱迪生电力设备有限公司便节约了9600万美元，但是因此而回馈给员工的则不到4000万美元。所以，爱迪生电力设备有限公司的薪资经理 丹尼斯〃斯帕瑞指出，‚由此我们看到了，在该计划下公司获得了6000万美元的利益，同时也更好地调动起了员工的工作热情?。 分析要求： 爱迪生电力设备有限公司应该如何得到员工对新的薪资计划的支持？您认为什么类型 的员工在这种工资体系下将做得更好？ 参考答案： 1. 爱迪生电力设备有限公司要想得到员工对新的薪资计划的支持，可以从以下入手： 1）实际上，爱迪生电力设备有限公司要想得到员工对新的薪资计划的支持最好的方法 就是让员工参与到新的薪资计划的制定与执行过程中。这样，随着员工对新的薪资计划了解 程度的加大，他们对它的认同性就会增加，这样就会减少推行此计划的阻力。像爱迪生电力 设备有限公司一下子将原有的3200个职位减少到现有的170个职位，使得工资等级减少， 工资等级幅度扩大，这必然牵扯到员工的切身利益，如果缺少必要的沟通，员工不参与新方 案的制定与执行，那样，很容易出现因不了解而导致的不理解，直接影响到新的薪资计划的 第 45 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 推行，最后肯定会影响到员工的工作效率。同样，在推行的利润分享计划时，员工要同公司 签订一个‚返还其基础工资5%?的协议。如果在这之前，员工没有充分地了解其内容，有 些员工可能会不参加此计划，那样的话，爱迪生电力设备有限公司也就节约不了9600万美 元，员工也就得不到4000万美元的回馈。（8分） 2）同时，员工的参与也可以更好地反映他们的想法，缩短公司与员工对薪酬的认识差 距，使得薪酬计划更好地满足双方的利益期望，从而实现‚双赢?。像新的薪资计划中的利 润分享计划，如果员工不是充分了解了此计划的具体内容，员工就有可能不同公司签订一个 ‚返还其基础工资5%?的协议。这样的话，9600万美元和4000万美元公司和员工都得不到。那么，怎么可能实现‚双赢?呢？（8分） 2.我认为在这种工资体系下，那些适应能力强的员工会做得更好。因为他们可以更容易 接受新技术，从而可以更好地完成不同的工作。同时，他们也应该是革新者，有能力承担变 化所带来的种种责任。实际上，利润分享计划的最大收益者就是这些创新能力强的员工。（4 分） 劳动关系 陈海为某房地产公司的驾驶员，考虑到陈海驾驶的车辆价格昂贵，因此在争得陈海本人 的同意后，公司与陈海及陈海的父母签订了一份保证协议。 保证协议与陈海的劳动合同期限相同，协议中约定，如果因为陈海本人的原因造成的车 辆损失（经交通部门鉴定），在扣除保险公司承担的部分后，其余损失将由陈海本人及其保 证人承担。 在2002年1月，陈海在未经公司允许的情况下，用公司车辆私自接送女友，由于驾驶 不慎，导致车辆毁损。事故发生后，陈海没有将事实告知公司，谎称是停在车库中被其他车 辆撞伤。 经过公司调查和交通部门的认定，陈海及其保证人赔偿车辆的维修费用18756.23元。 陈海不服向劳动部门提起仲裁。 第 46 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 1、 陈海应该对公司进行赔偿。（2分） 2、 原因（18分）： （1）陈海与公司事先签订了保证协议；（4分） （2）经过交通部门的认定，事故的发生完全由于陈海个人原因造成，陈海应该承担全 部责任；（8分） （3）如果陈海没有支付能力，那么就应该由陈海的保证人（父母）来支付车辆维修费 用。（7分） 1998年4月，傅某加入上海一外资软件公司，担任设计师工作，月薪4000元。2001年6月开始担任公司首席设计师，月薪9000元。 2001年11月1日傅某突然接到公司通知：公司将搬至北京，员工如果愿意随公司搬 迁的，则继续留在公司工作；员工如果不愿随公司搬迁的，公司将自11月底解除合同。 傅某不愿随公司搬迁，于是公司于2001年12月初为傅某办理了退工手续，但补偿问 题公司却拖延不决。傅某在多次与公司协商未果的情况下，申请了劳动仲裁。 1、公司在经营过程中发生一些重大情势变化有时在所难免，于是现行劳动法有一条规 定：‚劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，但当事人协 商不能就变更合同达成协议的，用人单位可以提前30天书面通知劳动者解除合同。?（5分） 用人单位依据上述规定解除合同的，应当向劳动者支付经济补偿金，标准是每工作一年 补偿一个月工资，满六个月不满一年的按一年计算（5分）。 2、本案中傅某在公司工作了三年零八个月，按该条法律规定，公司应当支付给傅某四 个月工资的经济补偿金。 补偿金的月工资标准为傅某离职前12个月的平均工资计算。（5分） 第 47 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 补偿金＝[（4000元/月×6个月+9000元/月×6个月）/12]×4=6500×4=26000元（5分）。 R&B是一家实力雄厚的美国独资企业，为了扩大在中国大陆的发展，2002年夏天公司引进了包括小李在内的5名高级工程师。 公司在与小李等5名高级工程师签订的劳动合同时，就合同的内容专门向他们5人进行了解释，小李等5人都表示对合同的内容没有异意。在他们的合同中写明：‚劳动合同为 期5年，自2000年6月1日至2005年5月30日，月薪8000元。?同时合同中约定，如 果小李等在合同期内提前辞职，每提前1年要赔偿公司违约金10000元。 