标准化流程化制度化意义

例行工作流程化标准化化 -------提高组织效率的最佳选择 企业提高效率的方法多种多样,提高技能、提高责任心、学会感恩等等都有助于工作效率的提升,这些的重点都在于提升员工的个人能力或素质。而要提高企业组织的整体效率则在于企业管理体制的转变,应该从制度上入手、在机制上下功夫。 ? 例行工作流程化 企业的工作80%或者更多都是例行工作,不论是招聘、、生产、采购、物流、仓储,还是开拓市场、服务客户;不论是各种例会,还是专题会,不论是老板主持,还是员工主持,一个企业的性质决定了它的多数工作都是有章可循的。只要花一些时间把自己企业的例行工作流程化,也就是用流程图表示,让新人一看就懂、或者一教就会,就可以大大提高新员工培训的效率。老员工按流程办事,就可以大大减少扯皮推诿、减少请示报告。协作单位来人也遵循流程交往,就可以大大减少找人、等待或跑腿时间。 企业搞研发、做决策,这些看似复杂的工作也可以流程化。工作关系就是流程关系。企业的所有工作都可以流程化。比如说研发工作,一定是从市场调查收集信息开始,然后进行创意碰撞,接着立项论证,随后设计,进而方案评审,再进入试制,再进行样品评审,征求客户意见,再进行产品定型、组织批量生产……企业有哪一样工作没有先后和逻辑呢?先理顺各个工作的先后顺序,再将每个工作对应划分给最合适的岗位这就是流程管理。任何企业想做都能去做,愿意做都能做到。 ? 例行工作标准化 工作流程化并不能完全解决问题,流程图也是工作标准,但最多是责任衔接标准。企业做每件事还应该有质量和数量标准,这样才能让员工有遵循准则和完成工作之后的评价标准。企业标准从大的方面讲有技术标准、工艺标准、质量标准、安全标准,还应该有管理标准、工作标准;企业的标准从小的方面讲,应该事事有标准、岗岗有标准。只有标准健全才能摆脱对个别能人的依赖,只有让老板从到处救火状态中解脱出来,才能让普通员工放手工作、大胆工作。 例行工作标准化,一定要因企业而异,因企业不同发展阶段而异,没有放之四海而皆准的标准。企业标准一定要全体员工共同讨论、上下认同。宽严倒不重要,重要的是上下认同。而且企业的工作标准要以大多数员工能够做得到为标准。如果多数人再怎么努力都达不到标准,标准就毫无意义可言。我们仅以招聘一次到岗合格率为例来说明,如果企业在当地条件突出,吸引力大,招聘专员完成的合格率就高,反之则低。总之,订标准最好让大多数人跳起来够得着,同时,跳起来够得着。够得着就要给予奖励。这样的管理就能在企业产生良性循环效应。 ? 例行工作制度化 流程化也好、标准化也罢,都只是对完成任务的要求,如果不能完成任务或者达不到标准如何评定、如何惩处,达到标准如何奖励是没有界定的。对达标与否的奖惩就属于制度范畴。企业的每一项工作必须有人做,而且必须做好,如果不做或者做了达不到标准,对企业就是灾难,少数人的不负责任甚至可能导致他人的付出或劳动成果毫无意义、付之东流。所以,将例行工作制度化是企业管理必不可少的内容而且是最重要的内容。 企业的每项工作都以例行事务为主,只有碰到新情况出现新问题才能算作例外。处理新情况解决新问题是各级管理者的天然职责。如果没有新情况出现新问题产生,不是企业已经走到尽头,就是管理者毫不负责、对问题熟视无睹。那么为了广大员工自主负责,例行工作制度化就可以解救老板、解脱主管,而且也能解放员工。例行工作制度化可以让员工有章可循、有据可查、工作效率自然而然就上来了。 不论是制度,还是流程、标准都因企业而异,千万不可照抄照搬。 ? 企业管理系统化 如果能够将例行工作流程化标准化制度化,企业的工作效率一定会大大提高。如果再进一步将企业管理的所有工作系统化,就可以说企业已经打造了不依赖个人作用而能运转自如的管理体系。 将例行工作流程化标准化制度化,将企业所有工作系统化,是提高企业组织整体效率的最佳选择。这不是我的主观判断,而是众多企业实践经验的总结。 (原文载世界经理人转载请注明)篇二:规范化管理的意义 规范化管理的意义(摘) 竞争中立于不败之地。企业管理是一个系统工程,要使这个系统工程正常运转,实现高效、优质、高产、低耗,就必须运用科学的方法、手段和原理,按照一定的运营框架,对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计,然后形成有 效的管理运营机制,即实现企业的规范化管理。 1.企业规范化管理概念 1.1企业管理规范化 (包括战略、营销、企业管理规范化,是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程, 财务、生产、人力资源、组织结构等框架,也可以是计划、组织、领导、控制等流程)形成统一、规范和相对稳定的管理体系,并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施,以期达到管理动作的井然有序和协 调高效。 1.2企业规范化管理 企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上,依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理,解决企业管理中的集权与分权、人治与法治;要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以 责、权、利对等为基础的管理框架,通过这种规范化的建设,使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理,以形成统 一、规范和相对稳定的管理体系,以此提高工作质量和工作效 率,达到保障企业的正常运营的目的。 2.