阿波罗13号案例分析

阿波罗13号案例分析 《Apollo 13》电影案例分析 专业班级:工商管理(本) 小组名: 第五小组 剧情介绍 1970年4月，阿波罗13号太空船正在飞往月球的途中。突然，控制中心从25万英里以外收到宇航员发来的讯息——太空船发生爆炸，失去氧气、动力和导向仪。三位宇航员，吉姆.洛弗尔、杰克.斯威格特和弗雷德.海斯，在遥远的外太空面临前所未有的考验。他们必须争分夺秒，靠三个人的团结和智慧，在76小时之内返回地球。如若不然，他们将与飞船一起毁灭……。一群英勇作战的宇航员，拥有最全面资料来源的地面指挥中心以及永不服输的精神构成了该片。该片反映了美国国家航空和航天管理局(NASA)最为黑暗的一段时期。这是一部取材真实事件的灾难片，脚本的依据是当事人的回忆录《与月球失之交臂》。那次登月飞行虽然失败，但飞船的返回本身在美国太空探索史上却具有极为深远的意义。 一、Apollo 13 事件反映的战略体系是什么, 答:从Apollo 13 事件中能反映出危机管理战略体系的重要性。危机管理战略体系中最著名的理论就是4R理论，由美国危机管理专家危机管理大师罗伯特?希斯(Robrt Heath)在《危机管理》一中率先提出危机管理4R模式，即缩减力(Reduction)、预备力(Readiness)、反应力(Response)、恢复力(Recovery)四个阶段组成。缩减力—危机缩减管理是危机管理的核心内容。对于任何有效的危机管理而言，危机缩减管理是其核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩减危机管理策略，主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手。预备力—预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。反应力—即强调在危机已经来临的时候，企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机,危机反应管理所涵盖的范围极为广泛，如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。恢复力—既是指危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升;又是指在危机管理结束后的阶段，为今后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。 二、Apollo 13 事件前后战略目标、战略任务、战略管理主体、战略过程策划、战略评价指标、战略性资源发生了哪些变化, 答:阿波罗13号计划的最初战略目标和战略任务就是要使人类能够在月球登陆。但是在太空船行驶到整个路程的三分之一的时候，在奥德赛指挥船上的一个氧气罐爆炸折断了太 空船从而危及到三名宇航员的生命。于是原先的任务目标发生了根本的转变，如何让三名宇航员能够安全地返回地球成了新的战略目标和战略任务。战略管理主体从美国宇航局地面控制中心转变成了三名宇航员本身，他们需要凭自己的智慧和勇气来克服那些前所未遇的困难和挑战。战略过程策划也将由原本的计划，变成地面控制中心收集宇航员发回的信息来进行实时修改和补充。原本的战略评价指标是根据能否成功登入月球来评判的，现在则根据是否能安全返回地球来评判。因为太空船发生爆炸，战略性资源发生了很大的变化，原先三名宇航员拥有设备完整的太空船，现在他们陷入了失去氧气、动力和导向仪以及电力不足的困境。 三、Apollo 13 战略变革的诱发因素是什么,战略变革过程和战略管理过程有哪些异同, 答:诱发因素战略变革的因素是太空船发生爆炸使得原本的战略目标和战略任务无法实现。 四、不同战略环境中，战略任务的可行性标准如何确定, 答:首先战略任务是战略目标的分解，战略任务是详细的具体的，战略目标要通过战略任务的完成才能实现。战略任务可以分解成若干具体的子任务和更细致的任务。所以战略任务的可行性标准要根据战略目标是否能达成来确定。在影片中因为太空船发生爆炸，战略环境产生了变化使得原本的战略目标无法实现，则原先的战略任务的可行性标准也要相应改变。 五、危机处理中，领导者应具备的特质, 答:我们认为在危机管理中，领导力尤其重要，最高管理层的判断力与智慧，将决定事态向何处发展。