2002年9月初，与R&B公司竞争激烈的上海另外一家外资公司出高薪广挖人才，高级 工程师小李和其他4人被该公司提供的优厚待遇所吸引，分别于2002年9月28日和2002年10月25日向R&B公司提出辞职。 R&B公司认为，提出辞职的员工位居公司要职，是公司不可多得的关键人才，而且公 司也在他们身上倾注了培养力量，故此百般挽留，向小李等5人直陈公司的企业文化和经营 理念，展示公司的发展前景，以及与同行业相比长远的发展优势，并表达了稳定的工作环境 和工作岗位对个人发展的重大意义，但是小李等5人仍然执意辞职。R&B公司无奈，只要提出如果5人执意离开公司，必须按照劳动合同中的约定向公司缴纳相应的违约金。 小李他们则坚持认为，签订劳动合同的事后，作为工作人员他们无法和R&B公司处于平等地位，无力对违约金条款提出反对或拒绝，劳动合同中的违约金条款事实上是违背他们 本人意愿的，而根据劳动法的有关规定，订立劳动合同应当遵循平等自愿、协商一致的原则， 因此劳动合同中的违约金条款是违法无效的，他们只要依据劳动法的规定，提前30天以书面形式通知R&B公司，就可以解除劳动合同，不必支付任何违约金给R&B公司。 1、本案例中R&B公司同小李、小陈约定的违约金条款是无效的。（5分） 2、原因（15分） 第 48 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 （1）自1996年1月1日期施行的《上海市劳动合同规定》并不限制用人单位和劳动 者在劳动合同中订立的违约金条款，而自2002年5月1日起施行的《上海市劳 动合同条例》则对违约金做出限制性规定，即只有在违反服务期或保护商业秘密 约定的情况下，才能约定违约金。（9分） （2）在本案例订立劳动合同，既不是服务期也不是保护商业秘密，因此不能约定违约 金。 （6分） 综合 有一次，日本DQ电器公司举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、 人事课长。DQ电器公司总裁莅会讲话，他单刀直入地发问：‚在拜访客户的时候，如果客 户问你们，DQ电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答？?业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道：‚那我就回答对方，DQ电器公司是制造电器产品的。?‚像你这样 回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？?总裁的训斥突然响彻整个会场。 这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者大多数莫名其妙，遭训斥的 A君更是丈二和尚摸不着头脑。总裁先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：‚你们这些人不都是 在人事部门任职的吗？如果有人问你们DQ电器是制造什么的，你们要是不回答DQ电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严 重渎职！? 总裁认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用，他指出：‚公司要发挥全体职 工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是 我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。? DQ电器公司注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司 之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。看似寻常的发动职工提供建议的制度，在DQ电器公司却有它的独到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发 现、选拔各种可造之才。 DQ电器公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运 与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。DQ电器公司的职工随时随地 第 49 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 ——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。 由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也 就更高。 讲求实效，提倡集思广益。员工个人的提案可以在班组内开展讨论，共同研究改 进之处。对提案注意实用价值，可以利用公司的设备制造自己的新产品，但事先要对这项革 新发明的实际应用价值进行论证。 及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也很好地激发着员工的提案热情。由各部 门经理组织提案评审委员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时， 在一个月内做出评审并公布结果，以取信于民；二是认真，进行严肃审慎的研究，拿出具体 方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说 明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公 司并提供方便。 