企业规范化管理的内容 规范化管理在企业运作上涉及到多个方面:战略与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面;规范化的内容简单地说就是“五化”:制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。 2.1战略规划和决策的规范化 在我国的很多中小企业里,企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途,没有一个统一的、清晰的认识,对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下,必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统,对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析,确定企业的理念和文化,进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位,以此来明确公司战略,随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。 决策程序化,不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策,而且要运用科学方法进行决策,并把决策活动约束在既定的程序中,避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感 情冲动、价值偏好的影响,使企业的任何决策,都是一种推动企 业发展的最优选择。 2.2运营流程的规范化 一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法,但对于部门之间的衔接却 很难有较好的管控方法,所以,越是界定部门之间的权责,问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确,使部门纳入到流程中,成为企业流程中的一个结点;流程一般包括岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程;在进行流程规范化的时候,必须先明确企业的战略方向和目标、识别流程及其现状,然后确定企业的各个流程,并对流 程进行科学的规划和设计,使企业运营达到效率最优。 2.3组织结构的规范化 组织结构是关于企业在运营过程中涉及的目标、任务、权力、操作以及相互关系的系统。具体内容包括:企业各部门之间的结构、岗位设置、岗位职责以及岗位描述等。目的在于协调好企业部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在公司中应有的权、责、利,以及工作形式、考核标准,有效 地保证组织活动开展,最终保证组织目标实现 组织结构决定着组织行为,直接影响企业战略的执行,所以必须依据企业的实际情况,为企业设计与其相匹配的组织结 构,达到顺畅的发挥企业能力的目的。组织结构规范化强调组织架构的设计,应该建立在系统思考的基础上。各单位、部门和岗位,都必须从系统的角度出发,对应于企业的目标来界定自己工作的内容、标准和要求,以及所能支配的资源,使之按照既定要求和标准,对所获得的资源的配置方式进行选择,行使决策权 力,并承担相应决策的责任。 2.4规章制度的规范化 是规范化管理的有效工具,可以对各个部门、岗位和员工的运行准则进行很好的界定,它能够使整个公司的管理体系更加规范,是每个员工的行为受到合理的约束与激励,做到“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”。其主要内容包括:管理体系的规范化、行为准则界定的规范化、绩 效管理标准的规范化、违规行为处罚的规范化等。 2.5资料信息体系规范化 从有利于信息化、有利于信息共享、有利于减轻基层负担出发,根据新流程、新制度的要求,按照格式模板统一、填写标准统一、资料共享及归档要求统一、检查指导要求统一、评分考核要求统一、绩效兑现要求统一的标准,完善台账、记录、报表,完善内部共享资料数据库,推进基础资料信息化管理,推进 流程关键点的过程控制,为量化考核、追溯责任和绩效考核提供 依据。 2.6管理控制的规范化 企业的规模越来越大,作为管理者对企业的管理难度就越大。这就需要企业有一套有效的管理控制系统,管理者可以通过这套规范化的系统,对企业的战略、营销、生产、财务、人力资源、技术开发、供应链、产品的品质等模块进行有效的管理和控制,来实现管理者的意图。使企业的每一个岗位、每一个活动、 每一份资产、每一个时刻,都处于受控之中。 通过对企业这几个方面进行的规范化,最终使得企业的决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制 过程化。 编审:申伯勋篇三:流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重 流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重 流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重。 一个真正成熟的公司,它的核心竞争力来源于它成熟的企业文化管理、内部效率管理和外界资源整合能力。 要想让你管理的公司成功的企业,必须重视三个方面的问题,一是企业制度的建立,二是管理者自身执行能力,三是科学的执行制度保障。 