领导者除了应具备基本的专业知识外，更要有积极良好的心理素质。同时在危机时刻和重大时刻要有果断的决策力，还要有善于同组织其他成员进行沟通的能力。 六、战略任务进行中，如何保证团队的高效, 答:想要在战略任务进行中保证团队的高效就必须在团队中建立起互相沟通的桥梁。从影片中可以看出，沟通对于企业管理尤其是对危机的处理至关重要。如果三位宇航员在面临巨大危机时没有互相交流，如果没有地面支持人员内部的有效沟通，如果没有宇航员与地面 专家之间的及时沟通，哪怕在登月舱的计算机中输错一个数据，结果都必然是无可避免的灾难。 七、请评价事件中的质量管理的成、败因素,请评价质量管理的重要性，并给出质量管理的建议。 答:事件中奥德赛指挥船上的一个氧气罐爆炸折断了太空船，这应该归咎于质量管理的失败。质量管理是企业品牌的保护伞,没有一个良好的质量管理体系那么公司的产品的质量就没有保障。质量是是企业的品牌之根，质量就是企业的竞争力。对于质量管理的建议有如下几点: 1、发挥质量管理体系的系统规划能力，以其作为基础，对各环节进行细化和量化，重点、关键过程的明确、规范化、流程化。 2、企业应确定质量定位，处理好与相关部门之间的利益关系，酿造公司质量文化。 3、以质量策划为重点进行预防控制，结合事后检验分析、追踪功能，持续改进。 4、参与产品设计验证、打样、试投的预防控制，推动实施可靠性评估，使风险量化。 5、内部质量成本的控制，如健全质量，明确各岗位职责、权限，参与工艺改善，提高检验人员能力，合理编制人力资源，对不合格品的有效管控，提高对仪器的监控能力。 6、质量目标的建立及各部合理的分解目标，对目标进行绩效考核。 八、从管理角度讲，保证成功返回地球的关键因素有哪些? 答:我们认为保证阿波罗13号成功返回地球的关键因素有以下几点: 1、具有清晰的目标。 有一个清晰的目标比其它任何因素都更能保证一个成功的项目。阿波罗计划的目标就是要使人类能够在月球登陆。 信息系统项目必须要有清晰的目标才能成功。在工作说明书或者类似的文档中，关于项目的目标、里程碑、和需求的完整阐述可以确保每个人对于项目的目的和交付物有着共同的认识。 2、优秀的团队成员。阿波罗的宇航员都是精英中的精英。他们都是从顶级赛事和空军飞行员中挑选出来的，是所能找到的最合格和最有能力的人。 要获得信息系统项目的成功，你必须去寻找那些能够找到的最好的人员，特别是项目经理和骨干技术人员。 3、用最好的设备和技术来支持项目小组。阿波罗项目能够达成其让人登录月球的目标是靠其运用了在那个时代最好的技术。在很多方面，那些技术是专门为了这个项目而创造的。 信息系统项目不能像阿波罗项目那样有本奢侈的空白支票薄，但是，同样有很多的方法来使用技术去推进项目团队的生产力来确保他们的成功。从个人发展系统，到CASE(计算机辅助软件工程)和设计工具，到项目管理软件，甚至是用来方便沟通的电子邮件，对于这些技术为项目在生产力和质量上带来的提高来讲，其初期投入的费用是完全值得的。 4、团队之间的沟通。沟通对于企业管理尤其是危机处理至关重要，洛威尔非常强调这一点。试想，如果三位宇航员在这场灾难面前未能细致交流，如果地面支持系统内部没有进行高效协调，如果宇航员与地面专家之间无法准确沟通，自己根本不会有机会站在这里与大家分享外太空求生的种种经历。 5、领导力。领导力，尤其是在危机时刻和重大时刻的决策力，对于企业的长远发展，甚至是企业的生死都意义重大。NASA绕月飞行的决定就是领导力的最好体现 6、即兴应对。当飞船被损，阿波罗13号的任务团队必须靠他们的聪明才智来利用所有可用的物品来解决他们的问题。由于他们离地球几十万公里，更换一个二氧化碳净化器来处理船员呼出的二氧化碳是不可能的。因此他们用他们可用的物件制造了一个新的净化器。 7、接受风险。当灾难来临的时候，阿波罗13号的全体船员和任务团队知道他们必须抄近路冒险试试他们是否能幸存下来。通过手动驾驶飞船来将检查项目减最少，当其它的方法是必死无疑的时候，他们采取接受可以计算的风险来保证他们可以幸存下来。 当有灾难袭击一个信息系统项目的时候，项目经理也必须去接受可以计算的风险来帮助项目存活下去。采取新的技术，新的人员和新的流程都是在冒险一搏，可是能确定的是如果保持现在的状态是行不通的，继续这样下去就一定会失败。项目经理必须有胆量做决定去接受风险，同时面对如果失败带来的后果。