DQ电器公司建立了一整套行之有效的管理和经营制度。始终把‚做一个端端正正的商 人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人?作为人生准则。把‚经商、事业、为人、报 国?融为一体，形成松下优良的传统和作风。 1、 请用一句话来概括本案例的主题。（5分） 2、 如何将人力资源管理与整个企业的经营管理联系起来？（8分） 3、 你如何理解‚DQ电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器产品?？（7分） 1、‚造人先于造人?，或‚以人为本?。（5分） 2、将人力资源管理与企业日常经营管理工作的有关制度、具体活动联系起来。（8分） 3、生产活动中创造价值的核心，人的素质提高了，企业才能发展。（7分） 第 50 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 80年代初，麦可纳接手BKL公司时，美国正面临着来自日本、韩国等企业的强大竞争， 不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其 中尤以汽车工业为最。当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占 据了23％的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量。为了对付外国产品的挑战，增 强BKL的竞争能力，麦可纳首先制订了一整套有效的组织战略。在很短的时间里，他使这 个历史悠久但日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。 麦可纳接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的‚恐 龙症?，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂。为改变这种状况，麦可 纳明确提出要以经营小公司的方式来经营BKL，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施。 麦可纳一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司有40多万职工，其中有‚经理?头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时，大力压缩层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。 以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅4个层次，公司总裁----家用电器事业部总裁----家电销售部副总裁----30个地区家电销售经理----400个家电销售代表。再以BKL的重燃气轮制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配环、调试线 等，每个生产线经理直接面向1200多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何 副职。 麦可纳和公司的培训中心主任乘坐直升飞机去公司总部。途中麦可纳要求主任设计一种 改进公司各部门工作效率的方法，一周后，主任提出了在公司全面开展‚群策群力?的规划。 ‚群策群力?是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。 以缩短‚从订货到付款?的周期为例，BKL根据其他公司的经验，总结和创造出了一系 列最佳作业方法。首先，尽可能压缩从顾客订货到顾客收货并付款的周期，即尽量压缩生产 过程中的搬运时间或等待时间。其次，摒弃传统的大批量生产法，推广小批量的精炼生产法， 形成连续不断、反复进行的生产流程，使在制品库存减少到最低限度。另外，在全公司推行 日本的工艺改进法，结合‚群策群力?，革新工艺，缩短生产时间。公司的一家配件制造厂 在实行‚最佳作业法?后，1991年节省工时50％，生产库存减少400万美元，库存周转也从一年2.6次提高到7次，飞机发动机制造也由于推广‚最佳作业法?而大大缩短了生产周 第 51 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 期，过去制造一个发动机需要1年，革新后仅需2－3个月，比普惠公司和罗斯罗伊斯公司 快5倍。 麦可纳从一开始就决心把握公司的一切事务，如投资、兼并、购臵或出售任何生产线、 制订公司的政策与发展战略、部门和人员的增减等。 BKL有13个事业部，每个事业部都有一定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程 塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其有充分的经营自主权，但是，BKL在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，全部统 一在BKL的名下，都同属于一个法人。