第一、企业制度 制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的,而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候,往往因为与之配套的制度不合理,产生了执行后拖影响,已至结果和计划相差十万八千里,最后是管理者执行不到位所造成。 所以,符合实际管理工作需要的制度和流程的制定,决定了管理者执行能力是否发挥好的基本,完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。 第二、执行能力 执行力中的管理者自身执行能力问题,在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的,而领导者的执行力如果不到位,管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求,导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。 管理者的执行力,其实是参与力问题,管理者参与到过程的执行中,从细小的环节入手,根据自己的理解不断提出新问题,将企业存在的问题公之于众,并最终号召大家一起来解决这个问题,才能体现管理者的执行力。管理者应该明白三个流程,即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。 第三、制度保障 制度是执行的保障,管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时,就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度,下面几个环节是执行的重要保障。 其一、执行目标本身一定要明确化、数量化,意思就是可度量、可考核、可检查,本身不能模糊,并且在制度内建立执行意识,让管理者的作示范,管理者的行为将决定其他人的行为,从而最终其 将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。要让员工心悦诚服地自愿多用心,将工作执行得更好,最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。 其二、要有明确的执行时间计划。讨论决定了的事情,管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是,管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始,但不知道什么时候结束,没有结束的时间,永远有完不成的任务。 其三、顺序的概念,有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情,20%的时间处理琐事。余士维先生提出解决事情分为a、很重要、很紧急;b、很重要、不紧急;c、不重要、很紧急; d、不重要不紧急。 其四、指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。有不意见或自己想当然的认为下属已了解的思想,其后果是十分严重的。对指令要确认,下属理解的是不是这样。下属也要确认管理者是不是这个意思,得到确认之后再去执行,会减少很多偏差。在执行权力下放到实际工作中时,多问一句和少说一句的效果往往不同,所以执行过程中要注重一些细节的落实与跟踪。 其五、管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力、创新能力等方面的能力。 其六、要跟踪考核。制度定了不是万事大吉的,然后就靠员工靠下属自我约束,自我管 理。管理的问题不能形而上学,过程还是要关注。要做好过程督促、去指导工作,对可能发生的事情进行预测和判断。 最后,执行管理要有反馈的制度,这样形成管理工作闭环。管理是个功能系统,之间是紧密相连的关系,那个地方断了就会很快得到信息,哪个环节出现了问题、执行力不到位,是管理者还是员工的问题就会一目了然。 培育一个强有力的团队,其实就是执行力,而执行终究靠的是人。建设稳定高效的管理团队,是每个企业都希望做的,这就要给人才放手,给他们权利、待遇,给他们搭配好的队伍,使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。人才难留,好的人才更难留,关键是企业本身在发展的同时离不开人才。 不同能力的人素质是不同的,一个团队中人员的能力就有高低,管理者如果能够工作到位,团队的执行力就会增强。而现实中因为这样那样的问题,许多计划、目标最后不了了之的话,就说明管理者的执行力受阻,这样会使团队的工作速度放慢下来。所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身,更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式,如果正确的话,团队就能形成一个强力体系。 管理者的工作任务同样也不仅仅局限于管理、决策,更要注重实际的执行。管理者自身不仅要有良好的执行管理能力,还要关注团队的执行力。要培养和造就一批执行力强、有责任心而且态度明确的团队,则是体现管理者执行管理能力的最好有依据和证明。 企业管理中的细节和执行力如果简单规范一下,一是制度与与流程的固化,二是管理者自身能力,三是团队作用力。 有个著名的管理三段论法,即“管理就是把想到的事情记下来,把记下来的东西运用正确的方法去做,然后把做过的事情再写下来”,这是管理的本质,如果抛弃了管理中的本质特征,管理也就成为了一种空话。只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去,管理者才具效果。