这与其他很多大公司不一样。另外，BKL的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归 入到公司的统一帐户上，即不能有‚利润留存?，也不参与公司进行‚利润分成?。各事业部 发展需要的投资，均统一由公司计划安排。BKL的这种资金上的高度集中的体制至少有两大 好处：一是可以减少纳税；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模 较大的项目。正因为如此，BKL得以投资数十亿美元并开发出GE90大客机发动机、新一代重型燃气轮机、核磁共振仪等高科技产品。 1、 麦可纳对BKL的组织结构进行了哪些变革？（8分） 2、 ‚群策群力?为什么有利于企业创新？（6分） 3、 在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？（6分） 1、 提出要以经营小公司的方式来经营BKL，彻底消除官僚主义；大刀阔斧地削减 重叠机构；使组织结构扁平化。（8分） 2、 让员工参与公司事务，可以调动积极性，发挥主人翁精神。（6分） 3、 根据情况作选择，最好是二者的结合。（6分） 一些著名的跨国公司认为，要想在飞速发展的环境中兴旺发达，就需要有一种新型的公 司和一种新型的行政主管。在这种管理模式下，公司将采用西方式的财务管理和金融控制手 第 52 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 段，强调日本式的团队精神；它重视种族多样化，更多地注重实用性；公司高级经理只制定 公司总体战略，而给予当地企业经理充分的经营自主权。 在未来的几十年中，成功的总经理将是那些能充分运用全球规模经济的人，他们在全球 范围内销售类似的产品，或者是在众多国家里为顾客提供相同的服务。当然他们必须牢记： 业务要与当地融为一体。这不仅仅是为了避免使顾客不愉快，更是为了了解顾客真正想要什 么，运用新观念、新策略和新技术。他们必须同时在公司上下鼓励信息共享和创新精神，以 及激发员工们的强烈的自信心。这种模式崇尚道德规范和公平竞争，它的激励结构极其清楚： 如果你能快捷地工作，并生产出高质量的产品和服务，那么公司就会承认你的成绩并给予你 经常的培训以及舒适的生活条件。 正是在这种经营理念的支配下，像福特、BOL、数字设备公司和德州仪器公司这样的工业巨头都进行了代价昂贵的机构重组。因为这些公司认识到：在各个地区之间，他们那些日 益重要的国际业务，几乎没有沟通和协调，更糟的是：有时各驻在国机构之间会互相竞争， 而不是与真正的竞争对手拼搏。 许多跨国公司认为：矩阵系统是解决这种狭隘的区域观念的良策。在这种矩阵中，一个 国别的经理或业务部经理同时向区域经理和产品经理汇报工作，在征求两位或更多经理的同 意后才能行动。矩阵系统可以打破地理界限，并向一线经理提供更多的信息和指导。然而， 矩阵系统可能导致无休止的议而不决。数字设备公司的首席执行官说：‚市场已容不得那么 多的讨论。? 因此，各个公司调整矩阵决策结构，以便能适应具体的目标和企业文化。在BOL公司， 公司将23.5万职员划归到14个以行业为基础的部门，譬如石油和天然气、娱乐和金融服务 等。BOL希望：一个大客户能够在BOL的某个办事处完成一项全球业务。在旧体制下，一 个在20个国家拥有企业的BOL客户可能会同20家BOL分公司打交道，而每一家分公司又都拥有各自的定价体系及服务标准。 在福特汽车公司，公司首席执行官也向各自为政开战。然而，他设计的矩阵更注重以产 品为中心。他淘汰了各自为政的国别企业，以及他们各自生产的车辆、引擎和零部件。如今， 福特公司在为全球市场生产汽车，此举一年节省了20亿美元的花费。哈佛大学营销学教授指出：‚如果你不拥有规模经济效益，你根本就不能算一家跨国公司。?德州仪器公司拥有世 界范围内的产品开发小组，这些小组淘汰了那些带有地方色彩的想法，并支持具有全球观念 的好主意。公司半导体集团总裁说：‚我们希望，每一项产品都尽可能地为整个世界市场服 务。 第 53 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 另有许多公司开始在亚洲，特别是在中国设立独立的或几乎是独立的分公司。其中包括 AT&T和欧文斯〃科宁玻璃纤维公司。许多公司都认识到，他们必须给予中国经理较大的自 主权，以便让他们抓住他们觉察到的机遇。公司主管们认为，他们所面临的最艰巨的任务是 创造出灵活的、充满自主性的组织结构。而在这样的组织结构中，一个公司如何管理和开发 信息又是至关重要的。哈佛商学院国际管理专家指出：‚现在的目标是从规模效益向开发和 扩散信息效益转变。当公司在国内市场中运作时，这一切都非常简单，但当你将整个世界作 为信息和经验的发源地时，情形就变得异常艰难。? 现在，只有极少数公司真正掌握了在全球范围内收集和发掘信息技巧，大多数公司面临 的困难之一是很难让全球各路人马互相通气。如果公司要最大限度地发挥人才和信息优势， 那么，电子邮件和其他信息系统必不可少。为了建成这些网络，许多公司耗费了许多时间和 金钱。联合利华公司已有3.1万名员工在使用电子邮件或莲花笔记（Lotus Notes）软件， 对这家公司来说，仅仅培训员工便是一项大工程。联合利华公司正在试验一套由惠普公司开 发的程序，该程序通过公司设在美国和欧洲的演播台，向世界各地的联合利华员工现场直播 辅导课程。不久前，一套全公司范围内的卫星培训网络也已问世。许多公司发现海外合资企 业，合作关系户以及其他战略伙伴联盟绝对是获取市场信息的最佳渠道。对于那些资金有限 公司，譬如资产只有7亿美元的日本联合电子公司来说，联合可能是向海外拓展的唯一途径。 联合电子公司董事长大方泽说：‚只要你找到了合适的合作伙伴，无论那种国籍，你都取得 了获得未来全球性成功的保证。? 一些工业巨头也运用合资企业渗透进了一些难以进入的市场。当联合利华公司希望打入 中国冰淇淋市场时，该公司开始与一家中国国有投资公司――Sumstar公司联手，Sumstar 公司的协助是至关重要的，在短短11个月的时间里，Sumstar公司就在中国首都建起一家高科技冰淇淋工厂――即颇有名气的和路雪公司，占领了很大的市场份额。 除了和中国有实力的公司联手之外，联合利华公司还从100个海外企业中，抽调出能讲汉语的营销人才，组成特别行动小组以帮助公司建立中国的分公司。德州仪器公司拥有大 约200名这类专业人才，他们被称为流浪者。在几年的时间里，他们在意大利、日本、新 加坡和台湾等地区建立了众多芯片生产厂。当行动小组打道回府后，还需要有人来管理他们 所创办的企业。科恩〃费里公司（Koun Ferry）国际部总裁认为：公司应选派那些在国外生 活过，有经验的经理担当此任。他们要能讲几种语言，要懂技术，并懂得除了发号施令以外， 还有其它方式可以调动下属。‚仅仅拥有一本盖满戳记的护照，并不能使一位经理成为跨国 企业的高级管理人才。? 第 54 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 现在老板们已认识到：他们不能坐在纽约来管理在中国的企业，而应任命当地人作经理， 但不是在华的外国人。当地的经理能够更好地理解当地文化，更为重要的是，当地经理通常 更能知晓消费者购买行为的细微变化、顾客的抱怨以及政府有关规定，而这一切恰恰影响着 公司的利润。 许多寻求全球扩展的公司都在匆忙地邀请外国人加盟他们的公司。在麦当劳，250名培训者当中通常有一半来自国外。他们参加在伊利诺依州举办的为期两周的汉堡包大学管理 课，该培训项目将使用22种语言同声传译。1994年秋天，AT&T公司也推出了一项将国外经理集中到美国进行为期两年的培训计划。另外，为了鼓励新加坡生产传呼的工人能与佛罗 里达州的姐妹工厂更好合作，在1994年8月份，摩托罗拉公司将他们全都接到科罗拉多州 铜山的一个旅游胜地以密切关系。在那里，他们一起培养团队精神，进行户外游戏，譬如互 相帮忙，使用独木舟从一个浮动平台转移到另一浮动平台。 1、 为什么许多著名跨国公司都在进行组织变革？（8分） 2、 跨国公司实行管理本土化，在人力资源管理方面开展了哪些工作？（4分） 3、 跨国公司的组织变革对我国的企业管理有何启示？（8分） 1、 在各个地区之间，他们那些日益重要的国际业务，几乎没有沟通和协调，更糟的是： 有时各驻在国机构之间会互相竞争，而不是与真正的竞争对手拼搏。（8分） 2、 重用当地的管理人员。（4分） 3、 重视信息技术对组织发展的积极作用；适时调整组织结构；通过设立独立的公司、 合资、重用当地人等方式进行组织规模的作大。（8分） BOL公司认为每个普通职工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能 创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在BOL这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人制造的。 他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使多种具体操作简单、标准化，并努力培 第 55 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不仅限于工件的加工，还应包括对机器 的调整以及对产品的检验。在产品设计上，即便是只生产一台特殊模型的先进电子计算机， 公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断，这些做法成效显著，即 使那些文化层次、技术水平较低的员工也对自己充满信心，他们为自己的产品感到无比自豪。 不知不觉中，公司的劳动生率提高。 在BOL公司，不存在一般传统观念的工长，而把工长看作是工人们的‚助理?。其工 作职责就是帮助工人，而不是工人的‚监工?。 因此，在选拔工长时，往往是从威信较高、富有经验、技能高超的工人中选择。这些 工长要真正做到能者多劳：首先要继续做自己的本职工作，而且要更出色。同时，那些缺乏 工作经验的或者是学习能力较差的工人成为他们帮助的对象。高超的专业技术水平又一次发 挥了作用。在全体员工素质水平不断提高的同时，工长们得到了下属的普遍尊重。这种尊重 使基层管理变得更加迅速、有效，公司上层的决策在极短的时间内就化为每个员工的行动。 BOL公司的员工同时又是产品设计者和管理者，这一机制是在40年代末发展起来的。 当时，第一批电子计算机的设计还没有全部完成，可是市场需求却十分迫切，他们必须在极 短的时间内设计成功并投入批量生产。于是，设计的最后细节不得不由工程师会同工长和生 产工人在生产现场来解决。出乎意料的是，产品制成后，比原来设计得更好，生产速度更快， 成本更少。从此，每当公司试制新产品或对现产品的重大改革时，都吸纳工人积极参与，使 设计和管理更为有效。 让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设 计和改进管理方法；另一方面，工人直接参加设计、安排，工作可得心应手，干得更加出色， 产量也有大幅度增加。 BOL公司的员工拥有极大的自主权，他们甚至能像公司经理那样，自己确定自己的工 作任务。 这是BOL采取的独特的激励方式。从1936年起，BOL公司取消了传统定额和奖金， 取消了计件工资，代之以正式薪金，在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一 年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或 年薪。 不仅如此，在BOL，为了使每个工员能各展所能，各得其所，工长们总是绞尽脑汁将 每个人安排在最适合他的工作岗位上；同时，公司鼓励工人寻找自己最喜欢、最能胜任的工 作岗位。 第 56 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 所有这些制度和规定，有效地调动了所有员工的积极性、创造性，他们自觉地学习技术， 提高能力。全体员工的努力，使BOL公司的劳动生产率和利润不断上升。今天，BOL已成 为质量和实力的象征。 在20世纪初期，企业管理科学还不发达的时候，BOL公司的领导们已运用一系列科学有效的方式推动企业的进步。他们充分认识到每个普通员工对企业的作用，并设法使他们成 为企业的‚主人?。他们帮助员工成为地制造高精产品，树立信心；帮助员工学习知识，提 高能力；他们鼓励员工参与产品设计和管理；他们按职工愿望调动工作，甚至让他们确定自 己的工作定额……最终，他们成功了，BOL成为每个员工的公司。任何一个员工都有一种 对公司的拥有感，他们要为自己的公司尽一份力量，要对它负责，要为它牺牲……在这些人 身上，是BOL辉煌的明天。 1、 BOL公司采取了哪些激励措施来调动员工的积极性？（8分） 2、 你认为BOL公司的人性假设是什么？为什么？（5分） 3、 评价BOL公司的薪酬。（7分） 1、 人为本；工作分析、工作设计；参与决策。（8分） 2、 性善论、社会人、自我实现的人等。（5分） 3、 一是保证定额的客观真实性，因为工人对自己的工作情况和能力最为了解，且有工长的 具体的帮助，工人也不可能虚报定额；二是有利于工人自主安排生产，提高劳动生产率。 以正式薪金代替计件工资，可以避免工人为斤斤计较一日一时的产量而束缚自己的积极 性；三是激励工人提高技术水平和生产能力。（7分） 百度轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和 第 57 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 11名较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，各方面的工作一 直较好，多次受到院部的表扬和嘉奖。 不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作 去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主 任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人 选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是 三位资深的高工之一了。 室内的同志普遍认为高工王伟的希望最大。王工45岁，是三人中最年轻的，符合"年轻 化"的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神， 回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优 秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组 织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，对上 面院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能‚得罪?过院部的某些领导。不过，室里另 一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49年，虽业务平平，但和院长私交颇深， 他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第 三位高工刘仰机会最小。他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什 么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵。是位有名的‚老好人?。不过，他对领导都恭顺 谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领 导的眼里，他是‚听话?的人。 好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现得特别卖劲，对室里的人也特 别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一 如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说：‚老王，您要升官了，升官后定要请大家吃一顿啊！? 王工谦逊地说：‚工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任？当然，如果大家和领导要 我干，我也会尽力的。? 一周后，院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任，这实在大出室里同志们的意 料，在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他 一贯‚听话?、‚敬上?的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余 的人则多表示：‚不可理解，不可思议！? 过了没几天，院长把刘工召去，布臵给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务， 这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没有‚油水?的苦差。老刘思索良久， 第 58 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 才去找老李，说：‚老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务 马上就完了。?老李说：‚对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但也有 不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧？?于是，老刘又硬着头皮去找王工： ‚老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我想非 你才能但任了！?老王不加思索地说：‚刘主任，您知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的， 而且只干到一半啊，我怎么能离开呢？您叫老李去吧？?老刘脸有难色地说：‚老李说他尚 有许多扫尾的问题要解决。?老王也不客气说：‚那么，老刘，那就只好劳您大驾了，您身为 室主任，理当身为表率，你手头目前又没有任务，只有你自己去担当此重任了。?老刘语塞， 不声不响地走掉了。 那几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：‚我从院长那里知道， 给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程都要到美国去，院长和我商 量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译。?这时不禁哗 然，几个青年业务尖子再也按捺不住，纷纷提出质问：‚你们为什么不让王工去？王工业务 能力最强，英语没话说，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省了国家 外汇。?老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去，门‚砰?一声带上。接连二三日，王 工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。 待到王工和几个年青的业务尖子来上班时，刘主任搬来了院长，院长对他们不但不问生 病、身体情况，劈头大声批评：‚你们也真不像样，都一样生病了，是真生病还是假生病， 不管怎样，都一律扣一个月奖金。?不等院长说完，王工第一个站起来说：‚院长，不用扣奖 金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去处，这是我的辞职报告。?紧接着，几个 业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企业去了，他 们在那里心里愉快，均得到了重用，他们一个月的收入比原来高三倍多呢，他们搞出的几项 设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！ 1、 请分析百度设计院院长选聘干部的标准。 （5分） 2、 如果你是该设计院的院长，你将选择谁为院二室的主任？为什么？（6分） 3、 该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题？该如何解决。 （9分） 第 59 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 1、‚听话?、‚敬上?、‚关系?。（5分） 1、 王工。研究所这种单位，业务能力很重要。（6分） 2、 没有认真进行工作分析、素质测评，没有认真考虑能力、个性与岗位的匹配性，停留在 传统的国有企业的人事管理上。（9分） 1980年5月30日，上海百时美洗衣粉厂成立，这是一家集体小厂，注册资金为10万 元人民币，主要生产450克袋装百时美牌洗衣粉及各种洗涤用品和化妆用品，并有自己的 三产：一家餐厅、一家招待所、一家门市部。1994年5月13日，改名为百时美实业总公司，已有资金8500万元，员工561名，有一家百时美日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、 两家日化百货商店。 现在上海百时美实业总公司面临着严峻的考验。竞争加剧 1985年，该公司是一个实业中等的日化厂，市场占有率为17.5%，1990年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的 市场占有率为6.9%，以后每年的市场占有率均在下降。因此，年利润有缩小的趋势，要实 现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手，产品升级换代速度慢， 效率低，事故率高，产品质量受影响。 公司原来的工资分配原则 ：（1）工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍；（2） 差距以奖金来拉开，各分公司（如工厂、餐厅等）负责人向总公司承包利润基数，然后根据 经营好坏来决定奖金；（3）奖金部分不分开。 原来公司员工工资分配数额见下表。总公司 根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。 公司原有工资等级表（人民币） 第 60 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 总经理 1490元/月 副总经理 1400元/月 部门经理 1320元/月 技术工人 1050元/月 熟练工人 860元/月 正式工人 610元/月 试用工人 505元/月 新的工资分配方案。为了实现企业的战略目标，为了使总公司成为一流企业，高层领导 委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，见下表。 公司新的工资分配方案 总公司总裁 27 34300 （23-27） 26 28620 总公司副总裁 25 23850 （20-25） 24 19980 分公司总经理 23 16560 （17-19） 22 13800 分公司副总经理 21 11500 （14-19） 20 9585 部门经理 19 7987 （11-16） 18 6656 部门副总理 17 5547 （8-13） 16 4623 主管 15 3852 （8-13） 14 3210 副主管 13 2675 （2-7） 12 2230 第 61 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 一般员工 11 1858 （1-4） 10 1548 9 1290 8 1075 7 896 6 747 5 623 4 519 3 432 2 360 1 300 根据上表，工人的起点工资为300元，符合上海市政府当时规定的最低工资线的要求， 主管的工资最低为623元，最高为1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部门经理 与副经理的工资与目前工资差不多，而分公司总经理与副总经理的收入有较大的提高；总公 司总裁的最低收为16560元，最高为34300元，与最低工资相差114倍，但与外资企业总裁的收入相比，还差一半左右。 但这个工资分配新方案在高层管理会议上讨论时否定掉了，主要理由是： （1）所得税上交太多；（2）每年工资份额占经营额比重太大。 最后还是维持原有工资，为了鼓励筹集建房地产公司的工作，邹成宣布，筹建成员每人 每年加工资500元的鼓励。 1993年年底，总公司为了适应企业发展的新趋势，曾向社会公开招聘人才，在报纸上登了 招聘广告后，有214人前来应聘，其中本科生18人，大专生176年，中专生20人。在广告上说明，该企业是一个发展迅速的集体企业，机制灵活，重视人才，报酬丰厚，应聘岗位 是各部门经理，应聘条件是大专以上学历，有一定经验者。 通过审查简历和面试，招聘进来20名新员工。一年前招聘的20位新员工，一年后已走了18名，流动率达90%。 1994年年底，邹成提出"重视人才，两腿走路"的新思路，所谓两条腿走路，是指招聘 人才和培训人才，由于招聘风波的阴影尚在，招聘人才一直留在口头上，但培训人才部做了 第 62 页 共 63 页 中国人力资源前沿网WWW.HR163.NET 上海社会科学院劳动关系研究中心 以下几方面工作： 1、 在各种会议上，鼓励员工自学成才，只要在业余时间学习获得文凭后，学费公司报 销。 2、 花了5000元钱，办了一期管理人员讲习班，请职工大学企业管理专业的教师讲了 20次课。 3、公司还办了两次短期的培训班。 最近，又有一件关于培训的事，使邹成举棋不定。 事情是由主要的竞争对手华丰日化 公司引起的，这家公司年初请一家国际著名的培训公司ABC公司全面培训全体员工，每人的培训费1000元，全公司200人，共花费20万元，据称，效果不错，在市场中，邹成越 来越感到来自华丰的压力，但华丰是一家中外合资企业，这种压力不知是否与这次培训有 关？ 邹成想先派一人参加一次ABC公司的培训，如果效果好，再全面推开，派谁去好呢？ 自己正在筹建一家房地产公司，厂里的销售问题也非自己出马不可，其他几位副总经理各司 其职，也都很忙，再说，效果好不好，只有身临其境才知道。到六个月后，这件事还没有进 展。 1、 评价上海百时美实业总公司的人力资源开发与管理政策。 （10分） 2、 上海百时美实业总公司是否要由ABC公司来培训？为什么？（3分） 3、 上海百时美实业总公司该如何来激励员工？（7分） 1、 人力资源规划、工作分析、人员招聘与任用、绩效评估、员工培训和薪酬管理等。（10 分） 2、 不一定。（3分） 3、 从工作分析、绩效管理、任人唯贤、薪酬管理、培训等方面入手。（7分） 第 63 页 共 63 页